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Todas as estratégias para um bom storytelling são aplicáveis para o pitch, e diversas versões são necessárias



por Rafael Kenji Hamada*



A jornada do empreendedor é composta por algumas fases, que acompanham o nível de maturidade do negócio e do próprio empreendedor. Sempre que questionado a empreendedores experientes sobre o segredo do sucesso do negócio, a resposta mais ouvida é que a maioria, senão todos, repetiram os pitches centenas de vezes, e ouviram muitos &#8220;nãos&#8221; até o &#8220;sim&#8221; decisivo para a escalada do negócio.



O pitch nada mais é que a apresentação da empresa, feita para parceiros, investidores e até mesmo clientes. Ele pode ser apresentado de forma verbal, sem material de apoio ou utilizando como guia um deck, que é um documento com informações importantes. Esse material de apoio também é chamado de pitch deck.



Como o pitch é uma apresentação da empresa, ele precisa ser direcionado a quem está assistindo ou ouvindo. Por esse motivo, todas as estratégias para um bom storytelling são aplicáveis para o pitch, e diversas versões são necessárias. 



Um dos erros mais comuns é utilizar um pitch padrão para ser apresentado a todas as pessoas. Um cliente não precisa saber as estratégias de captação de investimentos ou plano de alocação de recursos. Um investidor não precisa saber detalhes da implantação do produto ou cadastro da base de clientes. Utilizar informações genéricas para todas as apresentações leva ao grande risco de falta de informações importantes ou a perda de interesse da pessoa que está assistindo à apresentação. 



Outro erro bastante comum é o medo do empreendedor em abrir informações, ocultando dados ou colocando informações vagas. Se esse medo existe, a necessidade da apresentação deve ser repensada. O empreendedor não pode confundir um pitch com um benchmarking. Se ele está mostrando a empresa a um concorrente, informações acessadas de forma usual devem estar na apresentação, como aquelas acessadas no site da empresa ou divulgadas para a mídia.  



É muito comum no pitch para investidores o empreendedor apresentar o slide de mercado dizendo que a empresa dele é única e que possui todas as características necessárias para a escalada do produto. Ou uma comparação rasa com os demais players, sem citar o nome dos concorrentes. Essa estratégia pode soar como uma mentira. 



O empreendedor não precisa ter medo de mostrar quem são seus concorrentes para os investidores, porque eles sabem que existem diversas empresas que realizam algo parecido, ou exatamente igual, e isso não é um problema, desde que sejam apresentadas formas de diferenciação ou escala do produto ou serviço. 



Dessa forma, é citado por último o maior erro de todos, que é a mentira. Muitos empreendedores, direcionados pela necessidade de conversão daquela apresentação em um investimento ou contrato, acabam aumentando ou modificando informações. Qualquer pessoa séria ou preparada checará as informações antes de fechar negócio. Para investidores, essa conferência é chamada de due diligence, ou simplesmente diligência. 



E para finalizar, em um apanhado geral de todos os erros mais comuns, cabe ressaltar que nem todo pitch é um elevator pitch, ou seja, nem todo pitch precisa ser realizado às pressas em 3 minutos. O mais importante é que as informações para cada objetivo específico da apresentação estejam claras e fáceis de entender, para cada tipo de interlocutor. O pitch nunca deve ser visto como uma apresentação rígida e imutável da empresa. Cada oportunidade ou foco da apresentação direciona o que deve estar ou não presente. 



* Rafael Kenji Hamada é CEO da FHE Ventures.

Estes são os principais erros no pitch do empreendedor inexperiente 

Todas as estratégias para um bom storytelling são aplicáveis para o pitch, e diversas versões são necessárias

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Tami Saito defende a criação de uma disciplina capaz de transformar confiança, influência, conhecimento e legado em capital mensurável, governável e transferível



Empresas desenvolveram métodos sofisticados para avaliar capital financeiro, produtividade, eficiência operacional e ativos físicos. Ainda assim, parte relevante do valor produzido por executivos, conselheiros e especialistas permanece fora dos sistemas tradicionais de análise.



Capital de Confiança, rede de relacionamentos, conhecimento acumulado e legado exercem influência direta sobre decisões, negociações e resultados. Mesmo assim, esses ativos continuam sendo avaliados principalmente por impressões, memória institucional e percepções subjetivas.



