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<p><em>Equipes fortes não são as que têm pessoas perfeitas. São as que têm acordos claros e responsabilização consistente</em></p>



<p>Toda equipe tem alguém que “some” quando o assunto é responsabilidade. A pessoa participa de reuniões, opina, concorda, mas na hora de executar, desaparece. Entregas atrasam, acordos ficam frouxos e, quando algo dá errado, a culpa é sempre do contexto, de outra área, do prazo, do cliente, do sistema. <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/a-ansiedade-de-precisar-provar-valor-esta-drenando-sua-carreira" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Trabalhar</a> com esse perfil não é só irritante. É corrosivo para a cultura, porque transforma colaboração em carregamento de peso.</p>



<p>Ambientes com baixa clareza de responsabilidades e baixa responsabilização tendem a aumentar frustração, retrabalho e rotatividade, porque os profissionais mais responsáveis acabam compensando continuamente. A falta de autoria não é apenas um traço individual. Muitas vezes, é um comportamento incentivado por sistemas que não fecham decisões e não aplicam consequência.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A falta de autoria contamina o time</h2>



<p>O efeito começa com o desequilíbrio. Quem assume mais passa a assumir sempre. Quem assume menos percebe que pode escapar. A equipe se adapta, e isso gera um padrão perigoso: a empresa passa a depender de poucas pessoas “de confiança” para tudo o que importa.</p>



<p>Com o tempo, os responsáveis ficam cansados e ressentidos. Os menos responsáveis ficam confortáveis. A confiança diminui, porque ninguém sabe quem realmente vai entregar. E quando a confiança cai, a comunicação piora: mais cobrança, mais controle, mais microgestão. O clima se deteriora.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Por que algumas pessoas não assumem</h2>



<p>Nem sempre é má fé. Às vezes é insegurança, falta de clareza, medo de errar ou experiência prévia em culturas punitivas. Em outros casos, é estratégia: a pessoa aprendeu que assumir traz risco e que escapar traz proteção. Se a empresa pune quem erra e tolera quem se omite, o comportamento óbvio é se omitir.</p>



<p>Também há o caso em que ninguém deixa a pessoa assumir. Ambientes com microgestão podem treinar o time a depender de aprovação. A pessoa aprende que, se decidir, será corrigida. Então ela espera. E a espera vira falta de autoria.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que resolve não é bronca, é sistema</h2>



<p>O primeiro ajuste é deixar responsabilidade explícita. Nome, prazo, critério. Reunião que termina sem dono termina com risco. Sem dono, ninguém assume. Com dono, o comportamento fica visível.</p>



<p>O segundo ajuste é criar checkpoints curtos. Não para controlar, mas para evitar surpresa. Quem tem dificuldade de assumir precisa de acompanhamento estrutural: “me traga um update até tal dia” e “se houver risco, sinalize antes”. Isso treina responsabilidade sem virar caça.</p>



<p>O terceiro ajuste é consequência justa. Se a pessoa não cumpre acordos repetidamente, isso precisa ter impacto real: redistribuição de trabalho, revisão de papel, feedback formal, ajuste de metas. Sem consequência, o time inteiro aprende que autoria é opcional. E isso é o começo da mediocridade.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como falar sem transformar em ataque</h2>



<p>A conversa mais eficaz foca em fato e impacto. “Nas últimas entregas, os prazos não foram cumpridos e o time precisou compensar. O que está impedindo você de assumir e como vamos garantir que isso não se repita?” Essa pergunta abre espaço para diagnóstico e compromisso.</p>



<p>Se a resposta for vaga, é sinal. Aí entra a necessidade de acordos específicos. “Você será responsável por X, com prazo Y, e qualquer risco precisa ser sinalizado até Z.” Clareza reduz fuga.</p>



<p>No fim, equipes fortes não são as que têm pessoas perfeitas. São as que têm acordos claros e responsabilização consistente. Trabalhar com gente que nunca assume nada é pesado porque cria injustiça e insegurança. E injustiça e insegurança quebram cultura. Quando a empresa fecha decisões, protege quem assume e aplica consequência para quem se omite, a autoria deixa de ser exceção e vira padrão.</p>



