leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM


<p><em>Empresas maduras agradecem o esforço pontual, mas não dependem dele para funcionar</em></p>



<p>Em muitas empresas, resolver na base do improviso é motivo de orgulho. Quando algo falha, alguém “dá um jeito”. Quando o prazo aperta, o time vira noite. Quando o processo não funciona, alguém contorna. No curto prazo, isso parece agilidade. No médio, vira um problema sério de gestão. Porque toda vez que alguém dá um jeito, o sistema aprende que não precisa funcionar direito.</p>



<p><a href="https://www.administradores.com.br/noticias/negociar-precisa-ser-um-confronto-este-livro-ensina-como-construir-acordos-com-confianca" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Organizações</a> que dependem excessivamente de soluções informais tendem a perpetuar ineficiências, porque o esforço individual substitui a correção estrutural. Improviso recorrente não é flexibilidade. É sinal de falha de desenho.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando resolver vira regra, não exceção</h2>



<p>O primeiro sinal da cultura do “dar um jeito” é a repetição. Os mesmos problemas aparecem toda semana, com pequenas variações. E toda semana alguém resolve de novo. O erro não é a pessoa ajudar. É o sistema aceitar que isso seja normal.</p>



<p>Com o tempo, o improviso vira expectativa. O processo pode falhar porque alguém vai cobrir. O prazo pode ser irreal porque alguém vai compensar. A gestão deixa de corrigir causa e passa a contar com esforço extra como parte do modelo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível para o time</h2>



<p>Dar um jeito cansa. Exige atenção constante, leitura de contexto, negociação informal e esforço emocional. A pessoa não apenas trabalha. Ela administra falhas que não deveria administrar.</p>



<p>Esse desgaste não aparece em relatórios, mas aparece no comportamento. Irritação crescente, cinismo leve, queda de iniciativa e sensação de injustiça. Quem sempre resolve começa a se sentir explorado. Quem nunca resolve aprende a depender.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O impacto direto nos Negócios</h2>



<p>Negócios baseados em improviso têm dificuldade de escalar. Cada novo cliente, projeto ou pessoa aumenta a complexidade e, com ela, a quantidade de “jeitos” necessários para manter tudo funcionando.</p>



<p>Além disso, o custo operacional cresce sem ser percebido. Horas extras, retrabalho, exceções e correções manuais corroem margem e previsibilidade. A empresa até entrega, mas entrega caro e com risco constante.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Dar um jeito mascara falhas de liderança</h2>



<p>Na maioria das vezes, a cultura do improviso não nasce do time. Nasce da liderança que evita decisões difíceis. Em vez de rever prazo, prioridade ou processo, aceita-se o contorno. Em vez de dizer não, pede-se esforço extra.</p>



<p>O problema é que isso transfere o custo da decisão para o time. O líder evita o desconforto momentâneo e cria desgaste contínuo. Com o tempo, a confiança se deteriora, porque o esforço nunca vira melhoria real.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A diferença entre exceção saudável e padrão tóxico</h2>



<p>Toda empresa precisa improvisar de vez em quando. O que define maturidade é o que acontece depois. A exceção vira aprendizado ou vira rotina?</p>



<p>Quando a resposta é rotina, o improviso vira dívida. Uma dívida que cobra juros em forma de desgaste humano, falhas recorrentes e dificuldade de crescimento.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como quebrar a cultura do “dar um jeito”</h2>



<p>O primeiro passo é nomear o padrão. Quais problemas só existem porque alguém sempre resolve? Isso revela onde o sistema está falhando.</p>



<p>O segundo passo é transformar improviso recorrente em decisão estrutural. Se algo acontece sempre, não é exceção. É processo mal desenhado.</p>



<p>O terceiro passo é proteger quem para de “dar um jeito”. Quando alguém recusa o contorno e pede correção, essa pessoa precisa de apoio, não de cobrança. Caso contrário, o sistema volta ao velho hábito.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que expõe o problema real</h2>



