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Empresas maduras agradecem o esforço pontual, mas não dependem dele para funcionar



Em muitas empresas, resolver na base do improviso é motivo de orgulho. Quando algo falha, alguém “dá um jeito”. Quando o prazo aperta, o time vira noite. Quando o processo não funciona, alguém contorna. No curto prazo, isso parece agilidade. No médio, vira um problema sério de gestão. Porque toda vez que alguém dá um jeito, o sistema aprende que não precisa funcionar direito.



<a href="https://www.administradores.com.br/noticias/negociar-precisa-ser-um-confronto-este-livro-ensina-como-construir-acordos-com-confianca" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Organizações</a> que dependem excessivamente de soluções informais tendem a perpetuar ineficiências, porque o esforço individual substitui a correção estrutural. Improviso recorrente não é flexibilidade. É sinal de falha de desenho.



<h2 class="wp-block-heading">Quando resolver vira regra, não exceção</h2>



O primeiro sinal da cultura do “dar um jeito” é a repetição. Os mesmos problemas aparecem toda semana, com pequenas variações. E toda semana alguém resolve de novo. O erro não é a pessoa ajudar. É o sistema aceitar que isso seja normal.



Com o tempo, o improviso vira expectativa. O processo pode falhar porque alguém vai cobrir. O prazo pode ser irreal porque alguém vai compensar. A gestão deixa de corrigir causa e passa a contar com esforço extra como parte do modelo.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível para o time</h2>



Dar um jeito cansa. Exige atenção constante, leitura de contexto, negociação informal e esforço emocional. A pessoa não apenas trabalha. Ela administra falhas que não deveria administrar.



Esse desgaste não aparece em relatórios, mas aparece no comportamento. Irritação crescente, cinismo leve, queda de iniciativa e sensação de injustiça. Quem sempre resolve começa a se sentir explorado. Quem nunca resolve aprende a depender.



<h2 class="wp-block-heading">O impacto direto nos Negócios</h2>



Negócios baseados em improviso têm dificuldade de escalar. Cada novo cliente, projeto ou pessoa aumenta a complexidade e, com ela, a quantidade de “jeitos” necessários para manter tudo funcionando.



Além disso, o custo operacional cresce sem ser percebido. Horas extras, retrabalho, exceções e correções manuais corroem margem e previsibilidade. A empresa até entrega, mas entrega caro e com risco constante.



<h2 class="wp-block-heading">Dar um jeito mascara falhas de liderança</h2>



Na maioria das vezes, a cultura do improviso não nasce do time. Nasce da liderança que evita decisões difíceis. Em vez de rever prazo, prioridade ou processo, aceita-se o contorno. Em vez de dizer não, pede-se esforço extra.



O problema é que isso transfere o custo da decisão para o time. O líder evita o desconforto momentâneo e cria desgaste contínuo. Com o tempo, a confiança se deteriora, porque o esforço nunca vira melhoria real.



<h2 class="wp-block-heading">A diferença entre exceção saudável e padrão tóxico</h2>



Toda empresa precisa improvisar de vez em quando. O que define maturidade é o que acontece depois. A exceção vira aprendizado ou vira rotina?



Quando a resposta é rotina, o improviso vira dívida. Uma dívida que cobra juros em forma de desgaste humano, falhas recorrentes e dificuldade de crescimento.



<h2 class="wp-block-heading">Como quebrar a cultura do “dar um jeito”</h2>



O primeiro passo é nomear o padrão. Quais problemas só existem porque alguém sempre resolve? Isso revela onde o sistema está falhando.



O segundo passo é transformar improviso recorrente em decisão estrutural. Se algo acontece sempre, não é exceção. É processo mal desenhado.



O terceiro passo é proteger quem para de “dar um jeito”. Quando alguém recusa o contorno e pede correção, essa pessoa precisa de apoio, não de cobrança. Caso contrário, o sistema volta ao velho hábito.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que expõe o problema real</h2>



Se ninguém desse um jeito, o que quebraria de verdade? A resposta mostra exatamente onde a gestão precisa atuar.



