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especial para InformationWeek Brasil/ retirado IT WEB

Transformar dados brutos em informação valiosa. É este o objetivo de dez em cada dez empresas que se empenham em estruturar sistemas de inteligência analítica para melhorar sua competitividade. Além do tradicional BI, há uma combinação de softwares de prateleira (como business analytics e performance management) e também de alguns bem específicos desenvolvidos internamente que somados permitem às organizações tomar decisões estratégicas fundamentadas na interpretação dos dados coletados, que são analisados e estudados até transformarem-se em conhecimento.
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No grupo Pão de Açúcar, por exemplo, a equipe de TI mudou a tradição de desenvolver e aprimorar internamente sistemas transacionais ou de informação gerencial e, de quatro anos para cá, foi às compras no mercado de inteligência analítica. Foram adquiridos BI em ambiente Teradata/MicroStrategy, solução SAS para gerenciamento de campanha, software SAP para a área financeira e contábil e, mais recentemente, ferramenta da Oracle que irá, dentro de poucos meses, mudar radicalmente a mecânica de compras e abastecimento das lojas.
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A base de dados usada nesses softwares é alimentada com informações originadas em todos os sistemas internos, em especial os de contato com o cliente. &#8220;O consumidor passou no ponto-de-venda (PDV) ou comprou no site, eu sei o que ele comprou. Se me deu um cheque, eu sei se retornou e o porquê&#8221;, exemplifica Joaquim Dias Garcia, diretor de TI do grupo. &#8220;As reclamações dos consumidores são tratadas no CRM, por meio do call center, e as informações são, estruturadamente, incluídas nos sistemas de inteligência&#8221;, acrescenta.
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A solução adquirida do SAS provê ao Pão de Açúcar mineração de dados e modelos matemáticos e estatísticos. &#8220;O gerenciador de campanhas suporta a estratégia da área de CRM e foca no marketing direto dos programas de fidelização, facilitando o atingimento do consumidor que utiliza nossos cartões&#8221;, diz. Com a ferramenta, a área consegue de forma automática filtrar públicos, disparar mala direta e e-mails e analisar e gerenciar campanhas, entre outros processos, muitos dos quais exigiam pesquisas de mercado e contratação de agências externas.
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A estratégia da empresa em inteligência é no sentido de investir cada vez mais em soluções preditivas. &#8220;Não nos interessa mais olhar apenas o passado, mas também perceber o futuro e fazer propostas com base no que está por vir&#8221;, diz Garcia. Esta visão para a frente é a tônica do Projeto Oracle Retail, criado para implementar no Pão de Açúcar o novo modelo de gestão proposto pela ferramenta que lhe dá nome.
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Líder da iniciativa, o diretor Alexandre Vasconcelos comanda um time que, pelo tamanho, dá uma dimensão da importância atribuída à empreitada. São 90 pessoas, entre profissionais e consultores, encarregadas de deixar a empresa apta a não se basear apenas no histórico de transferência de mercadorias para abastecer os centros de distribuição. 
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Olhar para o futuro, nesta área, significa analisar dois anos de informação sobre comportamento de venda por item e loja que estão no ambiente de BI, prever o quanto será vendido nas semanas e meses seguintes e, com base nisto, fazer o abastecimento. &#8220;Significa pressupor demanda de item de alto ou baixo giro, considerando efeitos sazonais, de campanha etc, de tal forma que seja possível saber, por exemplo, o volume de sopa que será vendido no inverno de 2010&#8221;, exemplifica.