<p>Se ninguém desse um jeito, o que quebraria de verdade? A resposta mostra exatamente onde a gestão precisa atuar.</p>



<p>No fim, dar um jeito pode salvar o dia. Mas não pode ser estratégia. Empresas maduras agradecem o esforço pontual, mas não dependem dele para funcionar. Elas usam o improviso como sinal de alerta, não como modelo de operação. Porque, quando o sistema funciona, o time trabalha melhor, com menos desgaste e muito mais clareza. E isso é gestão de verdade, não heroísmo recorrente.</p>



<p></p>


Este tipo de cultura esconde problemas de gestão

Empresas maduras agradecem o esforço pontual, mas não dependem dele para funcionar

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2024/04/19211931/Captura-de-tela-2024-04-19-211859.jpg

Home

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>Uma obra que explica por que algumas soluções se tornam indispensáveis no dia a dia e oferece um modelo prático para quem deseja construir produtos que engajam de forma consistente e sustentável</em></p>



<p>Alguns produtos entram na nossa rotina quase sem pedir permissão. Eles não dependem de propaganda agressiva nem de grandes campanhas para manter usuários engajados. Simplesmente voltamos a eles, dia após dia, muitas vezes sem perceber o motivo real. Entender esse fenômeno se tornou essencial para quem cria negócios, produtos digitais ou experiências que precisam competir pela atenção.</p>



<p>É exatamente isso que <strong>Nir Eyal</strong> se propõe a explicar em <a href="https://amzn.to/4jKc1qL">“Hooked (Engajado)”</a>. O livro investiga por que certos produtos se tornam parte do cotidiano das pessoas enquanto outros, mesmo bem divulgados, desaparecem rapidamente. A resposta não está apenas em design bonito ou tecnologia avançada, mas em como o comportamento humano funciona.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O modelo por trás dos produtos que criam hábito</h2>



<p>O ponto central do livro é o chamado <strong>Modelo Hooked</strong>, uma estrutura psicológica que descreve como hábitos são formados. Nir Eyal mostra que produtos de sucesso seguem um padrão recorrente, que conduz o usuário de forma quase imperceptível a repetir comportamentos.</p>



<p>Ao longo do texto, o autor conecta conceitos da psicologia comportamental com exemplos do mundo real, explicando como pequenas interações, quando bem desenhadas, criam ciclos de engajamento. O mérito do livro está em traduzir ciência em lógica prática, sem transformar o tema em algo excessivamente técnico.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Engajamento não é vício, é intenção bem direcionada</h2>



<p>Um dos aspectos mais interessantes de “Hooked” é o cuidado em diferenciar engajamento de manipulação. Nir Eyal defende que criar hábitos não significa explorar o usuário, mas oferecer soluções reais para problemas recorrentes. Produtos que prosperam são aqueles que resolvem dores frequentes e se encaixam naturalmente na vida das pessoas.</p>



<p>O autor reforça que o engajamento sustentável nasce quando o usuário percebe valor contínuo na experiência. Quando isso acontece, a repetição deixa de ser esforço e passa a ser consequência.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Um guia prático para criadores, empreendedores e líderes</h2>



<p>Escrito a partir da experiência de Eyal como consultor e fundador de startups, o livro funciona como um manual aplicável. Ele não se limita a analisar grandes empresas de tecnologia, mas mostra como qualquer negócio pode usar os princípios do Modelo Hooked para melhorar produtos, serviços e até processos internos.</p>



<p>A leitura ajuda empreendedores, profissionais de produto, marketing e inovação a entenderem como projetar experiências mais relevantes, reduzindo a dependência de publicidade constante e fortalecendo o relacionamento com o usuário ao longo do tempo.</p>

Por que alguns aplicativos viram hábito? Este livro explica exatamente como isso acontece

<p><em>Talentos raramente saem por impulso. Eles saem depois de concluir, em silêncio, que já entregam mais do que aprendem</em></p>