<h2 class="wp-block-heading">O valor existe, mas raramente pode ser demonstrado</h2>



Para <a href="https://lp.flowscore.io/">Tami Saito</a>, fundadora da categoria de Intangible Capital Intelligence e membro do Institute of Coaching, afiliado ao McLean Hospital / Harvard Medical School, essa lacuna revela uma disciplina que ainda falta à gestão contemporânea.



A proposta é criar métodos capazes de identificar, mensurar, administrar e transferir atributos que geram valor, mas não aparecem em balanços financeiros.



O paradoxo é evidente. Conselhos, family offices e profissionais experientes reconhecem imediatamente que confiança e influência têm valor. A dificuldade surge quando precisam explicar como esses elementos são medidos, preservados ou transferidos ao longo do tempo.



Sem instrumentos adequados, o mercado passa a depender de avaliações informais, lembranças dispersas e julgamentos pouco estruturados. O valor continua existindo, mas pode desaparecer quando as pessoas responsáveis por reconhecê-lo deixam a organização.



<h2 class="wp-block-heading">Transições profissionais expõem a fragilidade desse capital</h2>



A ausência de métricas se torna mais evidente em momentos de mudança, como sucessões, entrada em conselhos, negociações de carreira ou transições para funções consultivas.



Nessas situações, décadas de experiência, autoridade e influência deveriam representar os principais ativos do profissional. No entanto, quando não existe uma linguagem comum para expressar esse valor, boa parte da trajetória acumulada perde força durante a negociação.



Sem um mecanismo capaz de traduzir Capital de Confiança e influência em evidências, a visibilidade tende a pesar mais do que a consistência da contribuição profissional. O resultado é um sistema em que quem aparece mais pode ser percebido como mais valioso do que quem construiu resultados mais sólidos.



A mesma fragilidade ocorre em empresas familiares. Redes de confiança, relações institucionais e conhecimento tácito costumam ser transferidos de maneira informal — quando são transferidos.



Nos conselhos de administração, decisões sobre novos integrantes ainda são frequentemente baseadas em cargos anteriores, tempo de experiência e reconhecimento público, enquanto os fatores que realmente determinam a capacidade de gerar valor permanecem pouco visíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Uma disciplina, não um instrumento isolado</h2>



Segundo Tami Saito, uma avaliação isolada não é suficiente para resolver o problema. Para se tornar uma disciplina, o campo precisa reunir metodologia, linguagem compartilhada, dados de referência e adoção por redes baseadas em confiança.



Essa é a diferença central entre desenvolver e medir. O desenvolvimento profissional ajuda a pessoa a crescer. A medição do capital intangível quantifica o que já foi construído — e o torna demonstrável. São movimentos complementares, mas distintos: só o segundo produz a evidência de que o mercado precisa para precificar corretamente identidade, influência e legado.



<h2 class="wp-block-heading">Três etapas para transformar capital intangível em ativo</h2>



A proposta apresentada por Tami Saito parte de três movimentos: tornar o capital intangível mensurável, governável e transferível.



<h3 class="wp-block-heading">1. Tornar mensurável, por meio de um inventário de identidade</h3>



O primeiro passo é substituir impressões vagas por evidências concretas.



O profissional pode começar listando entre dez e quinze pessoas cuja confiança seja especialmente relevante para sua atuação. Em seguida, deve identificar por que cada uma delas recorre a ele e quais competências aparecem de forma recorrente nessas relações.



A análise também deve buscar a área em que o profissional é reconhecido como referência. Expressões que se repetem, ou que aparecem de maneira específica, ajudam a revelar onde está concentrado seu valor.



Outra etapa consiste em comparar três perspectivas: como o profissional descreve o próprio trabalho, como seus colaboradores mais próximos o definem e como o mercado o posiciona. As diferenças entre essas percepções revelam lacunas de coerência e mostram onde a narrativa profissional pode estar desalinhada em relação ao valor efetivamente entregue.



<h3 class="wp-block-heading">2. Tornar governável, com um mapa de influência</h3>



Depois de identificar os ativos intangíveis, é necessário entender se eles estão sendo administrados ou deixados ao acaso.



Uma forma de fazer isso é analisar uma decisão estratégica recente e mapear as pessoas envolvidas em três níveis. O primeiro grupo reúne quem participou formalmente da decisão. O segundo inclui aqueles que influenciaram a discussão antes ou depois do encontro principal. O terceiro contempla públicos afetados, mas que não tiveram representação direta no processo.



