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Nova turnê mundial marca a reunião completa do BTS após quase três anos de hiato



O <a href="https://pt.wikipedia.org/wiki/BTS" target="_blank" rel="noreferrer noopener">BTS</a>, maior fenômeno global do k-pop, anunciou nesta terça-feira (13) que está oficialmente de volta aos palcos. A nova turnê mundial marca a reunião completa do grupo após quase três anos de hiato — um período que não foi motivado por crise criativa ou estratégia de mercado, mas por uma exigência legal inescapável na Coreia do Sul: o serviço militar obrigatório.



A turnê passará pelo Brasil com três shows em São Paulo, nos dias 28, 30 e 31 de outubro. Ainda não há informações sobre local ou início das vendas, mas o anúncio já mobiliza milhões de fãs. Será a primeira vez que os sete integrantes se apresentam juntos desde 2022.



A pausa, embora tenha interrompido temporariamente uma das máquinas de entretenimento mais lucrativas do mundo, reflete uma regra que nem mesmo estrelas globais conseguem driblar.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o BTS precisou parar?</h2>



Na Coreia do Sul, todos os homens considerados aptos, entre 18 e 28 anos, são obrigados a prestar serviço militar por um período que varia entre 18 e 21 meses. A exigência está diretamente ligada ao contexto geopolítico do país, que tecnicamente permanece em guerra com a Coreia do Norte desde os anos 1950.



Ao longo da história recente, o tema gerou debates sobre possíveis exceções para artistas e atletas de alto impacto cultural. Ainda assim, o governo sul-coreano manteve a regra: não há isenção automática para celebridades do entretenimento, mesmo aquelas que movimentam bilhões de dólares e projetam a imagem do país globalmente.



O BTS chegou a ser citado como exemplo máximo dessa discussão. Apesar da relevância cultural e econômica do grupo, seus integrantes optaram por cumprir o dever militar, encerrando qualquer especulação sobre privilégios.



<h2 class="wp-block-heading">Como foi o alistamento dos integrantes</h2>



O processo ocorreu de forma escalonada. Jin, o integrante mais velho, foi o primeiro a se alistar e foi dispensado em junho de 2024. J-Hope concluiu o serviço em outubro do mesmo ano. RM, V, Jimin e Jungkook finalizaram seus períodos em junho de 2025.



Suga, o último a ser liberado, exerceu a função de agente do serviço social, uma alternativa prevista para pessoas consideradas inapta ao serviço militar tradicional por razões médicas ou físicas. No caso do rapper, uma lesão no ombro justificou sua designação. Essa modalidade envolve atividades em escolas, hospitais, prédios públicos e serviços administrativos do Estado.



Com a dispensa de Suga, no dia 21 de junho, o BTS finalmente encerrou esse capítulo.



<h2 class="wp-block-heading">O impacto de uma pausa</h2>



Desde 2022, o grupo não lançava um projeto coletivo. Durante o hiato, os integrantes seguiram carreiras solo, lançaram álbuns individuais, participaram de programas de variedades e mantiveram presença cultural ativa. Ainda assim, o BTS como grupo permaneceu em silêncio criativo.



“Depois de buscar nossos próprios caminhos, agora estamos voltando a nos reunir, e eu adoro isso para nós”, disse J-Hope em entrevista em 2024. Já V agradeceu publicamente aos fãs pela espera, afirmando que o retorno viria com uma apresentação “muito legal”.



A decisão de pausar turnês, lançamentos e projetos globais por quase três anos é rara na <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/fazer-barulho-ainda-funciona-este-livro-explica-por-que-marketing-nao-e-sobre-atencao-e-sim-sobre-significado" target="_blank" rel="noreferrer noopener">indústria</a> do entretenimento — especialmente para um grupo que estava no auge comercial. Mas, na Coreia do Sul, o serviço militar não é apenas uma obrigação legal; ele carrega forte peso simbólico, associado a cidadania, igualdade e dever coletivo.



<h2 class="wp-block-heading">O retorno e o que vem pela frente</h2>



Além da turnê mundial, o BTS também confirmou que trabalha em um novo álbum, o primeiro desde Proof, lançado em 2022. Poucos detalhes foram divulgados até agora, mas a expectativa é alta.



A volta do grupo marca não apenas o reencontro dos sete integrantes, mas também um momento emblemático da cultura pop global: um lembrete de que, mesmo no topo da indústria musical, há limites impostos pelo Estado, pela história e pela política.