No fim, dar um jeito pode salvar o dia. Mas não pode ser estratégia. Empresas maduras agradecem o esforço pontual, mas não dependem dele para funcionar. Elas usam o improviso como sinal de alerta, não como modelo de operação. Porque, quando o sistema funciona, o time trabalha melhor, com menos desgaste e muito mais clareza. E isso é gestão de verdade, não heroísmo recorrente.

Este tipo de cultura esconde problemas de gestão

Empresas maduras agradecem o esforço pontual, mas não dependem dele para funcionar

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Quando alguém que sempre performou bem começa a cair de rendimento, cobrar mais esforço parece uma resposta lógica. Mas a mudança pode ter começado muito antes dos resultados aparecerem.



Durante dois anos, ele foi uma das pessoas mais confiáveis da equipe.



Entregava antes do prazo, assumia responsabilidades e frequentemente fazia mais do que havia sido solicitado.



Nos últimos meses, alguma coisa mudou.



As entregas continuam acontecendo, mas perderam velocidade. O profissional participa menos das discussões, raramente propõe algo novo e parece cumprir apenas aquilo que está combinado.



A conclusão chega rapidamente: ele está desmotivado.



Então começam as tentativas de recuperar o antigo desempenho. Uma conversa sobre atitude. Novas metas. Mais acompanhamento. Talvez um bônus.



Só existe um problema: nenhuma dessas medidas descobre quando aquele profissional decidiu que não valia mais a pena oferecer tanto quanto antes.



Em <a href="https://link.amazon/B0hClMMBS">Sinceridade Radical</a>, Kim Scott discute uma forma de liderança baseada na combinação entre cuidado pessoal e capacidade de confrontar diretamente. A ideia ajuda a enxergar situações em que gestores tentam corrigir comportamentos sem antes criar espaço para descobrir o que os provocou.



<h2 class="wp-block-heading">A queda de desempenho pode ser apenas o sintoma mais visível</h2>



Talvez aquele funcionário tenha sido ignorado duas vezes em decisões relacionadas à própria área.



Talvez esteja assumindo responsabilidades de um cargo acima sem qualquer perspectiva de crescimento.



Pode ter recebido um feedback injusto.



Ou percebido que entregar 120% produz exatamente o mesmo reconhecimento que entregar 80%.



Nenhuma dessas hipóteses significa que o gestor precise concordar com a interpretação do profissional.



Significa apenas que cobrar uma mudança antes de compreender a origem dela pode levar a empresa a tratar o sintoma como se fosse a causa.



<h2 class="wp-block-heading">A conversa muda quando começa com curiosidade</h2>



Há uma diferença enorme entre chamar alguém para dizer:



“Seu desempenho caiu e precisamos que você volte ao nível anterior.”



e iniciar a conversa tentando entender:



“Percebi uma mudança nas últimas semanas e quero entender o que aconteceu.”



A primeira formulação já apresenta diagnóstico e solução.



A segunda permite descobrir informações que talvez nunca tenham chegado ao gestor.



Isso não elimina a cobrança. Se existem responsabilidades que deixaram de ser cumpridas, elas precisam ser discutidas com clareza.



Sinceridade também significa dizer aquilo que está aquém do esperado.



Para quem quiser aprofundar essa combinação entre franqueza e cuidado na gestão, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um Playbook em áudio que explora conceitos importantes de Sinceridade Radical e os aproxima de situações práticas envolvendo feedback, confiança e conversas difíceis.



<h2 class="wp-block-heading">Bons profissionais também aprendem a parar de se esforçar</h2>



Esse processo pode acontecer silenciosamente.



Uma ideia ignorada ensina a sugerir menos.



Uma entrega extraordinária tratada como obrigação ensina a não ultrapassar o combinado.



Uma promessa de desenvolvimento esquecida ensina a não criar expectativa.



Com o tempo, a empresa encontra um profissional diferente daquele que contratou e tenta descobrir onde foi parar sua motivação.