<p><a href="https://www.administradores.com.br/noticias/como-delegar-sem-aliviar-a-culpa-trava-a-lideranca" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Empresas</a> costumam explicar a saída de bons profissionais com argumentos simples: proposta melhor, salário mais alto, mercado aquecido. Dinheiro importa, claro. Mas, na maioria das vezes, ele não é o fator decisivo. Pessoas talentosas costumam sair quando percebem que pararam de crescer, mesmo continuando a entregar. O problema não é remuneração. É estagnação disfarçada de estabilidade.</p>



<p>Profissionais de alta performance tendem a se desligar quando não enxergam progresso real em aprendizado, autonomia ou impacto, mesmo em ambientes bem pagos e com bom clima. Retenção sustentável depende mais de perspectiva de crescimento do que de incentivos financeiros isolados.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O sinal inicial quase sempre é silencioso</h2>



<p>Antes de sair, o talento muda de comportamento. Propõe menos, questiona menos, se expõe menos. Continua entregando, mas reduz investimento emocional. Para a liderança, parece maturidade ou acomodação. Na prática, é proteção.</p>



<p>Esse silêncio é perigoso porque não gera alerta imediato. O profissional não reclama, não ameaça sair e não cria conflito. Ele apenas começa a se preparar internamente para outro ciclo. Quando a saída acontece, a empresa se surpreende, mas os sinais estavam lá.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Crescimento não é promoção automática</h2>



<p>Um erro comum é associar crescimento apenas a cargo. Nem todo profissional quer virar gestor, nem toda evolução passa por um novo título. Crescimento pode ser ampliar escopo, aumentar autonomia, lidar com problemas mais complexos ou participar de decisões relevantes.</p>



<p>Quando a empresa não oferece essas camadas de desenvolvimento, o trabalho vira repetição. A pessoa faz bem, mas faz sempre o mesmo. E fazer bem algo que não evolui vira tédio para quem tem ambição saudável.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A armadilha do “ele está indo bem, então deixa”</h2>



<p>Líderes costumam investir mais atenção em quem está com dificuldade. Quem vai bem recebe menos conversa, menos feedback e menos desafio. A lógica parece eficiente, mas cria um efeito colateral grave: os melhores ficam invisíveis.</p>



<p>Sem conversa sobre próximos passos, o profissional interpreta que já chegou ao limite ali dentro. Não porque não haja oportunidade, mas porque ninguém explicitou. E, quando o crescimento não é nomeado, ele é buscado fora.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O impacto disso nos Negócios</h2>



<p>A saída de talentos não afeta só a operação. Afeta cultura, ritmo e padrão. Pessoas boas elevam o nível ao redor. Quando saem, levam referência, história e critério. O time sente, mesmo que o organograma seja preenchido rápido.</p>



<p>Além disso, a empresa entra em um ciclo caro: perde quem já estava integrado, contrata alguém novo, reinicia onboarding e corre o risco de repetir o mesmo erro estrutural. O problema não é retenção pontual. É modelo de desenvolvimento fraco.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que talentos procuram quando não falam abertamente</h2>



<p>Eles procuram três coisas simples. Primeiro, desafio proporcional à capacidade. Não mais volume, mas mais complexidade. Segundo, autonomia real para decidir e aprender. Terceiro, visibilidade de impacto. Saber que o trabalho importa para algo maior do que a tarefa.</p>



<p>Quando essas três coisas não aparecem, o dinheiro vira justificativa aceitável para sair. Não é a causa. É o argumento final.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como evitar perder gente boa sem inflar estrutura</h2>



<p>O primeiro passo é conversar sobre crescimento sem promessa vazia. Perguntar: o que você quer aprender no próximo ano? Que tipo de problema te desafia hoje? Essas perguntas mudam a relação.</p>



<p>O segundo passo é criar crescimento lateral valorizado. Projetos estratégicos, papéis temporários, participação em decisões-chave. Isso desenvolve sem precisar promover todo mundo.</p>