No caso do BTS, o retorno aos palcos não apaga os três anos de ausência — mas os transforma em parte da narrativa que ajudou a consolidar o grupo como um símbolo não só do k-pop, mas da própria Coreia do Sul contemporânea.

Sabia que a banda de k-pop mais popular no mundo pausou suas turnês milionárias por 3 anos para que seus membros cumprissem o serviço militar obrigatório?

Nova turnê mundial marca a reunião completa do BTS após quase três anos de hiato

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Durante décadas, o mundo corporativo promoveu uma imagem muito clara do líder ideal.



Uma pessoa que sempre transmite segurança.



Nunca demonstra dúvidas.



Mantém o controle em qualquer situação.



E parece ter resposta para todos os problemas.



Mas Brené Brown questiona diretamente essa visão em <a href="https://link.amazon/B0hASxHpT">A Coragem de Liderar</a>. Baseando-se em mais de duas décadas de pesquisas sobre coragem, confiança e comportamento humano, a autora defende que a tentativa de parecer invulnerável pode enfraquecer justamente aquilo que líderes mais precisam construir: confiança.



Segundo Brown, liderar não exige perfeição. Exige coragem para enfrentar conversas difíceis, admitir limitações e criar relações baseadas em autenticidade.



<h2 class="wp-block-heading">Vulnerabilidade não significa fragilidade</h2>



Um dos conceitos mais conhecidos da autora é também um dos mais mal interpretados.



Para Brené Brown, vulnerabilidade não é exposição descontrolada nem demonstração de fragilidade emocional.



Ela define vulnerabilidade como disposição para enfrentar situações em que não existe garantia de sucesso.



Pedir ajuda.



Dar um feedback difícil.



Reconhecer um erro.



Assumir uma decisão impopular.



Iniciar uma conversa delicada.



Todas essas situações exigem coragem justamente porque envolvem incerteza.



<h2 class="wp-block-heading">O impacto na liderança</h2>



No ambiente corporativo, muitos gestores acreditam que demonstrar dúvidas pode comprometer sua autoridade.



Entretanto, Brown argumenta que esconder permanentemente as próprias limitações produz outro efeito.



As equipes deixam de enxergar autenticidade.



Conversas importantes deixam de acontecer.



Problemas permanecem ocultos.



A confiança enfraquece.



Líderes que conseguem equilibrar firmeza com humanidade tendem a criar ambientes mais colaborativos e transparentes.



<h2 class="wp-block-heading">A coragem como competência</h2>



Em A Coragem de Liderar, coragem deixa de ser uma característica inata.



Passa a ser uma habilidade que pode ser desenvolvida.



Isso envolve aprender a lidar com desconforto, ouvir opiniões divergentes, assumir responsabilidades e manter conversas honestas mesmo quando elas parecem difíceis.



<h2 class="wp-block-heading">Uma nova visão sobre liderança</h2>



Em um mercado cada vez mais complexo, onde inovação depende de colaboração e aprendizado constante, a principal contribuição do livro talvez seja justamente esta:



Os melhores líderes não são aqueles que escondem sua humanidade.



São aqueles que a utilizam para fortalecer suas equipes.

O maior mito sobre liderança pode estar impedindo gestores de construir equipes melhores

Parceria entre a Azul Viagens e o Tauá Resort João Pessoa inclui aeronave temática e ações para ampliar a visibilidade do empreendimento no mercado turístico nacional



A Azul Viagens, operadora de turismo da Azul, e o Tauá Resort João Pessoa anunciaram uma parceria estratégica para fortalecer a promoção do novo empreendimento na capital paraibana. Como marco inicial da iniciativa, um Airbus A320neo da companhia recebeu uma pintura especial com a identidade visual do resort, dando início a uma série de ações conjuntas voltadas ao turismo.



A aeronave personalizada integra a campanha de lançamento "Felicidade em Pessoa" e simboliza a união entre uma das maiores operadoras de turismo do país e uma das redes de resorts mais consolidadas do Brasil. A parceria também amplia a oferta de produtos da Azul Viagens em um dos destinos que mais vêm crescendo no Nordeste.



<h2 class="wp-block-heading">Aeronave levará a marca do resort por rotas nacionais e internacionais</h2>



A adesivagem foi realizada no hangar da Azul, em Viracopos (SP), e permanecerá na aeronave de prefixo PR-YRT pelos próximos seis meses. O primeiro voo com a nova identidade visual aconteceu na última quinta-feira (16), ligando Campinas ao Aeroporto Internacional do Galeão, no Rio de Janeiro.