O playbook relacionado a Sinceridade Radical também está disponível na <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a conteúdos que exploram grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias. O conteúdo apresenta algumas das ideias de Kim Scott em um formato voltado à aplicação e pode abrir caminho para quem quiser aprofundar a discussão diretamente na obra original.



Nem toda queda de desempenho terá uma explicação complexa. Às vezes, uma pessoa simplesmente precisa melhorar sua entrega.



Mas, em outros casos, a empresa passa meses tentando recuperar o funcionário que tinha no início sem perceber quantas pequenas experiências ensinaram aquele profissional a deixar de ser exatamente assim.

Se seu melhor funcionário começou a entregar menos, o problema pode não ser falta de motivação

Evento online acontece de 22 a 24 de setembro e reúne nomes ligados ao MIT, Case Western, USC Marshall, Pepperdine e outras instituições para debater carreira, estratégia e transformação das organizações



A inteligência artificial já ocupa espaço central nas discussões sobre o futuro das organizações, das carreiras e dos modelos de gestão. Parte importante desse debate acontece em universidades e centros de pesquisa dos Estados Unidos e da Europa, onde pesquisadores e executivos vêm analisando como automação, agentes inteligentes e novas tecnologias alteram o funcionamento das empresas.



Entre os dias 22 e 24 de setembro, parte dessa discussão chega ao público brasileiro durante a <a href="https://www.sympla.com.br/evento-online/brazil-management-week-2026/3541150">Brazil Management Week 2026</a>. Organizado pela IBS Americas e apresentado por <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/mario-trentim-e-reconhecido-como-microsoft-mvp-pelo-11o-ano-consecutivo-e-explica-o-que-isso-revela-sobre-o-futuro-da-ia-nas-organizacoes">Mario H. Trentim</a>, membro do Board of Directors do PMI, o evento reunirá 13 especialistas internacionais ligados a instituições como Pepperdine University, Case Western Reserve University, MIT, USC Marshall School of Business, Ludwig-Maximilians-Universität München, Rensselaer Polytechnic Institute e Henley Business School.



<h2 class="wp-block-heading">Três dias para discutir carreira, empresas e inteligência artificial</h2>



A programação foi organizada em torno de três frentes diretamente relacionadas às mudanças provocadas pela IA no ambiente de negócios.



No dia 22 de setembro, o tema será “O Profissional da Era da IA”, com discussões sobre como competências, liderança e trajetórias profissionais estão sendo transformadas à medida que sistemas inteligentes assumem parte das atividades analíticas.



No dia seguinte, 23 de setembro, o foco passa para “O Novo Perfil das Empresas”. A programação pretende analisar como organizações estão redesenhando estratégias, processos e operações conforme a inteligência artificial deixa de ocupar apenas projetos experimentais e passa a integrar a infraestrutura dos negócios.



O encerramento, em 24 de setembro, terá como tema “O Futuro Já Começou”, com casos relacionados a automação avançada, agentes autônomos e utilização da inteligência artificial em escala.



Todas as atividades serão realizadas online, pelo YouTube, das 16h às 18h.



<h2 class="wp-block-heading">Debate busca ir além da adoção de ferramentas</h2>



A proposta da Brazil Management Week é discutir inteligência artificial a partir de seus efeitos sobre decisões, estruturas organizacionais e modelos de trabalho, e não apenas apresentar novas ferramentas.



“Não se trata de outra rodada de entusiasmo com IA. Os especialistas confirmados têm publicações em periódicos indexados e experiência aplicada em empresas reais. A diferença entre este evento e a maioria das discussões sobre IA no Brasil é que aqui a barra é acadêmica.”



A presença de pesquisadores e profissionais ligados a universidades internacionais também busca aproximar o público brasileiro de discussões que vêm ganhando espaço no ambiente acadêmico e empresarial fora do país.



<h2 class="wp-block-heading">Automação aumenta pressão sobre gestores</h2>



O contexto ajuda a explicar a escolha dos temas. O McKinsey Global Institute estima que, até 2030, cerca de 30% das horas trabalhadas em atividades de gestão poderão ser executadas por sistemas automatizados.