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A ferramenta trabalha com grande massa de informação &#8211; inclusive externa, como tendências de mercado, dados da indústria e até condições climáticas &#8211; e usa modelos estatísticos para tratar diferentes produtos e categorias. &#8220;Vamos implantar a primeira categoria em janeiro de 2010 e o restante nos meses seguintes.&#8221; Vasconcelos não revela as metas estabelecidas, mas adianta que empresas no exterior conseguiram reduzir estoques entre 20% e 30% e diminuir entre de 10% e 15% os problemas de falta de produto na gôndola. &#8220;Isto sem contar os ganhos que ainda não quantificamos, referentes a fretes e custos logísticos.&#8221;
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Sofisticada, a solução de inteligência está mudando o modelo de gestão do Pão de Açúcar e exige o que Vasconcelos chama de &#8220;pilotos&#8221; da área comercial e logística, pessoas aptas a fazer a leitura correta de indicadores e alertas, que ficam disponíveis em tela e em tempo real. São alertas pré-configurados, que substituem a intervenção manual. &#8220;Se um item vendeu acima do esperado ou surgiu uma restrição em um ponto da cadeia de abastecimento, por exemplo, o sistema aciona o alerta&#8221;, especifica o diretor.
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Fim da canibalização
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Se a disputa com o mercado pela mente do consumidor representa uma tarefa árdua, imagine quando a concorrência se dá também internamente, entre os próprios produtos, com possibilidade de canibalização que anula ganhos. É o caso da fabricante de bebidas Spaipa, que produz e distribui as marcas como Coca-Cola, Sprite, Kaiser e Bavária. O negócio abrange produção anual de 181 milhões de caixas de bebidas, mais de 120 mil clientes, quatro fábricas e cinco centros de distribuição no Sul e Sudeste do Brasil.
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A empresa recorreu à inteligência analítica para conseguir definir o preço mais preciso para cada item do seu portfólio, ainda que isto significasse redução do mesmo. O objetivo era evitar a concorrência não apenas entre produtos, mas também entre canais de distribuição e, assim, aumentar participação de mercado e faturamento. 
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A tecnologia, que permite à fabricante conhecer perfil e prever hábitos de consumidores em alto nível de detalhamento, possibilita o desenho de estratégias de vendas por canais, consumidores e tipos de lojas. &#8220;Com a otimização de preços, implementada com o SAS, passamos a olhar para o futuro&#8221;, revela Cláudio Antônio Fontes, CIO da Spaipa. Para o executivo, a estratégia teve papel fundamental nos resultados da empresa, que registrou entre 2005 e 2007, um crescimento de 45% na receita e de 66% nas margens de lucro.
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A inteligência analítica na Spaipa, que hoje beneficia as áreas comercial, de planejamento e desenvolvimento de mercado, utiliza-se de base de dados única e gera informações acessadas por gestores e analistas via web. &#8220;Acompanhamos resultados, identificamos pontos de atenção e também oportunidades de negócios&#8221;, enumera Fontes. Para ilustrar, ele lembra que há algum tempo a empresa perdeu market share expressivo em uma determinada região, problema resolvido por meio dos recursos de inteligência. &#8220;Identificamos local, canais, políticas e pontos de ação e, por meio de sistema colaborativo, encontramos a solução&#8221;, diz.
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Mas não foi fácil para o time de TI levar a Spaipa a esse estágio. As fontes de dados, por exemplo, revelaram-se 130% acima do esperado no processo prévio de mapeamento. &#8220;Havia muita informação redundante, descartada após trabalho de polimento. O resultado é uma base única, onde somente são armazenadas informações de mercado e transacionais limpas&#8221;, diz o CIO. Ele agora prepara a combinação de suas atuais ferramentas de inteligência com soluções ainda mais sofisticadas. &#8220;Em 2010, deveremos implementar gestão de desempenho corporativo [CPM, na sigla em inglês]&#8221;, informa.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Por César Augusto e Bruno Carvalho, fundadores da DOSE