Durante esse período, o avião circulará por toda a malha doméstica da companhia e também realizará voos para destinos da América do Sul, levando a marca do Tauá Resort João Pessoa para diferentes regiões do Brasil e do continente.



A ação faz parte da estratégia da Azul Viagens de impulsionar a visibilidade de João Pessoa, destino que vem registrando crescimento na procura por turistas e se consolidando entre as principais apostas do setor.



<h2 class="wp-block-heading">Pacotes já estão disponíveis pela Azul Viagens</h2>



Além da campanha promocional, os clientes já podem adquirir pacotes completos para o Tauá Resort João Pessoa pelos canais oficiais da Azul Viagens.



As opções incluem passagens aéreas e hospedagem em uma única compra, reunindo os principais serviços da viagem em uma solução integrada para os viajantes.



Segundo Giulliana Mesquita, diretora da Azul Viagens, a parceria reforça o compromisso da operadora em desenvolver novos produtos e ampliar sua atuação em destinos estratégicos.



“Unir a força da Azul Viagens, uma das maiores operadoras de turismo do Brasil, à tradição do Tauá, uma das redes de resorts mais consolidadas do país, representa uma oportunidade importante para ampliarmos a oferta de experiências aos nossos Clientes. João Pessoa é um destino estratégico para a nossa operadora e enxergamos um enorme potencial de crescimento para a região nos próximos anos. Essa parceria reforça nosso compromisso em desenvolver produtos cada vez mais completos e em fortalecer a presença do destino no cenário turístico nacional”, afirma.



<h2 class="wp-block-heading">Parceria marca nova etapa para o Tauá Resort João Pessoa</h2>



Para o Grupo Tauá, a iniciativa representa o início de uma estratégia de fortalecimento da marca e de expansão da presença do novo resort no mercado brasileiro.



De acordo com Lizete Ribeiro, CEO do Grupo Tauá, a parceria reúne empresas que compartilham a proposta de oferecer experiências diferenciadas aos viajantes.



“A parceria com a Azul Viagens nasce do propósito comum de oferecer experiências memoráveis. Estamos muito felizes em construir essa trajetória ao lado de uma companhia que compartilha da nossa visão de excelência, inovação e confiança. Essa aeronave simboliza o início de uma relação que certamente trará resultados importantes para ambas as marcas”, destaca.



Com a aeronave temática percorrendo rotas nacionais e internacionais e a oferta de pacotes integrados, Azul Viagens e Tauá Resort João Pessoa pretendem ampliar o alcance da campanha de lançamento e consolidar o empreendimento como um dos novos destaques do turismo no Nordeste.

Avião da Azul ganha personalização do Tauá para promover novo destino em João Pessoa

As marcas mais lembradas do mercado descobriram que clientes não compram apenas características técnicas. Eles também compram significado, identificação e propósito.



Durante muito tempo, fazer marketing significava destacar preço, qualidade e diferenciais de um produto.



Hoje, isso continua importante, mas já não é suficiente.



Em mercados onde diversas empresas oferecem soluções parecidas, muitas decisões de compra começam antes mesmo da comparação entre preços. Elas nascem da forma como uma marca consegue fazer as pessoas se enxergarem em uma história.



Não por acaso, empresas como Apple, Nike, Patagonia e LEGO são frequentemente lembradas não apenas pelos produtos que vendem, mas pelas narrativas que construíram ao longo dos anos.



<h2 class="wp-block-heading">As pessoas lembram de histórias, não de listas de benefícios</h2>



Imagine duas empresas lançando exatamente o mesmo produto.



A primeira apresenta uma lista com especificações técnicas.



A segunda conta como aquela solução surgiu para resolver um problema real vivido por um cliente.



Dias depois, qual delas provavelmente continuará na memória?



O cérebro humano organiza experiências por meio de narrativas. É assim que aprendemos desde a infância e é por isso que histórias despertam mais atenção do que informações isoladas.



<h2 class="wp-block-heading">Bons produtos explicam. Boas histórias conectam.</h2>



Storytelling não significa inventar histórias emocionantes ou criar campanhas cinematográficas.



Na prática, trata-se de comunicar o propósito por trás de uma empresa, mostrar desafios enfrentados, compartilhar aprendizados e tornar a marca mais humana.