A análise permite identificar situações em que a influência é elevada, mas a visibilidade permanece baixa. Também ajuda a localizar decisões que afetam o legado do profissional, mesmo quando ele possui pouca participação ou voz.



A partir desse diagnóstico, a recomendação é definir ações concretas para os noventa dias seguintes, com o objetivo de ampliar visibilidade, participação ou capacidade de influência em pontos estratégicos.



<h3 class="wp-block-heading">3. Tornar transferível, com um plano de legado</h3>



O último passo consiste em avaliar se o capital intangível conseguiria sobreviver a uma mudança de função, sucessão ou saída da organização.



Práticas, critérios de decisão, relacionamentos estratégicos, regras informais, padrões de qualidade e processos de mentoria frequentemente permanecem concentrados na experiência de uma única pessoa.



Para reduzir essa dependência, cada ativo deve receber um mecanismo de transferência — documentação, delegação, governança ou sucessão. A proposta é escolher um ativo cuja perda causaria impacto relevante à empresa ou à família e estruturar um projeto de legado para os doze meses seguintes.



O plano deve responder como esse conhecimento poderia continuar existindo sem depender exclusivamente do atual responsável, quem deveria assumir sua continuidade e quais estruturas garantiriam sua preservação em caso de transição.



<h2 class="wp-block-heading">A gestão do intangível pode redefinir decisões de carreira e sucessão</h2>



Ao transformar confiança, conhecimento e influência em ativos identificáveis, as organizações deixam de tratar esses elementos como percepções abstratas.



A disciplina propõe uma mudança na forma como empresas e profissionais avaliam valor, substituindo a dependência exclusiva de impressões por evidências, governança e continuidade.



Em um mercado no qual experiência, influência e confiança pesam cada vez mais, a capacidade de nomear e administrar esses ativos pode se tornar decisiva para negociações, sucessões e escolhas de liderança. Mais do que registrar o que um profissional representa no presente, a disciplina busca garantir que sua contribuição continue produzindo valor mesmo depois que cargos, funções e circunstâncias mudarem. Porque quem não se mede é medido pelos outros — e os outros sempre medem pelo que conseguem ver.

As empresas ainda não sabem medir os ativos que mais influenciam seu valor

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Por César Augusto e Bruno Carvalho, fundadores da DOSE



Existe uma pergunta que raramente aparece nas reuniões de diretoria.



Quantos clientes a sua empresa já perdeu sem perceber?



Não estamos falando apenas dos clientes que cancelaram contratos ou formalizaram seu desligamento. Estamos falando daqueles que deixaram de comprar aos poucos. Dos que reduziram o relacionamento. Dos que simplesmente desapareceram sem que ninguém investigasse o motivo.



Curiosamente, esse é um problema que se tornou cada vez mais comum justamente em uma época em que as empresas investem valores recordes em marketing, tecnologia e aquisição de clientes.



A lógica predominante do mercado continua sendo a mesma: crescer significa conquistar mais clientes.



Mas será que essa é a única forma de crescer?



Ao longo dos últimos anos, trabalhando com empresas de diferentes segmentos e portes, percebemos um padrão recorrente. Muitas organizações estão obcecadas pela entrada de novos clientes enquanto dedicam pouca atenção aos clientes que já confiaram na sua marca.



O resultado é um paradoxo empresarial.



De um lado, equipes comerciais pressionadas para gerar novas vendas.



Do outro, uma base de clientes pouco explorada, mal compreendida e frequentemente negligenciada.



Foi justamente observando esse cenário que decidimos construir a DOSE.



Em um dos primeiros projetos que conduzimos, nos deparamos com uma situação que se repete com frequência no mercado. A empresa acreditava que precisava investir mais em aquisição para crescer. Quando começamos a conversar com clientes que haviam deixado de comprar, percebemos algo diferente. Muitos deles não estavam insatisfeitos. Simplesmente haviam perdido conexão com a marca.



Ao reativar esses relacionamentos e criar um processo estruturado de acompanhamento, foi possível recuperar mais de R$ 400 mil em receita recorrente.



O mais interessante é que aquele dinheiro nunca esteve fora da empresa.



Ele já estava dentro da sua base de relacionamento.



Em outro caso, encontramos uma carteira relevante de clientes ativos que simplesmente não recebia qualquer contato estruturado. Não existia uma estratégia clara de acompanhamento, entendimento de necessidades ou identificação de oportunidades.