Ao mesmo tempo, o relatório Future of Jobs 2025, do Fórum Econômico Mundial, aponta competências como raciocínio analítico e adaptabilidade entre aquelas que devem continuar ganhando importância para os empregadores nos próximos anos.



Essas mudanças colocam uma nova questão para lideranças e profissionais. Mais do que aprender a utilizar ferramentas de inteligência artificial, será necessário compreender como elas alteram responsabilidades, processos de decisão, estruturas de equipes e as próprias competências exigidas para ocupar posições de liderança.



<h2 class="wp-block-heading">Evento aproxima executivos brasileiros de discussões internacionais</h2>



A Brazil Management Week 2026 busca criar um espaço para que profissionais brasileiros acompanhem essas transformações a partir de perspectivas acadêmicas e experiências de diferentes mercados.



A programação é voltada a executivos, gestores, empreendedores e profissionais interessados em compreender como inteligência artificial, automação e novos modelos organizacionais podem afetar suas empresas e trajetórias profissionais.



As inscrições são realizadas pelo Sympla. O voucher MARIO50 oferece 50% de desconto até 10 de setembro. O evento acontece de 22 a 24 de setembro, das 16h às 18h, em formato totalmente online.



<a href="https://www.sympla.com.br/evento-online/brazil-management-week-2026/3541150">Clique aqui e faça sua inscrição!</a>

Brazil Management Week 2026 reúne especialistas internacionais para discutir IA e o futuro da gestão

Quanto mais responsabilidade alguém assume, maior pode ser a tentação de participar de tudo. O problema é que decisões demais também consomem a atenção necessária para aquelas que realmente importam



Um funcionário pergunta se pode conceder uma pequena condição comercial.



Outro quer saber qual versão da apresentação deve enviar.



Surge uma dúvida sobre um processo interno. Depois, uma aprovação de rotina. Em seguida, alguém pede cinco minutos para validar uma escolha que poderia ter feito sozinho.



Nenhuma dessas decisões parece particularmente difícil.



Esse é justamente o perigo.



Ao final do dia, um gestor pode ter tomado dezenas de pequenas decisões e ainda não ter encontrado espaço mental para pensar na expansão da empresa, em uma contratação importante ou na estratégia do próximo ano.



A questão não é simplesmente produtividade. Em <a href="https://link.amazon/B0565WUFX">Essencialismo</a>, Greg McKeown discute como a multiplicação de demandas pode dispersar energia e atenção, enquanto escolhas conscientes ajudam a preservar recursos para aquilo que realmente produz impacto.



<h2 class="wp-block-heading">Um dia cheio de decisões pode esconder poucas decisões importantes</h2>



Existe certo prestígio em ser a pessoa consultada para tudo.



Significa que você conhece a operação. Que confiam no seu julgamento. Que sua opinião tem peso.



Mas existe uma consequência menos confortável: quanto mais respostas dependem de você, menos a organização aprende a funcionar sem você.



O que parece importância também pode ser dependência.



Uma forma de perceber isso é observar a própria agenda durante uma semana e fazer uma pergunta para cada decisão tomada:



“Eu realmente precisava decidir isso?”



Provavelmente algumas respostas serão “não”.



<h2 class="wp-block-heading">O problema não é decidir rápido</h2>



Criar regras para situações recorrentes pode eliminar centenas de decisões desnecessárias.



Se descontos de até determinado limite seguem critérios claros, alguém não precisa perguntar toda vez.



Se a equipe conhece os parâmetros para aprovar uma despesa, cada compra deixa de virar uma consulta.



Se existem critérios objetivos para priorizar demandas, o gestor não precisa reorganizar pessoalmente a fila todos os dias.



A rotina, nesse caso, não serve para engessar a empresa.



Serve para impedir que problemas já resolvidos continuem exigindo novas decisões.



Para quem quiser aprofundar essa discussão sobre escolhas, prioridades e uso consciente da atenção, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um playbook em áudio que explora algumas das principais ideias apresentadas em Essencialismo e mostra como elas podem ser levadas para situações práticas de trabalho e gestão.