<p>O terceiro passo é feedback de futuro, não só de passado. Não apenas “como você foi”, mas “onde você pode ir aqui dentro”. Sem essa conversa, o profissional desenha o futuro sozinho.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que revela o risco antes da saída</h2>



<p>Se essa pessoa pedir demissão amanhã, você ficaria surpreso? Se a resposta for “um pouco”, provavelmente o crescimento dela já estava travado há mais tempo do que você percebeu.</p>



<p>No fim, talentos raramente saem por impulso. Eles saem depois de concluir, em silêncio, que já entregam mais do que aprendem. Empresas que entendem isso param de competir só por salário e começam a competir por algo mais forte: espaço real para evolução. E isso, no médio prazo, custa menos e sustenta muito mais.</p>



<p></p>

Quando o talento sai, quase nunca é só por dinheiro; entenda o real motivo

<p><em>Nova turnê mundial marca a reunião completa do BTS após quase três anos de hiato</em></p>



<p>O <a href="https://pt.wikipedia.org/wiki/BTS" target="_blank" rel="noreferrer noopener">BTS</a>, maior fenômeno global do k-pop, anunciou nesta terça-feira (13) que está oficialmente de volta aos palcos. A nova turnê mundial marca a reunião completa do grupo após quase três anos de hiato — um período que não foi motivado por crise criativa ou estratégia de mercado, mas por uma exigência legal inescapável na Coreia do Sul: o serviço militar obrigatório.</p>



<p>A turnê passará pelo Brasil com três shows em São Paulo, nos dias 28, 30 e 31 de outubro. Ainda não há informações sobre local ou início das vendas, mas o anúncio já mobiliza milhões de fãs. Será a primeira vez que os sete integrantes se apresentam juntos desde 2022.</p>



<p>A pausa, embora tenha interrompido temporariamente uma das máquinas de entretenimento mais lucrativas do mundo, reflete uma regra que nem mesmo estrelas globais conseguem driblar.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Por que o BTS precisou parar?</h2>



<p>Na Coreia do Sul, todos os homens considerados aptos, entre 18 e 28 anos, são obrigados a prestar serviço militar por um período que varia entre 18 e 21 meses. A exigência está diretamente ligada ao contexto geopolítico do país, que tecnicamente permanece em guerra com a Coreia do Norte desde os anos 1950.</p>



<p>Ao longo da história recente, o tema gerou debates sobre possíveis exceções para artistas e atletas de alto impacto cultural. Ainda assim, o governo sul-coreano manteve a regra: não há isenção automática para celebridades do entretenimento, mesmo aquelas que movimentam bilhões de dólares e projetam a imagem do país globalmente.</p>



<p>O BTS chegou a ser citado como exemplo máximo dessa discussão. Apesar da relevância cultural e econômica do grupo, seus integrantes optaram por cumprir o dever militar, encerrando qualquer especulação sobre privilégios.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como foi o alistamento dos integrantes</h2>



<p>O processo ocorreu de forma escalonada. Jin, o integrante mais velho, foi o primeiro a se alistar e foi dispensado em junho de 2024. J-Hope concluiu o serviço em outubro do mesmo ano. RM, V, Jimin e Jungkook finalizaram seus períodos em junho de 2025.</p>



<p>Suga, o último a ser liberado, exerceu a função de agente do serviço social, uma alternativa prevista para pessoas consideradas inapta ao serviço militar tradicional por razões médicas ou físicas. No caso do rapper, uma lesão no ombro justificou sua designação. Essa modalidade envolve atividades em escolas, hospitais, prédios públicos e serviços administrativos do Estado.</p>



<p>Com a dispensa de Suga, no dia 21 de junho, o BTS finalmente encerrou esse capítulo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O impacto de uma pausa</h2>