Existe uma pergunta que raramente aparece nas reuniões de diretoria.



Quantos clientes a sua empresa já perdeu sem perceber?



Não estamos falando apenas dos clientes que cancelaram contratos ou formalizaram seu desligamento. Estamos falando daqueles que deixaram de comprar aos poucos. Dos que reduziram o relacionamento. Dos que simplesmente desapareceram sem que ninguém investigasse o motivo.



Curiosamente, esse é um problema que se tornou cada vez mais comum justamente em uma época em que as empresas investem valores recordes em marketing, tecnologia e aquisição de clientes.



A lógica predominante do mercado continua sendo a mesma: crescer significa conquistar mais clientes.



Mas será que essa é a única forma de crescer?



Ao longo dos últimos anos, trabalhando com empresas de diferentes segmentos e portes, percebemos um padrão recorrente. Muitas organizações estão obcecadas pela entrada de novos clientes enquanto dedicam pouca atenção aos clientes que já confiaram na sua marca.



O resultado é um paradoxo empresarial.



De um lado, equipes comerciais pressionadas para gerar novas vendas.



Do outro, uma base de clientes pouco explorada, mal compreendida e frequentemente negligenciada.



Foi justamente observando esse cenário que decidimos construir a DOSE.



Em um dos primeiros projetos que conduzimos, nos deparamos com uma situação que se repete com frequência no mercado. A empresa acreditava que precisava investir mais em aquisição para crescer. Quando começamos a conversar com clientes que haviam deixado de comprar, percebemos algo diferente. Muitos deles não estavam insatisfeitos. Simplesmente haviam perdido conexão com a marca.



Ao reativar esses relacionamentos e criar um processo estruturado de acompanhamento, foi possível recuperar mais de R$ 400 mil em receita recorrente.



O mais interessante é que aquele dinheiro nunca esteve fora da empresa.



Ele já estava dentro da sua base de relacionamento.



Em outro caso, encontramos uma carteira relevante de clientes ativos que simplesmente não recebia qualquer contato estruturado. Não existia uma estratégia clara de acompanhamento, entendimento de necessidades ou identificação de oportunidades.



Ao implementar uma rotina de relacionamento e escuta ativa, conseguimos recuperar 43% desses clientes e transformar uma base praticamente esquecida em novas oportunidades comerciais.



Experiências como essas nos ensinaram uma lição importante.



A maior parte das empresas não sofre por falta de clientes.



Sofre por não conseguir extrair todo o valor dos clientes que já possui.



Talvez o aspecto mais preocupante seja que muitas organizações sequer conseguem enxergar esse problema.



Elas medem satisfação.



Elas acompanham NPS.



Elas monitoram indicadores.



Mas continuam sem entender profundamente o comportamento dos seus clientes.



Existe uma diferença importante entre essas coisas.



Satisfação é uma fotografia.



Relacionamento é um filme.



Uma nota atribuída em uma pesquisa não explica, por si só, o que leva um cliente a continuar comprando durante anos ou a abandonar uma empresa silenciosamente.



Em diversas ocasiões, conversamos com gestores que se mostravam satisfeitos com seus indicadores e, ao mesmo tempo, não conseguiam explicar por que determinados clientes haviam reduzido compras, interrompido contratos ou deixado de responder contatos.



A verdade é que muitas empresas estão tomando decisões sobre clientes baseadas em suposições.



E suposições costumam ser caras.



Por isso acreditamos que estamos entrando em uma nova fase da gestão empresarial.



Uma fase em que retenção deixa de ser apenas uma métrica operacional e passa a ser uma estratégia de crescimento.



Uma fase em que entender o comportamento do cliente se torna tão importante quanto conquistar novos mercados.



Uma fase em que relacionamento deixa de ser responsabilidade exclusiva do atendimento e passa a ocupar espaço na agenda estratégica da liderança.



As empresas mais bem posicionadas nos próximos anos não serão necessariamente aquelas que investem mais em aquisição.



Serão aquelas que conseguem gerar mais valor para os clientes que já possuem.



Que identificam riscos antes que eles se transformem em cancelamentos.



Que transformam relacionamento em inteligência de negócio.



Que entendem que crescimento sustentável não depende apenas de trazer mais clientes para dentro.



Depende também de criar razões para que eles permaneçam.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer hoje não seja quantos clientes precisa conquistar.



Mas quantos clientes já conquistou e ainda não aprendeu a aproveitar plenamente.



Porque, muitas vezes, o próximo salto de crescimento não está no mercado.



Ele já está dentro da própria empresa.



<a href="https://diagnosticoempreendedores.netlify.app/">Acesse o site</a> e agende uma conversa para saber como a Dose pode ajudar seu negócio também.