<h2 class="wp-block-heading">Os melhores líderes podem passar menos tempo decidindo</h2>



Isso parece contraditório.



Esperamos que alguém em uma posição importante tome muitas decisões. Mas talvez seja mais útil avaliar quais decisões continuam chegando até essa pessoa.



Questões repetitivas podem virar critérios.



Escolhas operacionais podem ganhar responsáveis claros.



Problemas conhecidos podem ter processos definidos.



A atenção do gestor fica reservada para situações em que julgamento, experiência e visão estratégica realmente fazem diferença.



O playbook relacionado a Essencialismo também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do Administradores Premium</a>, que reúne conteúdos sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



A proposta é oferecer contato com ideias que possam ser aplicadas à realidade profissional e também despertar o interesse pelo aprofundamento na obra original de Greg McKeown.



Talvez, portanto, exista uma pergunta melhor do que “quantas decisões importantes eu tomei hoje?”.



Quantas das decisões que tomei hoje poderiam nunca mais precisar chegar até mim?

A maioria das decisões que você toma no trabalho talvez nem devesse chegar até você

Alguns profissionais parecem indispensáveis porque são excelentes. Outros se tornam indispensáveis porque conhecimento, decisões e processos nunca conseguiram sair de suas mãos.



A mensagem chega em uma terça-feira.



Um profissional importante recebeu outra proposta e decidiu sair.



A preocupação inicial é encontrar alguém para substituí-lo. Mas, quando a empresa começa a organizar a transição, surge um problema maior.



Só ele sabe como determinados clientes funcionam.



Só ele conhece algumas etapas do processo.



Existem planilhas que ninguém mais atualiza, decisões que nunca foram documentadas e problemas que todos aprenderam a encaminhar diretamente para ele.



De repente, a empresa percebe que não está perdendo apenas um funcionário.



Está perdendo uma parte da própria memória.



Em <a href="https://link.amazon/B0gZOBlHM">O lado difícil das situações difíceis</a>, Ben Horowitz discute a gestão a partir de situações em que líderes precisam tomar decisões sem respostas confortáveis. A obra ajuda a pensar também sobre um risco que pode permanecer invisível enquanto tudo funciona: organizações que confundem profissionais excelentes com estruturas dependentes.



<h2 class="wp-block-heading">Existe uma diferença entre talento e dependência</h2>



Ter alguém excepcional na equipe é uma vantagem.



Precisar dessa pessoa para que atividades básicas continuem acontecendo é outra coisa.



Um bom teste consiste em imaginar que determinado profissional ficará 30 dias sem qualquer contato com a empresa.



O que para?



Quais decisões ficam sem responsável?



Que informações ninguém consegue encontrar?



Quantas vezes alguém diria: “Só fulano sabe fazer isso”?



Quanto maior essa lista, maior o risco operacional escondido atrás daquele profissional.



<h2 class="wp-block-heading">O funcionário indispensável pode ser um sinal de gestão incompleta</h2>



Empresas costumam celebrar quem resolve tudo.



A pessoa conhece atalhos, antecipa problemas e consegue destravar situações que deixam outros profissionais parados.



O comportamento merece reconhecimento.



Mas existe uma pergunta adicional: o conhecimento dessa pessoa está aumentando a capacidade da empresa ou apenas aumentando a dependência dela?



Um especialista realmente valioso pode continuar sendo difícil de substituir. A diferença está em fazer com que processos, informações e aprendizados importantes permaneçam na organização mesmo quando ele não estiver disponível.



Para quem quiser aprofundar os dilemas menos confortáveis envolvidos em construir e liderar uma empresa, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um playbook em áudio que percorre lições importantes de O lado difícil das situações difíceis e as aproxima de desafios reais enfrentados por gestores e empreendedores.



<h2 class="wp-block-heading">Faça o teste antes que alguém entregue a carta</h2>



Não é necessário esperar uma demissão.



Escolha uma função crítica e pergunte quem conseguiria assumi-la amanhã.



Depois, procure os pontos em que a resposta depende de uma única pessoa.