<p>Desde 2022, o grupo não lançava um projeto coletivo. Durante o hiato, os integrantes seguiram carreiras solo, lançaram álbuns individuais, participaram de programas de variedades e mantiveram presença cultural ativa. Ainda assim, o BTS como grupo permaneceu em silêncio criativo.</p>



<p>“Depois de buscar nossos próprios caminhos, agora estamos voltando a nos reunir, e eu adoro isso para nós”, disse J-Hope em entrevista em 2024. Já V agradeceu publicamente aos fãs pela espera, afirmando que o retorno viria com uma apresentação “muito legal”.</p>



<p>A decisão de pausar turnês, lançamentos e projetos globais por quase três anos é rara na <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/fazer-barulho-ainda-funciona-este-livro-explica-por-que-marketing-nao-e-sobre-atencao-e-sim-sobre-significado" target="_blank" rel="noreferrer noopener">indústria</a> do entretenimento — especialmente para um grupo que estava no auge comercial. Mas, na Coreia do Sul, o serviço militar não é apenas uma obrigação legal; ele carrega forte peso simbólico, associado a cidadania, igualdade e dever coletivo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O retorno e o que vem pela frente</h2>



<p>Além da turnê mundial, o BTS também confirmou que trabalha em um novo álbum, o primeiro desde Proof, lançado em 2022. Poucos detalhes foram divulgados até agora, mas a expectativa é alta.</p>



<p>A volta do grupo marca não apenas o reencontro dos sete integrantes, mas também um momento emblemático da cultura pop global: um lembrete de que, mesmo no topo da indústria musical, há limites impostos pelo Estado, pela história e pela política.</p>



<p>No caso do BTS, o retorno aos palcos não apaga os três anos de ausência — mas os transforma em parte da narrativa que ajudou a consolidar o grupo como um símbolo não só do k-pop, mas da própria Coreia do Sul contemporânea.</p>



<p></p>

Sabia que a banda de k-pop mais popular no mundo pausou suas turnês milionárias por 3 anos para que seus membros cumprissem o serviço militar obrigatório?

<p><em>Essa leitura mostra como equipes podem reduzir riscos, acelerar decisões e transformar problemas complexos em soluções práticas por meio de foco, colaboração e experimentação estruturada</em></p>



<p>Inovar costuma parecer um processo lento, caro e cheio de incertezas. Muitas equipes passam meses debatendo conceitos, criando apresentações e alinhando expectativas, apenas para descobrir, no fim do caminho, que a ideia não funciona na prática. Em um cenário de pressão por resultados rápidos, esse modelo tradicional se tornou insustentável.</p>



<p>É nesse contexto que surge <a href="https://amzn.to/4pHaenQ">“Sprint: O método usado no Google para testar e aplicar novas ideias em apenas cinco dias”</a>, de <strong>Jake Knapp, John Zeratsky e Braden Kowitz</strong>. O livro apresenta uma abordagem direta para transformar problemas complexos em soluções testáveis em uma única semana, sem depender de longos ciclos de planejamento.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Um método criado dentro do Google para acelerar decisões</h2>



<p>Jake Knapp desenvolveu o método Sprint enquanto trabalhava no Google, lidando com desafios que exigiam respostas rápidas e eficazes. A empresa precisava decidir com agilidade, testar hipóteses e aprender antes de investir grandes volumes de tempo e dinheiro. O Sprint nasceu justamente para resolver esse dilema.</p>



<p>Mais tarde, já no Google Ventures, Knapp, Zeratsky e Kowitz aplicaram o método em dezenas de empresas de diferentes setores, de startups a grandes corporações. O livro reúne essas experiências e mostra como o Sprint se consolidou como uma ferramenta confiável para reduzir riscos e acelerar a inovação.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Clareza, foco e colaboração em uma única semana</h2>



<p>Um dos grandes méritos do Sprint está na forma como ele organiza o trabalho coletivo. Em vez de reuniões intermináveis e decisões difusas, o método cria um ritmo claro, com objetivos bem definidos para cada dia. Isso elimina ruídos, evita retrabalho e mantém a equipe concentrada no que realmente importa.</p>