A grande oportunidade escondida no seu negócio não está na aquisição de novos clientes

Por Diego Palma e Augusto Pigini



O <a href="https://energysummit.global/">Energy Summit 2026,</a> realizado entre os dias 23 e 25 de junho na Marina da Glória, no Rio de Janeiro, reuniu mais de 12 mil participantes, cerca de 300 palestrantes e representantes de aproximadamente 3.300 empresas para discutir o futuro da energia. Estivemos lá. E, entre os "5Ds" que nortearam os painéis — descarbonização, digitalização, descentralização, democratização e diversificação — o ponto que mais nos marcou não estava totalmente confinado a nenhum deles.



Estava na Lua.



<h2 class="wp-block-heading">O hélio-3 e a corrida que já começou</h2>



Em abril de 2026, a missão Artemis II completou o primeiro sobrevoo tripulado da Lua desde a Apollo 17, em 1972. Não houve pouso — esse é o objetivo da Artemis III —, mas o feito validou os sistemas que vão sustentar a próxima fase do programa: presença humana prolongada no polo sul lunar, onde existem reservas de gelo estratégicas para água e combustível.



É nesse contexto que o hélio-3 ganhou peso no debate energético global. O isótopo, raríssimo na Terra, está distribuído no regolito lunar e é estudado como possível combustível de fusão nuclear de próxima geração, com vantagem técnica relevante: reações entre deutério e hélio-3 geram menos nêutrons do que o ciclo atual baseado em deutério-trítio, reduzindo o desgaste dos reatores.



A viabilidade comercial ainda é incerta — extrair, processar e transportar o isótopo até a órbita terrestre é caro e tecnologicamente complexo. Mas o hélio-3 já deixou de ser curiosidade científica para se tornar ativo estratégico. Estados Unidos, China e Índia avançam, cada um no seu ritmo, em programas de presença lunar permanente. E isso muda a régua de quem está pensando segurança energética de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Datacenters fora da Terra: do nicho à pauta estratégica</h2>



Um dos painéis do Energy Summit 2026 colocou na mesa o dilema entre datacenters e energia: o crescimento da inteligência artificial e da computação em nuvem está pressionando as matrizes elétricas no limite. O debate abriu uma pergunta que já circula no setor: se a demanda por processamento cresce mais rápido do que a infraestrutura energética consegue acompanhar, levar esses centros para fora da atmosfera terrestre deixa de ser ficção para entrar no radar de investimento. Energia solar ininterrupta, sem limitações de terreno, sem os desafios de refrigeração que encarecem projetos na Terra. A lógica existe. E a infraestrutura lunar que o programa Artemis está construindo é exatamente o tipo de plataforma que tornaria esse cenário viável antes do que qualquer projeção conservadora sugere.



<h2 class="wp-block-heading">O que isso significa para quem trabalha com inovação e energia hoje?</h2>



A leitura mais fácil seria tratar tudo isso como horizonte de décadas, distante da realidade de quem decide investimento, comunicação ou estratégia agora. É o oposto do que vimos no Energy Summit.



A trajetória ficou clara: Artemis II validou a logística de ida à Lua. Os próximos anos devem normalizar astronautas em períodos mais longos no satélite, a extração de recursos lunares como o hélio-3 entrando na conversa de matriz energética, e infraestrutura digital orbital deixando de ser conceito para virar projeto-piloto. Marte, como destino da década seguinte, deixou de ser especulação para se tornar item de roadmap institucional da própria NASA.



Para o setor de energia, a lição do Energy Summit 2026 não foi sobre quando a transição energética vai além da Terra. Foi sobre o fato de que ela já começou — e que entender essa fronteira hoje é o que vai separar quem antecipa o próximo ciclo de quem só vai reagir a ele.

A próxima fronteira da transição energética não é mais na Terra. É na Lua

Senses Park Resort será construído no Polo Turístico Cabo Branco com estrutura concebida desde a origem para atender pessoas com deficiência e neurodivergentes



O turismo inclusivo deve ganhar uma nova experiência no Brasil com a chegada do Senses Park Resort, empreendimento lançado oficialmente pelo Grupo Makários nesta segunda-feira (24), em João Pessoa. Com investimento previsto de aproximadamente R$ 70 milhões e expectativa de geração de 400 empregos diretos, o projeto será implantado no Polo Turístico Cabo Branco.