Ao implementar uma rotina de relacionamento e escuta ativa, conseguimos recuperar 43% desses clientes e transformar uma base praticamente esquecida em novas oportunidades comerciais.



Experiências como essas nos ensinaram uma lição importante.



A maior parte das empresas não sofre por falta de clientes.



Sofre por não conseguir extrair todo o valor dos clientes que já possui.



Talvez o aspecto mais preocupante seja que muitas organizações sequer conseguem enxergar esse problema.



Elas medem satisfação.



Elas acompanham NPS.



Elas monitoram indicadores.



Mas continuam sem entender profundamente o comportamento dos seus clientes.



Existe uma diferença importante entre essas coisas.



Satisfação é uma fotografia.



Relacionamento é um filme.



Uma nota atribuída em uma pesquisa não explica, por si só, o que leva um cliente a continuar comprando durante anos ou a abandonar uma empresa silenciosamente.



Em diversas ocasiões, conversamos com gestores que se mostravam satisfeitos com seus indicadores e, ao mesmo tempo, não conseguiam explicar por que determinados clientes haviam reduzido compras, interrompido contratos ou deixado de responder contatos.



A verdade é que muitas empresas estão tomando decisões sobre clientes baseadas em suposições.



E suposições costumam ser caras.



Por isso acreditamos que estamos entrando em uma nova fase da gestão empresarial.



Uma fase em que retenção deixa de ser apenas uma métrica operacional e passa a ser uma estratégia de crescimento.



Uma fase em que entender o comportamento do cliente se torna tão importante quanto conquistar novos mercados.



Uma fase em que relacionamento deixa de ser responsabilidade exclusiva do atendimento e passa a ocupar espaço na agenda estratégica da liderança.



As empresas mais bem posicionadas nos próximos anos não serão necessariamente aquelas que investem mais em aquisição.



Serão aquelas que conseguem gerar mais valor para os clientes que já possuem.



Que identificam riscos antes que eles se transformem em cancelamentos.



Que transformam relacionamento em inteligência de negócio.



Que entendem que crescimento sustentável não depende apenas de trazer mais clientes para dentro.



Depende também de criar razões para que eles permaneçam.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer hoje não seja quantos clientes precisa conquistar.



Mas quantos clientes já conquistou e ainda não aprendeu a aproveitar plenamente.



Porque, muitas vezes, o próximo salto de crescimento não está no mercado.



Ele já está dentro da própria empresa.



<a href="https://diagnosticoempreendedores.netlify.app/">Acesse o site</a> e agende uma conversa para saber como a Dose pode ajudar seu negócio também.

A grande oportunidade escondida no seu negócio não está na aquisição de novos clientes

O entusiasmo diante de uma oportunidade pode fazer equipes assumirem compromissos antes de avaliar capacidade, riscos e prioridades. Em Essencialismo, Greg McKeown ajuda a entender por que escolher também significa renunciar



Um cliente importante pede uma entrega adicional.



A oportunidade pode aumentar o contrato, fortalecer o relacionamento e gerar novos negócios.



A resposta surge quase automaticamente:



“Dá para fazer.”



Depois começa a verdadeira discussão.



Quem vai assumir? Qual projeto será atrasado? A equipe consegue absorver a demanda? Será necessário trabalhar além do previsto?



O “sim” foi dado antes de essas perguntas aparecerem.



É nesse ponto que uma boa oportunidade pode começar a produzir um problema. E essa tensão entre possibilidades e escolhas ocupa um espaço importante em <a href="https://link.amazon/B0ftCUQC5">Essencialismo</a>, de Greg McKeown, livro que propõe concentrar tempo e energia naquilo que realmente merece prioridade.



<h2 class="wp-block-heading">O problema não é aceitar projetos demais. É não decidir o que sai</h2>



Toda nova demanda consome alguma coisa.



Tempo, orçamento, atenção ou capacidade da equipe.



Por isso, uma empresa que adiciona continuamente projetos sem retirar prioridades anteriores não está criando mais capacidade. Está apenas dividindo a capacidade existente em partes menores.



Uma pergunta pode tornar essa troca mais visível:



“Se aceitarmos isso, o que deixaremos de fazer?”



Se ninguém consegue responder, talvez o custo real do projeto ainda não tenha sido calculado.



<h2 class="wp-block-heading">O “sim” comercial pode virar um problema operacional</h2>



Existe ainda um conflito comum entre conquistar uma oportunidade e conseguir entregá-la.