<p>O livro demonstra como a combinação de foco intenso, diversidade de perspectivas e decisões estruturadas permite que ideias ganhem forma rapidamente. Ao final do processo, a equipe não fica apenas com opiniões, mas com um protótipo testado e feedback real de usuários.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Menos achismo, mais aprendizado real</h2>



<p>“Sprint” questiona diretamente a cultura do achismo nos negócios. Em vez de defender ideias com base em hierarquia ou intuição, o método incentiva experimentação rápida e aprendizado prático. O erro deixa de ser um custo alto e passa a ser uma fonte valiosa de informação.</p>



<p>Os autores mostram que testar cedo não significa pensar pequeno. Pelo contrário, significa criar espaço para ideias ambiciosas sem comprometer recursos de forma irreversível. Esse raciocínio torna o Sprint especialmente relevante em ambientes de alta incerteza.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Um livro para quem precisa sair da inércia</h2>



<p>Mais do que um manual de inovação, “Sprint” funciona como um antídoto contra a paralisia decisória. Ele oferece um caminho claro para quem tem uma oportunidade, um problema complexo ou uma ideia que precisa ganhar vida rapidamente.</p>



<p>Empreendedores, líderes, designers e gestores encontram no livro uma metodologia prática para transformar intenção em ação. Em um mundo que valoriza velocidade e aprendizado contínuo, o Sprint se tornou uma das ferramentas mais influentes da inovação moderna.</p>

Este livro vai te ensinar a como testar uma grande ideia em apenas cinco dias

<p><em>Comunicar com clareza, propósito, resultados e necessidades institucionais é essencial para construir relações duradouras de confiança com financiadores e parceiros</em></p>



<p>Por Valdir Cimino*.</p>



<p>As Organizações da Sociedade Civil (OSCs) ocupam papel estratégico na engrenagem social brasileira. São elas que atuam onde o Estado, muitas vezes, não consegue chegar com a agilidade, a escuta e a profundidade necessárias. Em territórios marcados por vulnerabilidade, as OSCs promovem cuidado, acesso a direitos e transformação concreta da realidade, não como exceção, mas como política cotidiana.</p>



<p>Para que essa atuação não seja interrompida, a sustentabilidade institucional precisa ser tratada com o mesmo rigor estratégico aplicado a qualquer organização que pretende gerar valor no longo prazo. Nesse contexto, a captação de recursos deixa de ser uma ação pontual ou emergencial e passa a ocupar um lugar central no planejamento institucional. À luz do Marco Regulatório das Organizações da Sociedade Civil (MROSC – Lei nº 13.019/2014), investir na solidez das OSCs é investir em impacto social consistente, governança qualificada e futuro coletivo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Planejamento além da urgência financeira</h2>



<p>A captação de recursos precisa ser compreendida como um processo permanente, integrado à estratégia organizacional e à gestão. Não se trata apenas de viabilizar projetos específicos, mas de assegurar a continuidade operacional da instituição, garantindo qualidade, previsibilidade e capacidade de resposta diante de desafios sociais cada vez mais complexos.</p>



<p>Custos como equipe técnica e administrativa, encargos trabalhistas, contabilidade, assessoria jurídica, tecnologia, comunicação, aluguel, manutenção de espaços, transporte e insumos compõem o chamado custo institucional. Esses elementos não são acessórios: são a base que sustenta a entrega social. Ignorá-los compromete a eficiência, a governança e, no limite, o próprio impacto da organização.</p>



<p>A diversificação das fontes de financiamento, incluindo parcerias com o poder público, setor privado, doações individuais, fundos e mecanismos de incentivo, amplia a autonomia das OSCs, reduz riscos financeiros e fortalece sua capacidade de planejamento. Superar a visão restritiva que associa financiamento apenas à execução finalística é um passo decisivo para reconhecer que organizações bem estruturadas geram mais impacto social, com maior eficiência e transparência.</p>