A proposta é ir além das adaptações tradicionalmente encontradas na hotelaria. O resort foi concebido desde sua origem para integrar hospedagem, lazer, terapias, natureza e gastronomia a recursos de acessibilidade física, comunicacional, sensorial e cognitiva.



O lançamento reuniu o presidente do Grupo Makários, Irclebson Ramos, o diretor executivo Bruno Canabarro, a arquiteta Leila Azzouz, profissionais das Clínicas Sentidos e famílias atendidas pela rede. O encontro ocorreu após a assinatura, em 3 de agosto, do contrato para implantação do empreendimento.



<h2 class="wp-block-heading">Um resort pensado a partir das necessidades das famílias</h2>



A origem do projeto está ligada à experiência do Grupo Makários com famílias de pessoas com deficiência e neurodivergentes. Segundo Irclebson Ramos, a proposta começou a ser desenvolvida há cerca de três anos e chegou a ser estudada para Gramado (RS), antes da escolha de João Pessoa.



“Hoje apresentamos um empreendimento, mas, acima de tudo, compartilhamos um propósito. O Senses não nasceu de uma reunião de negócios, de uma planilha ou de um estudo de mercado. Ele nasceu da escuta e do convívio com famílias que nos ensinaram que existem sonhos simples que, para muita gente, ainda parecem distantes”, afirmou.



Durante o lançamento, famílias atendidas pelas Clínicas Sentidos relataram dificuldades encontradas em viagens e atividades de lazer.



Michele Gomes, mãe de Lukas, que possui nível de suporte três, destacou o impacto que a ausência de estruturas adequadas pode provocar na experiência familiar.



“Só quem é uma família atípica sabe o quanto é difícil incluir nossos filhos nas viagens. Muitas vezes precisamos escolher entre levá-los e enfrentar todas as dificuldades ou simplesmente deixá-los para conseguir aproveitar. O Senses nasce com uma relevância social enorme porque oferece a possibilidade de uma família viver esse momento junto, com segurança, acolhimento e as adaptações necessárias”, afirmou.



<h2 class="wp-block-heading">Arquitetura combina natureza, estímulos e espaços de descompressão</h2>



O Senses Park Resort ocupará um terreno de aproximadamente 3,8 hectares. O projeto arquitetônico combina princípios de arquitetura biofílica, sensorial e inclusiva, com integração entre vegetação nativa, água, edificações e percursos orgânicos.



Inspirada na morfologia de conchas e corais, a estrutura terá torre de hospedagem, bangalôs, restaurantes, piscina, parque outdoor, espaços terapêuticos e áreas de convivência.



Também estão previstos jardins sensoriais, hidroterapia, sala de psicomotricidade, playground inclusivo, espaços de descompressão, casa na árvore, parede de escalada infantil, experiências digitais em 5D e ambientes de leitura.



Os bangalôs ficarão em áreas mais reservadas, voltadas a hóspedes que necessitem de ambientes com menor quantidade de estímulos.



“Cada dobra representa uma singularidade. A ideia é mostrar que, embora cada indivíduo perceba e experimente o mundo de uma maneira própria, todos fazem parte de um conjunto igualmente belo. Por isso, o projeto não é linear. Ele é orgânico, pensado para acolher a individualidade sem perder o sentimento de pertencimento”, explicou a arquiteta Leila Azzouz.



<h2 class="wp-block-heading">Experiência poderá ser preparada antes do check-in</h2>



Outro elemento do projeto é a personalização da hospedagem. Antes da chegada, as famílias deverão fornecer informações sobre características sensoriais, comunicativas e comportamentais do hóspede.



A intenção é permitir que a equipe prepare previamente os recursos e o atendimento necessários.



“A pergunta que fizemos desde o início foi: como fazer com que a experiência se adapte ao nosso cliente e não o cliente precise se adaptar à experiência? A inclusão começa antes de a pessoa chegar ao resort. Queremos conhecer aquela família previamente para que, quando ela chegar, não precise começar tudo do zero”, explicou Bruno Canabarro.