Quem negocia enxerga receita.



Quem executa enxerga horas, pessoas e prazos.



As duas perspectivas são legítimas. O risco aparece quando apenas a primeira participa da decisão.



Um contrato excelente pode deixar de ser tão interessante se exigir tantas exceções que comprometa outros clientes ou sobrecarregue permanentemente a equipe.



Para quem quiser explorar melhor essa relação entre escolhas, prioridades e foco, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um playbook em áudio que revisita lições importantes de Essencialismo e discute como os princípios apresentados por Greg McKeown podem ser levados para decisões práticas do cotidiano profissional.



<h2 class="wp-block-heading">Uma boa oportunidade também pode receber um “não”</h2>



Esse talvez seja o ponto mais difícil.



Empresas não precisam recusar apenas projetos ruins.



Às vezes, precisam recusar uma oportunidade genuinamente boa porque aceitar significaria prejudicar algo ainda mais importante.



O Playbook relacionado a Essencialismo também está na <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do Administradores Premium</a>, ao lado de conteúdos sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



A experiência permite entrar em contato com algumas das reflexões de McKeown e pode estimular a leitura da obra original para aprofundar diretamente as ideias desenvolvidas pelo autor.



Talvez a capacidade de uma empresa não seja revelada apenas pela quantidade de oportunidades que consegue aproveitar.



Também aparece naquelas que ela consegue recusar antes que um bom negócio se transforme em uma promessa que não deveria ter feito.

Você pode estar dizendo “sim” para um projeto que sua empresa já sabe que não consegue entregar

Quando outra empresa se movimenta antes, a pressão para reagir rapidamente aumenta. Mas "O obstáculo é o caminho", de Ryan Holiday, ajuda a enxergar por que uma desvantagem inicial também pode criar espaço para uma decisão melhor.



O concorrente anuncia uma nova funcionalidade.



Em poucas horas, começam as perguntas.



“Quando teremos a nossa?”



“Por que não pensamos nisso antes?”



“Precisamos responder rápido.”



A sensação de estar atrasado pode transformar velocidade em prioridade absoluta. Só que chegar depois também oferece uma vantagem que quem chegou primeiro não possuía: a oportunidade de observar o que aconteceu.



A reação dos clientes, os problemas da solução, a comunicação utilizada e até os erros de execução agora estão visíveis.



Essa maneira de olhar para uma desvantagem conversa com <a href="https://link.amazon/B0d2U8WOc">O Obstáculo é o Caminho</a>, de Ryan Holiday. Inspirado por princípios do estoicismo, o autor explora como dificuldades e restrições podem ser encaradas não apenas como impedimentos, mas também como elementos a partir dos quais é possível construir uma resposta.



<h2 class="wp-block-heading">Ser o segundo também pode trazer informação</h2>



Imagine duas empresas entrando em um mercado novo.



A primeira precisa descobrir praticamente tudo: como precificar, como explicar o produto, quais recursos os consumidores valorizam e quais problemas aparecerão na operação.



A segunda pode observar parte desse aprendizado acontecendo publicamente.



Isso não garante vantagem. Esperar demais também custa caro.



Mas existe uma diferença entre ser rápido e reagir por ansiedade.



Antes de copiar um movimento, vale entender se os clientes realmente o valorizaram, quais necessidades continuam sem resposta e onde existe oportunidade para fazer diferente.



<h2 class="wp-block-heading">O concorrente não deveria decidir sua estratégia por você</h2>



Copiar rapidamente pode parecer prudente porque reduz a sensação de estar ficando para trás.



O risco aparece quando cada movimento externo passa a determinar o próximo movimento interno.



O concorrente lança um serviço. A empresa responde.



Ele reduz o preço. A empresa responde.



Entra em outro canal. Nova resposta.



Depois de algum tempo, a organização está extremamente ocupada executando uma estratégia que, na prática, foi definida por outra empresa.



Para quem quiser explorar melhor essa ideia de transformar obstáculos em pontos de partida para a ação, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> conta com um playbook em áudio que revisita lições importantes de O Obstáculo é o Caminho e discute como elas podem ser levadas para desafios reais, inclusive aqueles que exigem resiliência e mudança de perspectiva.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta não é apenas “como alcançamos?”</h2>



Quando alguém chega primeiro, a reação natural é tentar diminuir a distância.