<p></p>


Este é o problema de trabalhar com gente que nunca assume nada

Equipes fortes não são as que têm pessoas perfeitas. São as que têm acordos claros e responsabilização consistente

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>Muita gente não quer fugir de trabalho. Quer fugir de tensão. E a empresa que entende isso ganha uma vantagem enorme</em></p>



<p>Muita gente tenta explicar o próprio esgotamento dizendo que “é muita demanda”. Às vezes é. Mas, em muitos casos, o cansaço mais pesado não vem da quantidade de tarefas. Vem do clima. Da tensão no ar, do medo de errar, da comunicação atravessada, da política miúda, da falta de clareza, da sensação de que qualquer coisa pode virar problema. Você até daria conta do trabalho. O que você não aguenta é o ambiente.</p>



<p>Ambientes com baixa segurança psicológica e alta imprevisibilidade aumentam estresse e reduzem desempenho, mesmo quando a carga de trabalho não é extrema. O cérebro se desgasta mais com ameaça social constante do que com esforço técnico. <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/esta-rotina-te-deixa-ocupado-e-ainda-assim-inseguro" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Trabalho</a> intenso cansa. Clima ruim adoece.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O clima drena energia o dia inteiro</h2>



<p>Clima ruim é feito de pequenas coisas repetidas. Reuniões em que ninguém pode discordar. Mensagens com tom passivo-agressivo. Feedbacks que parecem ataque. Mudanças de prioridade sem explicação. Pessoas que entregam, mas humilham. Silêncios que escondem ressentimento. Esse conjunto cria um estado emocional contínuo de alerta.</p>



<p>Em alerta, o corpo funciona, mas paga caro. A mente fica mais defensiva, menos criativa e mais irritável. Você pensa menos e reage mais. E, como está sempre em modo proteção, termina o dia exausto mesmo sem ter feito “tanta coisa” no papel.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando a energia vai para a autoproteção</h2>



<p>O sinal clássico de clima ruim é a energia gasta em leitura de ambiente. Você precisa decifrar o que o líder quer, prever reações, escolher palavras com cuidado excessivo, evitar certos temas, controlar sua expressão. Isso é trabalho invisível, mas consome muita energia.</p>



<p>Outro sinal é a queda de iniciativa. Em clima ruim, as pessoas param de propor porque sabem que pode virar munição. Elas preferem entregar o básico e não se expor. A empresa confunde isso com falta de engajamento. Na verdade, é estratégia de sobrevivência.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Clima ruim não é “soft”, é risco de negócio</h2>



<p>Ambiente ruim aumenta retrabalho, reduz colaboração e acelera rotatividade. Talentos bons saem, e os que ficam ficam mais cautelosos. O time perde memória, perde confiança e perde velocidade. Negócios ficam mais frágeis porque decisões chegam tarde e problemas aparecem grandes demais.</p>



<p>Clima ruim também distorce comunicação com cliente. Profissionais tensos tendem a ser menos pacientes, mais reativos e menos consistentes. A experiência piora, e o cliente percebe. Cultura interna aparece do lado de fora.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como melhorar o clima sem discurso vazio</h2>



<p>O primeiro passo é reduzir imprevisibilidade. Critérios claros de prioridade, decisões com dono e comunicação consistente mudam mais o clima do que qualquer palestra. O time precisa saber onde pisa.</p>



<p>O segundo passo é tratar respeito como padrão, não como “jeito”. Ironia, humilhação e agressividade precisam ter consequência, mesmo quando vêm de pessoas “boas tecnicamente”. Cultura se define pelo que é tolerado.</p>



<p>O terceiro passo é criar espaço seguro para dizer a verdade cedo. Perguntas simples em check-ins ajudam: onde está o maior risco, o que está travando, o que está pesado. E a resposta da liderança precisa ser curiosa e orientada a solução, não punitiva.</p>



<p>No fim, muita gente não quer fugir de trabalho. Quer fugir de tensão. E a empresa que entende isso ganha uma vantagem enorme: ela vira um lugar onde esforço vira avanço, não desgaste emocional. Se você está cansado o tempo inteiro, vale olhar além da agenda. Talvez o problema não seja a quantidade de trabalho. Talvez seja o clima que você está respirando todos os dias.</p>