Uma das tecnologias previstas é a Sense Band, pulseira personalizada que deverá concentrar informações sobre o perfil de crianças e adolescentes. Colaboradores autorizados poderão consultar orientações relacionadas às necessidades específicas, preferências e procedimentos indicados em eventuais situações de crise.



A solução também deverá oferecer recursos de geolocalização integrados a um aplicativo para os responsáveis.



Os ambientes terão ainda sinalização sensorial, indicando níveis baixos, médios ou altos de estímulo. A classificação poderá mudar conforme as condições de cada espaço em tempo real.



Outro serviço previsto é o concierge sensorial, que disponibilizará gratuitamente equipamentos de apoio, como abafadores e fones. Os recursos poderão ser preparados previamente de acordo com as informações fornecidas pelas famílias.



<h2 class="wp-block-heading">Projeto busca ampliar conceito de acessibilidade na hotelaria</h2>



O objetivo do Grupo Makários é receber públicos com diferentes necessidades, incluindo pessoas com deficiência física, visual, auditiva e intelectual, além de pessoas neurodivergentes.



Para incorporar essas demandas ao desenvolvimento do empreendimento, profissionais das Clínicas Sentidos, entre terapeutas ocupacionais e especialistas em comportamento, participam da construção das soluções.



“Não seria possível desenvolver um projeto dessa dimensão sem ouvir quem vive essa realidade. Por isso, pais, mães e profissionais que atuam diariamente com essas famílias fazem parte do processo. O Senses está sendo construído com conhecimento técnico, mas também com escuta”, afirmou Thaís Salvador, coordenadora técnica das Clínicas Sentidos.



Com a instalação no Polo Turístico Cabo Branco, o Senses Park Resort amplia a carteira de novos empreendimentos turísticos de João Pessoa e aposta em um segmento ainda pouco explorado pela hotelaria brasileira. A proposta é transformar a acessibilidade de uma adaptação posterior em parte central da experiência, colocando inclusão, lazer e hospitalidade dentro do mesmo projeto.

Grupo Makários lança resort de R$ 70 milhões com foco em turismo inclusivo

Em Essencialismo, Greg McKeown questiona uma ideia comum no trabalho moderno: a de que aproveitar todas as oportunidades é necessariamente melhor do que escolher poucas coisas para fazer bem.



A agenda está cheia. As mensagens foram respondidas. Três reuniões aconteceram. Algumas pequenas urgências foram resolvidas.



Ainda assim, ao terminar o expediente, permanece uma sensação incômoda: o trabalho realmente importante quase não avançou.



Essa contradição está no centro de <a href="https://link.amazon/B0hubUSm6">Essencialismo</a>, livro de Greg McKeown que propõe uma mudança aparentemente simples, mas difícil de aplicar: em vez de tentar encaixar cada vez mais atividades na rotina, escolher deliberadamente aquilo que merece receber tempo e energia.



<h2 class="wp-block-heading">Estar ocupado virou uma forma de parecer produtivo</h2>



Um dos problemas é que o ambiente profissional recompensa sinais visíveis de atividade.



Responder rapidamente, participar de reuniões e aceitar novas demandas demonstra disponibilidade. Já reservar duas horas sem interrupções para pensar em um problema importante pode parecer menos produtivo, embora produza um resultado muito mais relevante.



A consequência é uma rotina em que tarefas urgentes conquistam espaço automaticamente, enquanto atividades importantes precisam disputar cada intervalo disponível.



O essencialismo inverte essa lógica.



Se tempo e energia são recursos limitados, aceitar uma nova prioridade significa necessariamente reduzir o espaço disponível para outra.



<h2 class="wp-block-heading">Dizer “não” também é uma decisão de gestão</h2>



Essa ideia fica ainda mais importante para quem ocupa posições de liderança.



Um gestor que aceita todo projeto interessante pode acabar distribuindo mais prioridades do que sua equipe consegue executar. Uma empresa que tenta aproveitar todas as oportunidades pode dispersar recursos até perder força justamente nas iniciativas mais importantes.



Por isso, escolher o essencial não significa simplesmente fazer uma lista menor de tarefas.



Significa estabelecer critérios.



O que realmente contribui para o objetivo?