Pode ser uma senha que ninguém possui, um relacionamento comercial concentrado, um processo não documentado ou simplesmente um conhecimento acumulado que nunca foi compartilhado.



O objetivo não deveria ser tornar bons profissionais facilmente substituíveis.



Deveria ser construir uma empresa capaz de continuar funcionando quando inevitavelmente houver substituições.



O playbook relacionado a O lado difícil das situações difíceis também integra a <a href="https://link.amazon/B0gZOBlHM">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, ao lado de conteúdos sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



Ele oferece um primeiro contato com algumas das experiências e reflexões de Ben Horowitz e pode despertar o interesse pela leitura da obra original, onde esses desafios de gestão são explorados com maior profundidade.



Todo gestor sabe quem são as pessoas mais importantes da equipe.



A pergunta mais incômoda talvez seja outra:



se uma delas não aparecesse amanhã, quanto tempo levaria para a empresa descobrir tudo o que nunca aprendeu sem ela?

A pior hora para descobrir que sua empresa depende de uma pessoa é quando ela pede demissão

Resultados positivos costumam ser interpretados como sinal para continuar. Mas uma estratégia pode estar dando certo e, ainda assim, deixar de ser a melhor escolha para o futuro



As vendas cresceram.



O produto continua lucrativo. Os clientes estão satisfeitos e nenhum indicador exige uma mudança urgente.



Então alguém propõe reduzir os investimentos naquela operação para apostar em outra frente.



A reação parece previsível:



“Por que mexer no que está funcionando?”



A pergunta faz sentido. Mas também pode prender empresas a uma lógica perigosa: esperar que uma estratégia comece a fracassar para só então considerar abandoná-la.



Em <a href="https://link.amazon/B031w7hro">Jogue Para Vencer</a>, A.G. Lafley e Roger Martin tratam estratégia como um conjunto de escolhas sobre onde competir, como vencer e quais capacidades desenvolver. Isso também significa aceitar uma ideia desconfortável: escolher um caminho exige deixar outros para trás.



<h2 class="wp-block-heading">O sucesso de hoje pode competir com o sucesso de amanhã</h2>



Imagine uma empresa que possui um produto responsável por boa parte de sua receita.



Ele ainda cresce 5% ao ano.



Ao mesmo tempo, uma nova categoria começa a surgir e apresenta potencial muito maior. Entrar nela exigiria investimento, profissionais e atenção da liderança.



Recursos que hoje estão comprometidos com o negócio atual.



Nesse cenário, a comparação relevante talvez não seja entre continuar ganhando dinheiro ou parar de ganhar.



Ela pode estar entre ganhar 5% a mais onde a empresa já está e construir uma posição em um mercado que pode determinar os próximos dez anos.



<h2 class="wp-block-heading">Estratégia também exige abandonar coisas boas</h2>



Essa é uma das decisões mais difíceis porque não existe um problema evidente para justificar a mudança.



Quando uma operação dá prejuízo, encerrá-la pode ser doloroso, mas os números fornecem um argumento.



Quando ela ainda funciona, desistir parece desperdício.



Só que recursos são limitados.



Cada milhão investido em uma frente deixa de financiar outra. Cada executivo concentrado em um mercado não está pensando no próximo. Cada prioridade preservada ocupa espaço que poderia ser usado por uma nova.



Para quem quiser explorar melhor essa lógica de escolhas e renúncias, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um playbook em áudio que examina conceitos centrais apresentados em Jogue para vencer e os conecta a decisões práticas sobre posicionamento, capacidades e vantagem competitiva.



<h2 class="wp-block-heading">A Kodak não é a única história que deveria preocupar empresas</h2>



Casos famosos de organizações surpreendidas por mudanças tecnológicas podem criar uma impressão enganosa: a ameaça sempre virá de algo que a liderança não percebeu.



Nem sempre.



Às vezes, a empresa enxerga a próxima oportunidade perfeitamente.



O problema é que o negócio atual continua bom demais para ser deixado de lado.



Por isso, uma discussão estratégica não deveria começar apenas quando os números ficam vermelhos.