<p></p>

Você não está cansado do trabalho, está cansado do clima

<p><em>Incentivar líderes e equipes a cultivarem uma vida social ativa, longe das telas e das demandas corporativas, pode fazer diferença</em></p>



<p><a href="https://www.administradores.com.br/noticias/este-e-problema-de-chamar-tudo-de-resiliencia-no-trabalho" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Liderar</a> uma empresa muitas vezes é uma experiência solitária. O cargo exige certo distanciamento emocional, decisões impopulares e escolhas que afetam diretamente a vida das pessoas — muitas delas feitas sem a possibilidade de compartilhar dúvidas ou inseguranças. O problema é que essa solidão, quando se intensifica, não afeta apenas o líder. Ela pode comprometer o desempenho de toda a organização.</p>



<p>Um <a href="https://www.inc.com/kit-eaton/how-your-loneliness-may-may-be-harming-your-whole-company/91280235" target="_blank" rel="noreferrer noopener">novo estudo</a> conduzido por psicólogos e pesquisadores em gestão analisou a solidão no ambiente de trabalho e identificou por que gestores tendem a ser especialmente vulneráveis a esse sentimento. À medida que sobem na hierarquia, aumentam o status e a responsabilidade, mas também cresce a distância em relação a subordinados e pares. Criar conexões exige vulnerabilidade, algo que frequentemente entra em conflito com o papel gerencial, que demanda confidencialidade, postura firme e controle emocional.</p>



<p>Segundo os pesquisadores, em dias em que líderes se sentem mais solitários, eles tendem a se engajar menos tanto nas próprias tarefas quanto nas interações com o time. O efeito não termina no expediente. Ao chegar em casa, esses gestores também se afastam mais das pessoas ao redor, criando um ciclo de isolamento que se retroalimenta e se estende para o dia seguinte. Esse padrão ajuda a explicar por que a solidão na liderança pode se tornar persistente.</p>



<p>O impacto organizacional é relevante. Gestores solitários podem evitar conversas abertas, compartilhar menos informações, reduzir feedbacks e parecer emocionalmente distantes. Quando equipes percebem esse comportamento, o reflexo aparece na queda de moral, no enfraquecimento da dinâmica colaborativa e, em alguns casos, na redução do desempenho. Em ambientes que dependem de comunicação ágil e relações de confiança, esse efeito se torna ainda mais evidente.</p>



<p>Os autores do estudo definem a chamada “solidão transitória” como uma barreira invisível, porém significativa, para uma liderança eficaz. Ela isola o gestor e o empurra para comportamentos que aprofundam ainda mais o afastamento. A boa notícia é que há fatores capazes de mitigar esse impacto.</p>



<p>Um dos principais é o fortalecimento de uma identidade fora do trabalho. Manter vínculos ativos com família, amigos e grupos sociais presenciais ajuda a quebrar o ciclo da solidão. Mesmo que o líder se sinta isolado no ambiente profissional, conexões genuínas fora dele funcionam como um reset emocional, permitindo que ele retorne ao trabalho no dia seguinte com mais equilíbrio e energia.</p>



<p>O desafio é que o trabalho moderno raramente fica restrito ao horário comercial. Smartphones, e-mails e aplicativos corporativos alimentam o que já foi chamado de “jornada infinita de trabalho”, na qual conversas profissionais invadem o tempo pessoal. Isso reduz a capacidade das atividades fora do trabalho de cumprir seu papel restaurador, dificultando ainda mais a recuperação emocional dos líderes.</p>



<p>A solidão no trabalho, portanto, não é apenas um tema individual, mas um risco organizacional. Algumas tendências recentes indicam que o problema pode se aprofundar, como a preferência de parte dos profissionais por interagir com inteligências artificiais em vez de colegas humanos. Enfrentar essa questão de forma aberta — inclusive sob a ótica da saúde mental — é um passo importante.</p>