Quando clientes entendem por que uma empresa faz o que faz, passam a enxergar valor além das características do produto.



É justamente essa conexão que fortalece a confiança.



Construir esse tipo de comunicação exige clareza, influência e capacidade de transmitir ideias de forma envolvente. O curso <a href="https://assine.administradores.com.br/comunicacao-pessoal">Comunicação Pessoal</a>, disponível no Administradores Premium, ensina técnicas de comunicação estratégica, linguagem verbal e não verbal, escuta ativa e construção de mensagens capazes de gerar conexão em ambientes profissionais.



<h2 class="wp-block-heading">Toda empresa já possui uma história</h2>



Um erro comum é acreditar que storytelling só funciona para grandes marcas.



Na realidade, qualquer negócio possui elementos capazes de construir uma narrativa.



Como surgiu a empresa?



Qual problema ela decidiu resolver?



Quais dificuldades precisou superar?



Quem são as pessoas por trás da operação?



Essas respostas ajudam clientes a enxergar a organização como algo mais próximo e autêntico.



<h2 class="wp-block-heading">Histórias também fortalecem a cultura</h2>



O storytelling não serve apenas para vender.



Dentro das empresas, histórias ajudam novos colaboradores a compreender valores, reforçam a cultura organizacional e tornam decisões mais coerentes ao longo do tempo.



Muitas organizações utilizam relatos sobre momentos marcantes da empresa para mostrar, na prática, quais comportamentos esperam de suas equipes.



Nesse contexto, histórias funcionam como ferramentas de gestão.



<h2 class="wp-block-heading">O protagonista nem sempre é a empresa</h2>



Uma das maiores diferenças entre marcas memoráveis e marcas esquecidas está em quem ocupa o centro da narrativa.



Empresas que falam apenas de si mesmas costumam gerar pouco engajamento.



Já aquelas que colocam o cliente como protagonista transformam seus produtos em instrumentos que ajudam pessoas a alcançar objetivos, superar desafios ou viver experiências melhores.



O foco deixa de ser "o que vendemos" e passa a ser "o que ajudamos nossos clientes a conquistar".



<h2 class="wp-block-heading">Marcas fortes contam histórias que continuam depois da compra</h2>



No mercado atual, produtos podem ser copiados rapidamente. Histórias, reputação e significado levam anos para serem construídos.



O curso <a href="https://assine.administradores.com.br/comunicacao-pessoal">Comunicação Pessoal</a>, disponível no Administradores Premium, ajuda profissionais e líderes a desenvolver exatamente essa capacidade: 



Comunicar ideias com clareza, criar conexões genuínas e transmitir mensagens que permanecem na memória das pessoas muito depois da conversa terminar.



Empresas continuarão competindo por preço, tecnologia e inovação.



Mas aquelas que também conseguirem construir boas histórias terão algo muito mais difícil de copiar: um espaço permanente na lembrança e na preferência de seus clientes.

Storytelling nos negócios: por que algumas empresas vendem histórias antes de vender produtos

Enquanto novas ferramentas de IA ganham espaço nas empresas, uma das competências mais valorizadas pelos recrutadores continua sendo o domínio de planilhas



Nos últimos anos, a inteligência artificial transformou a forma como profissionais pesquisam informações, criam documentos, analisam dados e automatizam tarefas.



Com tantas mudanças acontecendo ao mesmo tempo, muita gente passou a acreditar que ferramentas tradicionais perderiam espaço.



O Excel, porém, segue desafiando essa previsão. Mesmo com o crescimento da IA, ele continua entre as competências mais exigidas em vagas de emprego e permanece presente na rotina de empresas de praticamente todos os setores.



Para te ajudar a desenvolver essa habilidade, a Hashtag Treinamentos criou a <a href="https://lp.hashtagtreinamentos.com/excel/jornada/inscricao?fonte=administradores">Semana do Excel</a>, uma iniciativa gratuita que acontece entre os dias 20 e 23 de julho.



Durante quatro dias, os participantes aprendem desde os fundamentos da ferramenta até recursos mais avançados, incluindo o uso de inteligência artificial integrada às planilhas, fórmulas amplamente utilizadas pelo mercado e criação de dashboards para análise de dados.



<h2 class="wp-block-heading">A IA precisa de dados organizados</h2>



Ao contrário do que muitos imaginam, inteligência artificial e Excel não competem entre si.



Na prática, uma tecnologia complementa a outra.