O que estamos fazendo apenas porque sempre fizemos?



O que aconteceria se esta atividade simplesmente deixasse de existir?



As respostas podem revelar que parte da sobrecarga não vem da quantidade de trabalho necessário, mas da dificuldade de abandonar trabalho que deixou de ser necessário.



<h2 class="wp-block-heading">O problema talvez não seja falta de tempo</h2>



Essa é uma das provocações mais úteis de Essencialismo.



Todo mundo recebe as mesmas 24 horas. O diferencial está nas escolhas feitas dentro delas.



Eliminar excessos não transforma automaticamente uma pessoa em alguém produtivo. Mas cria espaço para que aquilo que realmente importa deixe de competir permanentemente com dezenas de pequenas demandas.



Para quem quiser aprofundar essa discussão, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> disponibiliza um Playbook em áudio de Essencialismo. O conteúdo apresenta as principais ideias da obra e avança para a aplicação prática dos conceitos, seguindo a proposta da nova biblioteca de transformar grandes ideias em conhecimento que possa ser utilizado no cotidiano.



O review completo está na Biblioteca do Administradores Premium, que também reúne conteúdos sobre outros grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



Talvez produtividade não comece pela pergunta “como consigo fazer tudo?”.



Para McKeown, a pergunta mais importante vem antes: por que tudo isso precisa ser feito?

Você não precisa ler 300 páginas para perceber por que está sempre ocupado e nunca termina o que importa

Empresa apresenta nova estrutura dividida entre Engenharia, Hospitalidade e Business durante celebração realizada em João Pessoa



A Massai celebrou seus 30 anos de atuação com o anúncio de uma nova fase institucional. Durante evento realizado no último sábado (22), no espaço imersivo Luzzco, no Altiplano, em João Pessoa, a companhia reuniu cerca de 180 convidados e apresentou oficialmente seu novo posicionamento como Grupo Massai.



A mudança acompanha a expansão dos negócios para além da construção civil. A empresa passa agora a organizar sua atuação em três frentes: Massai Engenharia, Massai Hospitalidade e Massai Business, refletindo a diversificação construída ao longo das últimas décadas.



<h2 class="wp-block-heading">Evento revisitou a trajetória da empresa</h2>



A programação foi estruturada como uma experiência imersiva dividida entre passado, presente e futuro. Na primeira etapa, os convidados acompanharam um mural com fotografias, documentos e marcos que reconstruíram a história da companhia desde sua fundação, em 1996.



A apresentação ficou a cargo de Analine Costa, diretora de Governança, que relembrou momentos como o lançamento do Residencial Ampálius I, a expansão das operações para Mossoró (RN) e Campina Grande (PB), a criação do conceito OMNI, em 2020, e a inauguração do BA'RA Hotel, em 2022.



“A Massai deixou de ser apenas uma empresa que constrói para também operar empreendimentos”, destacou Analine.



Na etapa dedicada ao presente, o coordenador comercial Marcos Lacerda apresentou a evolução da companhia no segmento de hospitalidade. Hoje, o Grupo Massai participa da sociedade do BA'RA Hotel, apontado como o primeiro lifestyle da Paraíba, além de integrar as operações dos restaurantes Orama e Iocá.



Também foram apresentados os avanços da linha de medical centers OMNI. A primeira unidade será entregue em setembro, em Mossoró, e o projeto deu origem a uma parceria com a rede Hospital Blanc. Nesse modelo, o Grupo Massai atuará como sócio-operador das unidades na Paraíba e no Rio Grande do Norte.



<h2 class="wp-block-heading">Novos projetos reforçam diversificação</h2>



Entre os anúncios realizados durante o evento esteve o teaser do NEX Design, empreendimento previsto para ser lançado ainda este ano em Mossoró.



O projeto reunirá, em um mesmo complexo, mall, escritórios, hotelaria e unidades residenciais, ampliando a estratégia da empresa de desenvolver empreendimentos de uso misto.



Na última etapa da experiência, Mayra Dias, gerente de Incorporação e Relacionamento, apresentou a nova arquitetura institucional da marca.