<p>Incentivar líderes e equipes a cultivarem uma vida social ativa, longe das telas e das demandas corporativas, pode fazer diferença. Não por acaso, há sinais de que os próprios trabalhadores têm buscado mais eventos presenciais, como confraternizações e encontros informais. Em um ambiente de trabalho cada vez mais digital, reconectar pessoas fora das interfaces pode ser uma das formas mais eficazes de combater a solidão — especialmente entre quem lidera.</p>



<p></p>

A solidão na liderança e como ela pode impactar toda a empresa

<p><em>Executivo compartilha dicas sobre como lidar com os desafios de um mercado em constante transformação</em></p>



<p>A noção de uma carreira linear, com trajetória previsível do início ao fim, vem perdendo espaço diante das transformações do mercado. A automação, a digitalização e as mudanças nas relações de trabalho estão remodelando as profissões em ritmo acelerado. De acordo com a <strong>McKinsey</strong>, até 2030 cerca de 375 milhões de pessoas no mundo terão de mudar de ocupação ou desenvolver novas habilidades. Já o <strong>Fórum Econômico Mundial </strong>estima que, nos próximos cinco anos, 44% das competências exigidas dos trabalhadores passarão por alterações.</p>



<p>Para <a href="https://www.linkedin.com/in/guilhermecamargo/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Guilherme Camargo</a>, atual CEO da <a href="https://sxgroup.ventures/" target="_blank" rel="noreferrer noopener"><strong>SX Group</strong></a> que foi de músico a executivo, existem caminhos práticos para quem deseja, ou precisa, construir uma carreira não-linear. </p>



<p>Confira as principais orientações do executivo:</p>



<h2 class="wp-block-heading">1. Entenda o que te dá brilho nos olhos</h2>



<p>O ponto de partida, segundo Camargo, é se reconectar com o que realmente faz sentido para você: seus valores, interesses e o que te dá energia no dia a dia.<em> “Autoconhecimento é essencial para fazer escolhas mais alinhadas com quem você é e com o que deseja construir”</em>, afirma.</p>



<h2 class="wp-block-heading">2. Estruture-se em três pilares essenciais</h2>



<p>Para lidar com as mudanças de rota, o executivo recomenda atenção a três bases fundamentais:</p>



<ul class="wp-block-list">
<li>Estudo: manter um aprendizado contínuo, prático e alinhado às exigências do mercado.</li>



<li>Organização financeira: ter controle mínimo das finanças proporciona liberdade para tomar decisões com mais calma.</li>



<li>Rotina e foco: manter uma estrutura no dia a dia ajuda a atravessar momentos de instabilidade com mais clareza.</li>
</ul>



<p>Ele ainda destaca a importância de fortalecer a resiliência e contar com uma rede de apoio. “Estar cercado de pessoas que acreditam em você — amigos, familiares ou colegas — faz toda a diferença nas horas de dúvida ou dificuldade.”</p>



<h2 class="wp-block-heading">3. Desenvolva habilidades humanas (e emocionais)</h2>



<p>Se dominar ferramentas digitais, dados e inteligência artificial será fundamental, o que diferencia, de fato, são as chamadas soft skills.<em> “Adaptabilidade, jogo de cintura, comunicação e capacidade de resolver problemas são indispensáveis. Mas, para mim, uma habilidade central é saber lidar com a ambiguidade”</em>, pontua.<em> “Nem sempre as respostas estão claras. Quem consegue agir mesmo sem todas as certezas sai na frente.”</em></p>



<p>Cuidar da saúde emocional também é, segundo Camargo, um diferencial competitivo cada vez mais valorizado.</p>



<h2 class="wp-block-heading">4. Valorize sua trajetória, mesmo fora da curva</h2>



<p>Mudar de carreira não significa apagar o que veio antes. Pelo contrário: toda experiência conta. <em>“Você só precisa aprender a contar sua história com um novo olhar, mostrando o que aprendeu e como isso pode gerar valor em outra área”</em>, explica.</p>



<p>Ele lembra que o processo exige coragem, foco e paciência. <em>“Nem tudo vai acontecer rápido. Mas, se você mantiver o compromisso com o seu processo e continuar aprendendo, o mercado vai perceber.”</em></p>



<h2 class="wp-block-heading">5. Troque experiências e veja o lado positivo da mudança</h2>