Grande parte das informações utilizadas pela IA ainda nasce em planilhas. Organizar dados, estruturar tabelas, validar informações e acompanhar indicadores continuam sendo atividades essenciais para que ferramentas inteligentes entreguem resultados confiáveis.



Por isso, profissionais que dominam Excel conseguem aproveitar muito melhor os recursos oferecidos pela inteligência artificial.



<h2 class="wp-block-heading">Empresas continuam tomando decisões com planilhas</h2>



Mesmo organizações que investem em plataformas sofisticadas de Business Intelligence mantêm o Excel como parte importante de seus processos.



Orçamentos, análises financeiras, projeções, controles operacionais e acompanhamento de metas ainda passam, em algum momento, por uma planilha.



Mais do que conhecer comandos, as empresas procuram profissionais capazes de interpretar dados, identificar tendências e transformar números em informações úteis para a tomada de decisão.



<h2 class="wp-block-heading">Dominar a ferramenta deixou de ser suficiente</h2>



Existe uma diferença importante entre saber preencher uma planilha e utilizar todo o potencial do Excel.



Automações, dashboards, funções avançadas e integração com inteligência artificial passaram a fazer parte da rotina de profissionais que desejam ganhar produtividade e se destacar nas empresas.



Essa evolução explica por que o Excel continua relevante mesmo décadas após seu lançamento: a ferramenta também evoluiu.



<h2 class="wp-block-heading">O diferencial está em combinar tecnologia e conhecimento</h2>



A inteligência artificial continuará transformando o mercado de trabalho nos próximos anos.



Mas isso não significa abandonar ferramentas consolidadas. Pelo contrário: quem consegue combinar IA com competências tradicionais tende a ampliar sua produtividade e criar soluções mais inteligentes para o dia a dia.



Durante os quatro dias da Semana do Excel, da Hashtag Treinamentos, os participantes aprendem como utilizar o Excel em conjunto com recursos de inteligência artificial, desenvolvendo habilidades valorizadas por empresas e recrutadores.



As inscrições são gratuitas e limitadas.



<a href="https://lp.hashtagtreinamentos.com/excel/jornada/inscricao?fonte=administradores">Clique aqui para garantir sua vaga e receber todos os avisos, link das aulas e materiais de apoio.</a>

Por que empresas continuam exigindo Excel mesmo com o avanço da inteligência artificial?

Encontro online acontece no dia 16 de julho, às 20h, e mostra como transformar conhecimento em apresentações que geram conexão, autoridade e impacto



Você pode dominar um assunto, conhecer profundamente seu mercado e ainda assim sair de uma reunião sem ser lembrado. No ambiente profissional, a forma como uma ideia é apresentada costuma influenciar tanto quanto o próprio conteúdo.



Esse será o tema do novo workshop gratuito de Cris Andráde, especialista em posicionamento e autoridade. No dia 16 de julho, às 20h, ele conduz o encontro online <a href="https://forms.gle/D3w3UgswReCLTQMu8">"Os três passos para se tornar inesquecível"</a>, aprofundando conceitos que já fazem parte de suas palestras e mostrando como aplicá-los em situações reais.



<h2 class="wp-block-heading">Comunicação que gera presença</h2>



Segundo Cris Andráde, apresentações marcantes não dependem apenas de oratória ou carisma. Elas são construídas a partir de elementos que despertam emoção, criam identificação e tornam a mensagem memorável.



Durante o workshop, os participantes entenderão como desenvolver esses três pilares de forma prática. Em vez de fórmulas prontas, o conteúdo busca mostrar como adaptar a comunicação à realidade de cada profissional, seja em reuniões, palestras, entrevistas ou apresentações comerciais.



<h2 class="wp-block-heading">Um workshop construído com participação do público</h2>



O encontro terá duração aproximada de uma hora e meia e contará com momentos de interação ao vivo. Além de responder perguntas, Cris fará demonstrações utilizando casos dos próprios participantes.



Em alguns momentos, ele convidará pessoas da audiência para apresentarem sua forma de se comunicar. A partir dessas apresentações, mostrará ajustes capazes de tornar a mensagem mais clara, envolvente e persuasiva.



<h2 class="wp-block-heading">A autoridade continua depois da apresentação</h2>



Para Cris Andráde, a percepção sobre um profissional não depende apenas do que ele diz durante uma apresentação, mas também do que as pessoas encontram quando pesquisam seu nome.