<p>Comunicar com clareza, propósito, resultados e necessidades institucionais é essencial para construir relações duradouras de confiança com financiadores e parceiros. Planejar além da emergência significa transformar a captação em ferramenta estratégica de sustentabilidade.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Sustentabilidade institucional e o verdadeiro custo do impacto</h2>



<p>Sustentabilidade vai além do equilíbrio financeiro. Ela envolve dimensões técnicas, políticas e sociais, exigindo visão de longo prazo. A dependência excessiva de projetos de curta duração compromete a continuidade das ações e a consolidação de impactos estruturantes.</p>



<p>Na Associação Viva e Deixe Viver, esse compromisso se traduz em métricas claras e avaliação contínua. Ao analisar o “verdadeiro custo” por cidadão impactado, uma adaptação metodológica do CPM (Custo por Mil) aplicada ao valor social, é possível mensurar com precisão o retorno do investimento humano e financeiro.</p>



<p>Os números evidenciam, de forma concreta, a escala e a eficiência da atuação: a presença territorial da organização se estende por 11 praças, abrangendo cinco estados e o Distrito Federal, com uma rede de cuidado formada por 601 voluntários contadores de histórias que atuam em 89 hospitais. Esse trabalho resulta em mais de 5,6 mil atuações hospitalares, impactando diretamente mais de 118 mil pessoas, entre crianças, adolescentes, familiares e profissionais das áreas de saúde e educação.</p>



<p>Soma-se a isso um consistente engajamento literário e digital, com 12 mil livros lidos presencialmente, quase 2 mil encontros online e mais de 23 mil pessoas alcançadas por cursos e atividades digitais, reforçando que impacto social relevante exige estrutura, método e investimento contínuo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A ciência como aliada da transformação social</h2>



<p>Avaliar resultados não é apenas uma exigência de prestação de contas. Representa uma ferramenta estratégica para aprimorar impactos. A atuação da Viva e Deixe Viver é respaldada por evidências científicas: duas pesquisas institucionais comprovam que a contação de histórias contribui para a redução dos níveis de cortisol, o hormônio do estresse, em pacientes hospitalizados.</p>



<p>Esse dado valida o tripé cultura, educação e saúde como eixo estruturante do desenvolvimento humano. Enquanto a cultura fortalece identidade, a educação amplia autonomia e a saúde garante condições básicas de vida, a integração desses pilares potencializa resultados e contribui para territórios mais resilientes e socialmente justos.</p>



<p>Fortalecer as OSCs é fortalecer a própria democracia. O desafio, à luz do MROSC, é estruturar a sustentabilidade institucional como política permanente, garantindo processos contínuos de transformação social, impacto mensurável e compromisso inegociável com o futuro.<br><br>*<strong>Valdir Cimino</strong> é fundador da Associação Viva e Deixe Viver, coordenador de Práticas Extensionistas na Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP) e diretor da Viva e Eduque.</p>

Captação de recursos: de ação emergencial a pilar estratégico da sustentabilidade institucional

<p><em>A empresa que aprende a inovar sem espetáculo faz algo raro: melhora o presente com disciplina e constrói o futuro com base sólida</em></p>



<p>Toda <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/fazer-barulho-ainda-funciona-este-livro-explica-por-que-marketing-nao-e-sobre-atencao-e-sim-sobre-significado" target="_blank" rel="noreferrer noopener">empresa</a> diz que quer inovar. O problema é que, em muitos casos, “inovação” vira sinônimo de novidade chamativa: um laboratório, um evento interno, um piloto com nome bonito, uma tecnologia da moda. Isso gera narrativa, mas nem sempre gera valor. Enquanto a vitrine brilha, o básico segue emperrado: processos lentos, produto cheio de atrito, decisões demoradas e cliente frustrado.</p>