<p>Conversar com pessoas que já passaram por processos semelhantes ajuda a enxergar o percurso com mais leveza. <em>“Troca é fundamental”</em>, diz Camargo.</p>



<p>Ele lembra que uma carreira não-linear pode parecer assustadora no início, mas traz ganhos valiosos: visão de mundo ampliada, repertório diverso e mais criatividade. <em>“Você começa a conectar pontos diferentes e se torna mais preparado para lidar com imprevistos. Mudança deixa de ser exceção e vira parte do caminho.”</em></p>



<h2 class="wp-block-heading">6. Busque conhecimento de forma contínua e flexível</h2>



<p>Estudar hoje vai muito além da sala de aula tradicional.<em> “É possível aprender o tempo todo, com podcasts, cursos rápidos, mentorias ou conversas com profissionais de outras áreas”,</em> diz. O importante é manter a curiosidade ativa e não ter medo de revisar antigas certezas.</p>



<p><em>“A formação acadêmica segue importante, claro, mas precisa caminhar junto com a prática e com a abertura para o novo”</em>, complementa.</p>



<h2 class="wp-block-heading">7. Dica final: permita-se recomeçar</h2>



<p>Para Guilherme Camargo, muitos profissionais ainda se prendem a uma identidade que já não faz mais sentido — e isso pode ser um obstáculo. <em>“Mudar dá medo, sim, mas também traz liberdade”</em>, resume.</p>



<p>O conselho do executivo é direto<em>: “Mantenha o foco no que importa para você, cultive resiliência nos dias difíceis e, principalmente, não se isole. Ter gente por perto faz toda a diferença, seja para te apoiar, te ouvir ou até para abrir portas. Numa carreira não-linear, você não precisa e nem deve seguir sozinho.”</em></p>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre Guilherme Camargo, CEO da SX Group</h2>



<p>Publicitário formado pela ESPM, Guilherme Camargo possui mais de 25 anos de experiência nas áreas de consumo e tecnologia. Durante 13 desses anos, ele atuou na Microsoft, onde foi gerente geral da divisão de games (Xbox e Games for Windows) de 2006 a 2012, sendo fundamental na iniciativa de trazer a produção local de consoles e jogos para o Brasil. Em 2012, Camargo tornou-se sócio e CEO da agência de tecnologia interativa Sioux, que em 2017 deu origem ao SX Group, uma venture builder com participações em negócios de marketing, tecnologia, games e diversidade. O SX Group é composto por seis empresas: Sioux, Go Gamers, Ludos Pro, Diversitera, Diáspora Black e Helppi. Além de sua atuação empresarial, Camargo é professor na pós-graduação da ESPM desde 2013 e coordena o curso de Game Business: Jogos como Negócios, bem como a Pesquisa Game Brasil.</p>



<p>LinkedIn: <a href="https://www.linkedin.com/in/guilhermecamargo/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/guilhermecamargo/</a> </p>



<p></p>

Como se preparar para uma carreira não-linear

<p><em>A sensação de estar sempre devendo algo não é sinal de baixa performance. É sinal de um sistema que não define fim</em></p>



<p>Muita gente termina o dia com uma lista feita, outra pela metade e uma sensação persistente de dívida. Mesmo tendo trabalhado o tempo inteiro, fica a impressão de que algo importante ficou para trás. Não é preguiça, nem falta de organização. É a experiência psicológica de estar sempre em atraso, mesmo quando a entrega é real. Esse estado constante de “devo algo” é um dos maiores sabotadores silenciosos de bem-estar e desempenho no trabalho.</p>



<p>A percepção de <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/esta-rotina-te-deixa-ocupado-e-ainda-assim-inseguro" target="_blank" rel="noreferrer noopener">trabalho</a> inacabado e de expectativas difusas aumenta ansiedade, reduz satisfação profissional e prejudica a capacidade de foco. O problema não é apenas quantidade de tarefas, mas a ausência de critérios claros de fechamento. Quando o cérebro não sabe o que é “suficiente”, ele nunca desliga.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando o trabalho não tem fim emocional</h2>