O encontro foi pensado para empreendedores, executivos, vendedores, consultores, palestrantes e profissionais que desejam fortalecer sua imagem, aumentar sua influência e construir uma presença mais consistente no mercado.&nbsp;



Após a inscrição, os participantes terão acesso ao grupo oficial do evento, onde receberão todas as orientações para participar da transmissão ao vivo.



<a href="https://forms.gle/D3w3UgswReCLTQMu8">Clique aqui e faça sua inscrição gratuita.</a>

O que faz uma apresentação ser lembrada dias depois? Cris Andráde vai responder em workshop gratuito

Há uma confusão persistente no mercado brasileiro sobre o que significa governança corporativa. Ela aparece em relatórios anuais, em critérios ESG, em comitês de auditoria, em atas de reunião. Está em toda parte — e, justamente por isso, perdeu precisão. Governança virou sinônimo de compliance: cumprir regras, aprovar documentos, homologar decisões que já foram tomadas por outros.



Mario H. Trentim, membro do Board of Directors do PMI 2025–2027 e detentor do Certificate e do Diploma in Company Direction do Institute of Directors do Reino Unido (IoD UK), tem uma posição diferente — e mais incômoda. Para ele, a maioria dos conselhos brasileiros não governa. Legitima.



"A diferença entre governar e legitimar é substancial, mas a aparência é idêntica. O conselho se reúne, aprova, assina, encaminha. Mas se os Ends — para onde a organização vai, para quem ela existe, a que custo — nunca foram definidos pelo próprio conselho, então o que está sendo aprovado é a agenda da diretoria. Não a estratégia da organização."



Esta distinção — que Trentim atribui ao trabalho de John Carver no modelo de Policy Governance — é o ponto de partida para entender por que alguém que já presidiu o Audit &amp; Risk Committee de uma organização com mais de $200 milhões de receita anual e operações em mais de 200 países ainda investe em formação contínua em governança. E por que, no processo, escolheu o IoD UK.



<h2 class="wp-block-heading">O que governança corporativa deveria ser — e raramente é</h2>



O consenso de mercado, quando se fala em governança corporativa, converge para três eixos: transparência, prestação de contas e conformidade com regulações. São condições necessárias. Não são suficientes.



O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) — referência nacional do tema — define governança como o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas. É uma definição correta. Mas "dirigidas" é o verbo que mais frequentemente escapa da prática real dos conselhos.



John Carver, em seu modelo de Policy Governance, propõe uma distinção que clarifica o problema. O conselho tem uma função exclusiva e insubstituível: definir os Ends — para quem a organização existe, o que ela deve entregar e a que custo. A diretoria executiva, por sua vez, decide os Means: como os Ends serão alcançados. Quando um conselho invade o território dos Means — aprovando orçamentos linha a linha, selecionando fornecedores, validando planos de comunicação — ele abandona sua função essencial e transforma-se num órgão de supervisão operacional. Não de governança.



Carver · Policy Governance "O papel do conselho não é gerir a organização. É garantir que ela seja gerida — e para os fins corretos. Quando o conselho confunde sua função com a da diretoria, ambas ficam sem fazer o que deveriam."



Por que a maioria dos conselhos brasileiros ainda não chegou a essa distinção? Trentim identifica três razões estruturais: a concentração de poder em controlling shareholders que transformam o conselho em câmara de ratificação; a ausência de conselheiros independentes com experiência real de board; e a formação insuficiente em fiduciary duty — a responsabilidade fiduciária que transforma um conselheiro de participante em guardião dos interesses de todos os stakeholders.



Ram Charan e Dennis Carey, em Boards That Lead, documentaram o mesmo problema em mercados mais maduros: conselhos que operam em modo reativo — aprovam o que a diretoria propõe, supervisionam o que já aconteceu — em vez de operarem em modo estratégico, definindo o destino e monitorando a trajetória. A diferença não é de formato. É de mandato.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o IoD UK — e o que a formação cobre</h2>



Quando Mario Trentim decidiu formalizar sua formação em governança, havia opções disponíveis no Brasil e nos Estados Unidos. Ele escolheu o Institute of Directors do Reino Unido. A escolha não é crítica a outras formações — é estratégica.



O IoD UK, fundado em 1903 e com sede em Pall Mall, Londres, é uma das instituições mais antigas e rigorosas de desenvolvimento de conselheiros no mundo. Sua abordagem distingue-se por dois elementos: o foco em fiduciary duty como fundamento — não como apêndice — da formação; e a imersão em jurisprudência britânica e práticas de boards globais que raramente aparecem em programas de outros países.