<p>Iniciativas de inovação fracassam com frequência quando são tratadas como espetáculo paralelo, desconectado da estratégia e das dores reais do negócio. Inovação consistente costuma ser menos glamourosa e mais disciplinada: resolve problemas concretos, com métricas claras e aprendizado acumulado.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O sinal mais comum: muito anúncio, pouca mudança</h2>



<p>Inovação de vitrine aparece quando a empresa investe energia em “parecer moderna”, mas não em operar melhor. Você vê um piloto acontecendo, mas não vê o piloto virar processo. Vê um protótipo, mas não vê integração com produto. Vê um discurso sobre futuro, mas não vê o presente funcionando com menos fricção.</p>



<p>A pergunta que diferencia as duas coisas é simples: isso está mudando a vida do cliente ou só o nosso storytelling? Se a resposta for vaga, é provável que a iniciativa esteja servindo mais à imagem do que ao impacto.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Por que esse tipo de inovação seduz tanto</h2>



<p>Porque ela é confortável. Não mexe no core, não cria conflito com áreas tradicionais e permite celebrar progresso sem enfrentar decisões difíceis. É mais fácil lançar um “programa de inovação” do que cortar um processo ruim. É mais fácil fazer um hackathon do que encarar o retrabalho que todo mundo já naturalizou.</p>



<p>O problema é o custo de oportunidade. Cada hora investida em um show interno é uma hora que não melhora o fluxo real. E, em Negócios, o que não melhora o fluxo tende a piorar com o tempo, porque a complexidade cresce.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Inovação de verdade costuma parecer “simples”</h2>



<p>Inovação útil raramente começa grandiosa. Ela começa com perguntas práticas: onde estamos perdendo tempo? Onde o cliente desiste? Onde a equipe refaz a mesma tarefa? Onde a decisão trava? Melhorar esses pontos não dá manchete, mas muda margem, qualidade e velocidade.</p>



<p>Muitas empresas subestimam o poder do incremental porque ele não parece “disruptivo”. Só que incremental bem feito acumula. E o acúmulo, ao longo de meses, vira vantagem competitiva.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como separar novidade de inovação</h2>



<p>O primeiro filtro é impacto mensurável. Se não existe uma métrica que deve melhorar, não é inovação, é experimento sem dono. O segundo filtro é integração. Se a iniciativa não tem caminho claro para entrar no produto, processo ou rotina, ela vira projeto paralelo.</p>



<p>O terceiro filtro é custo real. Quem vai operar isso depois? Quem vai manter? Se a resposta é “a gente vê depois”, você está criando dívida, não inovação.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O papel da liderança em evitar a armadilha</h2>



<p>Liderança precisa proteger inovação do teatro. Isso significa fazer escolhas: menos projetos, mais profundidade. Significa perguntar, com calma, o que vai parar para que isso exista. E significa tolerar o fato de que inovação útil dá menos aplauso imediato e mais resultado sustentado.</p>



<p>Uma pergunta que ajuda a calibrar: estamos investindo em algo porque é estratégico ou porque é apresentável? Se for apresentável, o risco de vitrine é alto.</p>



<p>No fim, inovação não é colecionar novidades. É criar mudança que permanece. A empresa que aprende a inovar sem espetáculo faz algo raro: melhora o presente com disciplina e constrói o futuro com base sólida. E talvez essa seja a forma mais adulta de inovar: menos brilho para fora, mais eficiência por dentro, mais valor entregue onde realmente importa.</p>

Este tipo de cultura esconde problemas de gestão

Angela Mathias

Leia mais:

Análise competitiva: a conexão entre sua empresa e clientes | Café com ADM 479

Análise competitiva: a conexão entre sua empresa e clientes | Café com ADM 479

Sobre o autor

Angela Mathias

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais notícias deNegócios e Gestão

Este livro vai te ensinar a como testar uma grande ideia em apenas cinco dias

Captação de recursos: de ação emergencial a pilar estratégico da sustentabilidade institucional

Como a inovação de vitrine pode distrair e atrasar o que dá resultado