<p>Em muitos ambientes, o trabalho termina tecnicamente, mas não emocionalmente. Você envia o material, mas não sabe se está bom. Fecha a entrega, mas não sabe se era prioridade mesmo. Cumpre o prazo, mas surge uma nova demanda relacionada. Sem sinal claro de conclusão, a mente mantém a tarefa aberta, como se ainda houvesse risco.</p>



<p>Esse efeito é ampliado por mensagens fora de hora, pedidos vagos e metas que mudam sem aviso. O profissional nunca sente que concluiu algo de verdade. Ele apenas trocou de pendência. E viver trocando pendência cria exaustão mental, mesmo sem excesso físico.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A dívida invisível que ninguém cobra, mas você sente</h2>



<p>O mais perverso dessa sensação é que ela raramente vem de cobrança explícita. Ninguém está te acusando. A cobrança é interna. Você começa a antecipar expectativas, imaginar julgamentos e se responsabilizar por coisas que nunca foram combinadas. A linha entre responsabilidade e autoexigência se perde.</p>



<p>Isso também afeta decisões. Quem se sente sempre devendo tende a dizer sim demais, aceitar urgências sem questionar e trabalhar em modo reparação. A energia vai para aliviar culpa, não para gerar impacto. E aliviar culpa nunca fecha o ciclo. Só cria outro.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Por que algumas culturas alimentam esse estado</h2>



<p>Empresas com prioridades instáveis, critérios pouco explícitos e comunicação fragmentada criam o terreno perfeito para essa sensação. Se tudo é importante, tudo fica pendente. Se decisões mudam sem explicação, nenhuma entrega parece final. Se o feedback só aparece quando algo dá errado, o silêncio vira suspeita.</p>



<p>Nesse contexto, o profissional passa a trabalhar tentando adivinhar. E adivinhar consome mais energia do que executar. A sensação de dívida não vem da falta de esforço. Vem da falta de contorno.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como sair do “sempre devendo” sem trabalhar mais</h2>



<p>O primeiro passo é redefinir o que é fechamento. Para cada entrega relevante, responda a três perguntas: o que era esperado, o que foi entregue, o que acontece agora. Se isso não estiver claro, a pendência fica emocionalmente aberta. Quando possível, explicite isso por escrito. Clareza externa gera alívio interno.</p>



<p>O segundo passo é limitar promessas. Prometer menos não é ser menos comprometido. É ser mais confiável consigo mesmo. Se você promete tudo, nunca sente que cumpriu. Se promete com critério, o fechamento volta a existir.</p>



<p>O terceiro passo é criar um ritual de encerramento do dia. Não para listar o que falta, mas para reconhecer o que foi feito e o que está conscientemente adiado. Adiar com consciência não gera dívida. Gera escolha.</p>



<p>No fim, a sensação de estar sempre devendo algo não é sinal de baixa performance. É sinal de um sistema que não define fim. Trabalhar bem não é fazer tudo. É saber quando algo está suficientemente feito para que a mente possa descansar. Quando o trabalho ganha contorno, a culpa perde força. E, com menos culpa, sobra mais energia para fazer melhor.</p>



<p></p>

Por que você sente que está sempre devendo algo no trabalho

<p><em>Em um cenário de excesso de estímulos, o recurso mais escasso não é tempo, talento ou tecnologia. É atenção contínua</em></p>



<p>A próxima grande reunião da sua agenda talvez não tenha mais ninguém além de você mesmo. Em um <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/por-que-o-paradoxo-da-cultura-de-alta-performance-adoece-o-time" target="_blank" rel="noreferrer noopener">ambiente corporativo</a> marcado por notificações constantes, reuniões em série e tarefas rasas, um número crescente de líderes de alta performance vem tratando blocos de foco como compromissos inegociáveis. Não como um luxo, mas como condição básica para produzir trabalho estratégico de verdade.</p>



<p>Segundo <a href="https://www.inc.com/fast-company-2/future-proof-your-job-protect-focus-time-leadership-google-microsoft/91280227" target="_blank" rel="noreferrer noopener">relatos recentes</a> de executivos do Vale do Silício, empresas como Google e Microsoft passaram a institucionalizar esse comportamento. Ferramentas como o Focus Time bloqueiam automaticamente horários na agenda para proteger períodos de concentração profunda. A lógica é simples: sem espaço para pensar, criar e decidir com clareza, o trabalho se reduz a apagar incêndios.</p>