O Certificate in Company Direction, primeiro nível da formação IoD, cobre os fundamentos da atuação de conselheiro: papel legal e responsabilidades, estrutura de boards, finanças para conselheiros, estratégia no nível de governança, e o que significa representar interesses de stakeholders de forma genuinamente independente. A avaliação inclui provas escritas e estudos de caso — não apenas participação em módulos presenciais.



O Diploma in Company Direction, nível mais avançado e que Trentim também concluiu, aprofunda os temas em dimensões de maior complexidade: estratégia de longo prazo, liderança de board em situações de crise, finanças corporativas avançadas, governança em organizações internacionais e gestão da relação entre board e CEO. É um programa que distingue conselheiros com experiência de conselheiros com formação.



"O que o IoD UK adiciona não é teoria que eu não conhecia. É jurisprudência. É a análise de casos reais de boards que falharam — e por que falharam. É aprender a linguagem de fiduciary duty de forma que você não apenas entende o conceito, mas sabe como ele se aplica quando há pressão real sobre a mesa."



A formação é especialmente relevante para quem atua — ou pretende atuar — em boards internacionais ou em organizações com investidores globais. Nesses contextos, a referência de governança não é apenas o código brasileiro — é um conjunto de expectativas que vêm de reguladores, investidores e parceiros de múltiplas jurisdições.



<h2 class="wp-block-heading">O que Mario aprende como membro do PMI Board</h2>



A experiência mais formativa de Trentim em governança, porém, não é a formação IoD. É o que ele aprende — e continua aprendendo — como membro do Board of Directors do Project Management Institute.



O PMI é uma organização de escala incomum para qualquer brasileiro com experiência de board. Com receita anual superior a $200 milhões, presença em mais de 200 países e uma comunidade de cerca de 7 milhões de profissionais certificados ou em formação, o PMI opera em um nível de complexidade que poucos contextos organizacionais reproduzem: diversidade de perspectivas de mais de dez conselheiros de países e culturas radicalmente diferentes, tensão permanente entre missão sem fins lucrativos e necessidade de sustentabilidade financeira, e accountability para stakeholders com expectativas igualmente radicais — de membros individuais a parceiros corporativos globais.



No Board do PMI, Trentim preside o Audit &amp; Risk Committee — o comitê responsável por supervisionar a integridade financeira, os controles internos, a conformidade legal e a gestão de riscos corporativos da organização, incluindo riscos de segurança cibernética e riscos emergentes relacionados à inteligência artificial. É uma posição que exige, simultaneamente, profundidade técnica em finanças e riscos, e capacidade de traduzir complexidade para um board diverso.



"Governar uma organização global não é diferente de governar uma organização local em essência — os princípios são os mesmos. Mas é radicalmente diferente em execução. Quando você tem conselheiros de dez países diferentes com visões igualmente legítimas sobre o que a organização deveria priorizar, a função do board fica muito mais visível. Não há lugar para ambiguidade sobre quem decide o quê."



O que essa experiência informa para o advisory de Trentim em organizações brasileiras é preciso: a capacidade de fazer as perguntas certas no nível de governança — não "como vamos executar?" mas "para onde vamos, para quem, e como saberemos que chegamos?" — e de sustentar essas perguntas mesmo quando a diretoria prefere respostas operacionais.



Os Princípios de Governança Corporativa da OCDE — referência multilateral adotada por reguladores em mais de 50 países — definem que o board deve "guiar e monitorar a estratégia da empresa." Guiar é o verbo que mais escapa. Monitorar, a maioria dos conselhos já pratica. Guiar exige uma clareza sobre os Ends que grande parte das organizações ainda não conseguiu articular.



<h2 class="wp-block-heading">O modelo de atuação como conselheiro e conector estratégico</h2>



A trajetória de Trentim em governança construiu um modelo de atuação que ele mesmo distingue do que chama de "consultor convencional." A diferença não é de hierarquia — é de função.



O consultor convencional é contratado para resolver um problema específico: implementar um sistema, mapear um processo, estruturar um plano. Entrega um produto, apresenta um relatório, encerra o contrato. O conselheiro e conector estratégico opera em outra lógica: está presente nas decisões de maior consequência — aquelas que definem para onde a organização vai, com quem e como —, traz perspectiva externa que a gestão interna não tem acesso, e conecta a organização a redes, conhecimentos e referências que não estariam disponíveis de outra forma.