Uma pergunta potencialmente mais interessante seria:



“O que sabemos agora que eles não sabiam quando começaram?”



Talvez exista uma reclamação recorrente que pode ser resolvida. Um público ignorado. Uma experiência que pode ser simplificada. Ou talvez a conclusão seja que aquela corrida nem sequer merece ser disputada.



O playbook que explora as ideias de O Obstáculo é o Caminho também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do Administradores Premium</a>, ao lado de conteúdos relacionados a outros grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



A experiência pode abrir novas perspectivas sobre os conceitos trabalhados por Ryan Holiday e estimular o aprofundamento dessas reflexões diretamente na obra original.



Chegar depois pode ser uma desvantagem.



Mas copiar quem chegou primeiro sem aprender nada com o caminho que ele abriu é desperdiçar uma das poucas vantagens de não ter sido o primeiro.

Seu concorrente lançou primeiro. A pior resposta pode ser correr para fazer igual e este livro explica por quê

Boas ideias também consomem dinheiro, tempo e atenção. Em Jogue para vencer, A.G. Lafley e Roger Martin mostram por que estratégia depende tanto das oportunidades escolhidas quanto daquelas que a empresa decide deixar passar



Uma nova parceria parece promissora.



Ao mesmo tempo, existe um produto que poderia ser lançado, um mercado que parece interessante e três projetos internos esperando aprovação.



Nenhuma das ideias é necessariamente ruim.



Esse é justamente o problema.



Quando existem várias oportunidades ruins, escolher é relativamente fácil. A estratégia começa a ser realmente testada quando a empresa precisa dizer “não” para uma boa ideia porque existe outra mais importante.



Essa lógica ocupa um lugar central em <a href="https://link.amazon/B07ZJHjHE">Jogue Para Vencer</a>, de A.G. Lafley e Roger Martin. Os autores tratam estratégia como um conjunto integrado de escolhas sobre onde competir, como vencer e quais capacidades serão necessárias para isso.



<h2 class="wp-block-heading">Toda oportunidade aprovada compete com outra</h2>



Empresas não possuem recursos infinitos.



Um novo projeto utiliza profissionais que poderiam estar em outro. Uma expansão consome capital que poderia fortalecer a operação atual. Uma nova linha de produtos exige atenção comercial e de marketing.



Por isso, perguntar apenas “essa oportunidade é boa?” pode produzir decisões ruins.



Uma pergunta mais estratégica seria:



“Ela é melhor do que as outras maneiras pelas quais poderíamos utilizar esses recursos?”



A diferença parece pequena, mas muda completamente a análise.



<h2 class="wp-block-heading">Estratégia também deveria produzir uma lista de coisas que a empresa não fará</h2>



Planos estratégicos costumam terminar com dezenas de iniciativas.



Talvez devessem produzir também algumas renúncias explícitas.



Não entraremos neste segmento.



Não desenvolveremos este produto agora.



Não tentaremos atender todos os públicos.



Não competiremos principalmente por preço.



Esses limites ajudam equipes a tomar decisões sem precisar rediscutir a estratégia sempre que uma nova oportunidade aparece.



Para quem quiser aprofundar essa discussão sobre escolhas e renúncias, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> traz um playbook em áudio que explora conceitos centrais apresentados em Jogue Para Vencer e os relaciona a desafios práticos de estratégia, posicionamento e vantagem competitiva.



<h2 class="wp-block-heading">O “não” de hoje pode proteger o crescimento de amanhã</h2>



Recusar oportunidades não significa falta de ambição.



Pode significar concentração.



Quando uma empresa sabe onde pretende vencer, fica mais fácil identificar projetos que parecem interessantes isoladamente, mas desviam recursos daquilo que realmente constrói sua vantagem.



O playbook que aborda as ideias de Jogue Para Vencer também está na <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do Administradores Premium</a>, junto a conteúdos relacionados a grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



A experiência apresenta caminhos para entrar nessa discussão e pode estimular a leitura da obra original, onde Lafley e Martin desenvolvem seu modelo estratégico em profundidade.



Talvez uma das perguntas mais reveladoras sobre a estratégia de uma empresa não seja “quais são nossos próximos projetos?”.



É perguntar quais boas oportunidades ela está disposta a recusar para proteger aquilo que decidiu fazer realmente bem.

Estes são os principais erros no pitch do empreendedor inexperiente

Redação Administradores

As lições do Rei das Franquias para quem quer escalar | Café com ADM #511

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