A Massai Engenharia permanece como principal frente da companhia, concentrando incorporação, desenvolvimento imobiliário e construção.



A Massai Hospitalidade passa a reunir as operações nos segmentos de hotelaria, gastronomia e saúde.



Já a Massai Business ficará responsável pela gestão de empreendimentos residenciais, empresariais e malls após a entrega das unidades.



“Durante quase trinta anos, a marca representou exatamente o que fazíamos. Com a expansão para os segmentos de Saúde e Hospitalidade, percebemos que a palavra 'construtora' já não traduzia toda a dimensão da empresa. O Grupo Massai nasce para representar quem nos tornamos”, afirmou Mayra.



<h2 class="wp-block-heading">Fundadores relembram origem da Massai</h2>



Após a experiência pelas salas temáticas, os convidados seguiram para o salão principal, onde a cerimônia oficial começou com a exibição de um documentário sobre a trajetória da empresa.



Na sequência, os fundadores Herbert Almeida e Allison Nunes compartilharam episódios que marcaram os 30 anos de operação.



Natural de Pombal (PB), Herbert relembrou sua chegada a João Pessoa para cursar Engenharia e contou como a parceria com Allison mudou seus planos profissionais.



“Meu sonho era ser engenheiro de uma grande construtora. Esse era o meu plano até conhecer meu sócio. Tenho certeza de que Deus conduziu esse encontro e mudou completamente a minha trajetória”, afirmou.



O executivo também recordou os desafios da expansão para Mossoró, cidade onde posteriormente os dois fundadores receberam o título de cidadãos mossoroenses.



“Sempre quisemos construir mais do que edifícios. Queríamos criar espaços que proporcionassem convivência, encontros e qualidade de vida. Celebrar este momento ao lado de clientes, parceiros, investidores e amigos é motivo de muita gratidão”, contou Herbert.



<h2 class="wp-block-heading">Confiança e cultura marcaram crescimento</h2>



Durante seu discurso, Allison Nunes prestou uma homenagem ao pai, responsável por confiar aos dois jovens estudantes de Engenharia a condução do primeiro grande empreendimento da empresa.



“Meu pai nos disse: 'As pessoas estão confiando em mim, e eu estou confiando em vocês'. Foi ele quem me ensinou o valor da confiança, da autonomia e da formação de equipes”, compartilhou Allison.



O fundador também destacou o amadurecimento da estrutura organizacional ao longo dos anos.



“Após a construção de uma cultura organizacional feita com muito propósito, hoje temos uma organização que cresce sustentada por um time preparado e comprometido com a missão de transformar positivamente a vida das pessoas”, disse.



Ao falar sobre a expansão para outras cidades, Allison ressaltou ainda a importância das parcerias construídas com sócios, arquitetos, corretores de imóveis, colaboradores e outros agentes do mercado.



<h2 class="wp-block-heading">Celebração marca início de uma nova etapa</h2>



A cerimônia foi encerrada com uma bênção conduzida pelo pastor Daniel Correia e apresentação da cantora Marcella Maul, que interpretou “Tu És Fiel, Senhor” acompanhada ao piano.



Entre os convidados esteve o arquiteto Fábio Romero, responsável pelo projeto do primeiro empreendimento da empresa.



“Assim como a Massai faz parte da minha trajetória, também faço parte da história da empresa desde o primeiro projeto. Grande parte da minha carreira foi construída ao lado dessa marca”, afirmou.



Os corretores de imóveis também participaram da celebração. Para Ivan Rocha, sócio do Núcleo Imobiliário, a trajetória da companhia teve impacto direto no desenvolvimento do mercado local.



“É gratificante celebrar esse momento ao lado da Massai. A empresa tem contribuído para elevar o padrão do mercado imobiliário e ainda tem muito a oferecer”, destacou.



Após a cerimônia, os convidados participaram de um coquetel e acompanharam um show de Marcella Maul. O encontro encerrou a celebração dos 30 anos e marcou oficialmente o início da nova fase da companhia como Grupo Massai.

Inteligência analítica: o desafio de usar bem os dados

Ana Lúcia Moura Fé (especial para InformationWeek Brasil/ retirado IT WEB)

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