O playbook relacionado a Jogue Para Vencer também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, que reúne conteúdos sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias. Ele oferece uma introdução às reflexões de Lafley e Martin e pode despertar o interesse em aprofundar o modelo estratégico diretamente na obra original.



Empresas costumam perguntar quais atividades deveriam interromper porque não funcionam mais.



Talvez exista uma pergunta muito mais difícil:



O que ainda funciona, mas já não merece receber o futuro da empresa?

Este livro mostra por que o melhor momento para desistir pode ser quando tudo parece estar funcionando

Quando uma estratégia começa a falhar, adicionar controles, reuniões e etapas parece prudente. O problema é que a tentativa de corrigir pode tornar a operação ainda mais difícil de consertar



O projeto atrasou.



A primeira reação foi criar uma reunião semanal de acompanhamento.



Os atrasos continuaram. Surgiu uma planilha de controle.



Depois vieram aprovações adicionais, relatórios de status e uma nova reunião para alinhar as áreas envolvidas.



Três meses depois, o projeto ainda está atrasado. Só que agora a equipe também precisa administrar toda a estrutura criada para impedir que ele atrasasse.



Existe uma armadilha interessante aí: quando alguma coisa não funciona, nossa tendência pode ser adicionar antes de considerar retirar.



Em <a href="https://link.amazon/B09sOgGEd">Adapte-se</a><a href="https://link.amazon/B09sOgGEd">, Tim Harford</a> discute a importância da experimentação, do aprendizado com erros e da capacidade de abandonar caminhos que não funcionam. A lógica ajuda a olhar de outra maneira para empresas que respondem a problemas aumentando continuamente a complexidade.



<h2 class="wp-block-heading">Toda solução nova também pode criar um novo problema</h2>



Imagine que uma entrega tenha atrasado porque três áreas não sabem exatamente quem possui autoridade para aprová-la.



Criar mais uma reunião pode melhorar a comunicação.



Mas não resolve necessariamente a indefinição.



A empresa passa a conversar melhor sobre o mesmo problema.



Esse padrão pode aparecer em diferentes situações. Um formulário é criado porque informações chegam incompletas. Uma aprovação adicional surge depois de um erro. Um relatório nasce porque alguém ficou sem visibilidade.



Individualmente, cada solução parece razoável.



Somadas, elas podem construir uma operação em que corrigir exceções se torna mais trabalhoso do que executar o processo original.



<h2 class="wp-block-heading">Antes de adicionar alguma coisa, tente retirar uma</h2>



Quando um problema reaparece, uma pergunta pouco intuitiva pode ajudar:



“O que podemos eliminar para que isso funcione melhor?”



Talvez uma etapa esteja duplicada.



Talvez existam duas pessoas aprovando algo que poderia ter apenas um responsável.



Talvez um processo criado há três anos continue existindo mesmo depois de desaparecer a razão que o originou.



Para quem quiser explorar melhor como organizações podem aprender, testar e corrigir caminhos sem transformar cada falha em mais complexidade, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um playbook em áudio que percorre ideias importantes de Adapte-se e discute como elas podem ser aplicadas a decisões e problemas reais de gestão.



<h2 class="wp-block-heading">Algumas empresas acumulam soluções antigas</h2>



Esse é um risco especialmente difícil de perceber porque processos raramente parecem absurdos quando são criados.



Eles nascem para resolver problemas reais.



A questão é descobrir se continuam necessários depois que esses problemas mudaram ou desapareceram.



Por isso, adaptar uma organização não significa apenas experimentar coisas novas. Também exige reconhecer quando uma solução deixou de ajudar.



O playbook relacionado a Adapte-se integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do Administradores Premium</a>, ao lado de conteúdos sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



Ele funciona como uma porta de entrada para algumas das provocações de Tim Harford e pode despertar o interesse em aprofundá-las diretamente na obra original.



Da próxima vez que um processo falhar, portanto, talvez a primeira pergunta não deva ser “o que está faltando?”.



Pode ser mais útil descobrir o que está sobrando.

Este tipo de cultura esconde problemas de gestão

Angela Mathias

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