"O que um conselheiro traz não é a resposta. É a pergunta que a organização não estava fazendo. E, às vezes, a conexão com alguém que já resolveu o problema que a organização ainda está tentando nomear."



Para cumprir esse papel, Trentim mobiliza uma combinação específica de ativos: a visão externa de quem já governou organizações em múltiplos países e setores; a expertise em execução estratégica construída ao longo de 15 anos na Força Aérea Brasileira, na UNOPS e em empresas privadas; e uma rede global que inclui o PMI Board, o ecossistema IoD UK, dez anos de Microsoft Regional Director e MVP, e o doutorado em andamento no ITA.



Os setores onde Trentim tem profundidade para contribuir como conselheiro incluem organizações em transformação digital, empresas que preparam estruturas de governança para captação de investimento institucional, e organizações que precisam profissionalizar a gestão executiva sem perder a agilidade que as tornou relevantes. O que ele não faz: gestão operacional, microgerenciamento de diretoria, implementação de projetos. Essa clareza de escopo — saber o que não fazer — é, em si, um traço de governança.



<h2 class="wp-block-heading">Por que governança virou tema de keynote</h2>



Nas palestras de Mario Trentim para audiências de C-Level, boards e programas de formação de conselheiros, o tema de governança corporativa aparece com uma urgência que não existia cinco anos atrás. Três vetores explicam a mudança.



O primeiro é o ativismo de investidores. Fundos de private equity, investidores institucionais e family offices com sofisticação crescente estão impondo exigências de governança antes de investir — não como condição futura, mas como pré-requisito de due diligence. Organizações que não têm conselho estruturado, política de conflito de interesses e separação clara entre board e gestão encontram janelas de captação fechadas.



O segundo é a pressão regulatória e ESG. A agenda de sustentabilidade — na sua dimensão de governança — exige que organizações demonstrem como tomam decisões de impacto, quem é responsável por quê, e como os interesses de diferentes stakeholders são representados. Não é uma moda. É uma exigência crescente de reguladores, de mercados de capitais e de clientes corporativos globais.



O terceiro — e talvez o mais subestimado — é a era pós-COVID. A pandemia revelou, com brutalidade, quais organizações tinham governança real e quais tinham apenas aparência de governança. Boards que não haviam definido seus Ends ficaram paralisados diante de decisões que não sabiam como tomar. Boards que haviam feito esse trabalho conseguiram agir com velocidade — porque a estrutura de decisão já estava clara.



Princípios OCDE de Governança Corporativa "O conselho deve guiar e monitorar a estratégia da empresa, supervisionar a gestão, e prestar contas aos acionistas e partes interessadas. Guiar e monitorar são funções distintas — e a maioria dos conselhos pratica apenas a segunda."



<h2 class="wp-block-heading">Formações em governança: o que cada caminho oferece</h2>



Para executivos que consideram investir em formação formal em governança, Trentim tem uma visão pragmática — não prescritiva.



O IBGC é a referência consolidada no mercado brasileiro. Seus programas — do Curso de Formação de Conselheiros ao Programa Avançado em Governança Corporativa — são construídos sobre o Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, documento que organiza o marco conceitual e regulatório da governança no Brasil. Para quem vai atuar em empresas brasileiras, listadas ou não, o IBGC é ponto de partida obrigatório.



O IoD UK complementa esse caminho com foco específico em boards internacionais, em fiduciary duty sob jurisprudência britânica, e em práticas de governança de economias que já processaram desafios que o mercado brasileiro ainda está começando a enfrentar — ativismo de investidores em escala, diversidade de boards como requisito de listagem, separação formal entre Chair e CEO como norma, não exceção.



A escolha entre os caminhos depende, fundamentalmente, do contexto de atuação. Para boards de empresas com operações ou investidores internacionais, a formação IoD adiciona valor imediato. Para boards de empresas domésticas em fase de profissionalização, o IBGC oferece a linguagem e o referencial que o mercado local reconhece.



O que Trentim recomenda, independentemente do caminho escolhido: não confundir formação com experiência. Programas ensinam a linguagem, os princípios e os frameworks da governança. A prática real de board — com pressão, com conflito de interesses real, com decisões que têm consequências — é o que converte formação em capacidade de governar.

Sabia que a banda de k-pop mais popular no mundo pausou suas turnês milionárias por 3 anos para que seus membros cumprissem o serviço militar obrigatório?

Angela Mathias

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