<p>De acordo com executivos ouvidos em reportagens sobre produtividade corporativa, o excesso de reuniões vinha comprometendo avanços reais. Paige Donahue, líder de marketing de produto no Google, relata que sua rotina era uma sequência contínua de chamadas e mensagens, sem tempo para executar projetos de alto impacto. Ao adotar blocos protegidos de foco, passou a perceber progresso concreto, menos dispersão e mais clareza sobre prioridades.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Foco profundo virou requisito, não benefício</h2>



<p>O conceito de trabalho profundo não é novo, mas sua urgência aumentou. Em ambientes cada vez mais reativos, a capacidade de manter atenção contínua se tornou uma habilidade central de liderança. Não se trata apenas de preferência individual. Dados recentes mostram que essa demanda também vem das equipes.</p>



<p>Segundo levantamento com trabalhadores do Reino Unido, quase metade afirma priorizar períodos sem distrações, e mais de um terço gostaria que as empresas formalizassem momentos de silêncio e foco coletivo. O recado é claro: proteger a atenção deixou de ser excentricidade e passou a ser expectativa cultural.</p>



<p>O problema é que, sem intenção clara, a semana tende a ser consumida por tarefas que parecem urgentes, mas raramente impactam indicadores estratégicos. Solicitações de última hora, reuniões pouco objetivas e ciclos intermináveis de alinhamento tomam o espaço de decisões que realmente movem o negócio.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Menos gestão do tempo, mais gestão da atenção</h2>



<p>Especialistas em comportamento organizacional defendem que o antigo modelo de gestão do tempo chegou ao limite. O desafio atual é outro: decidir onde colocar a atenção. A pergunta-chave deixa de ser “como encaixar mais coisas” e passa a ser “isso merece minha energia agora?”.</p>



<p>Blocos de foco bem utilizados não servem apenas para executar tarefas pendentes. Eles criam espaço mental para pensar em iniciativas de maior alavancagem, muitas vezes ausentes da lista de afazeres justamente por exigirem reflexão profunda. São nesses períodos que surgem decisões estratégicas, melhorias estruturais e novas abordagens.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando foco precisa de apoio externo</h2>



<p>Proteger tempo na agenda não garante, por si só, produtividade. Procrastinação e ansiedade sobre por onde começar continuam sendo obstáculos reais. Por isso, cresce o uso de coworking virtual e mecanismos leves de responsabilização. A lógica é simples: trabalhar em paralelo com outras pessoas, mesmo à distância, aumenta o compromisso e reduz a dispersão.</p>



<p>Pesquisas recentes em neurociência indicam que pequenos feedbacks em tempo real ajudam a recuperar a atenção durante lapsos de foco. Em vez de longos períodos isolados, intervenções sutis podem ser mais eficazes para manter o engajamento cognitivo.</p>



<p>Plataformas de coworking virtual vêm sendo adotadas inclusive por profissionais de grandes corporações, com taxas de uso mais altas do que a média. Para muitos líderes, esse modelo funciona como um sprint mental, combinando foco individual com sensação de pertencimento.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como tornar o foco parte da cultura</h2>



<p>Para que o foco profundo funcione, não basta força de vontade. É preciso comunicação e exemplo. Líderes que conseguem criar esse ambiente costumam adotar algumas práticas consistentes:</p>



<p>• Tratar blocos de foco como reuniões sagradas</p>



<p>• Avisar claramente quando estarão indisponíveis e quando retornam</p>



<p>• Combinar foco com rituais de planejamento semanal</p>



<p>• Modelar o comportamento para que a equipe se sinta autorizada a fazer o mesmo</p>



<p>Em um cenário de excesso de estímulos, o recurso mais escasso não é tempo, talento ou tecnologia. É atenção contínua. Quem aprende a protegê-la não apenas trabalha melhor, mas constrói vantagem competitiva sustentável.</p>

Este é o problema de trabalhar com gente que nunca assume nada

Bernardo Góis

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Bernardo Góis

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