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Empresas que desenvolvem inteligência emocional em seus colaboradores constroem culturas mais adaptáveis



Em um mundo corporativo marcado por mudanças rápidas e incertezas, a inteligência emocional (IE) tornou-se uma competência essencial para a construção da resiliência individual e organizacional. Daniel Goleman, pioneiro no estudo da IE, destaca que profissionais emocionalmente inteligentes não apenas entendem suas emoções, mas também utilizam esse entendimento para manter equilíbrio e clareza diante de pressões intensas.



<h2 class="wp-block-heading">Autoconsciência como ponto de partida</h2>



A capacidade de reconhecer e compreender as próprias emoções permite identificar gatilhos e padrões de comportamento. Carol Dweck, com sua teoria da mentalidade de crescimento, reforça que essa autoconsciência ajuda os profissionais a verem desafios como oportunidades de aprendizado e evolução.



<h2 class="wp-block-heading">Regulação emocional e tomada de decisão</h2>



Manter o controle emocional em momentos de crise é fundamental para decisões mais racionais e estratégicas. Técnicas como respiração consciente e mindfulness ajudam a reduzir o estresse e a evitar reações impulsivas que possam comprometer resultados.



<h2 class="wp-block-heading">Empatia e colaboração em ambientes complexos</h2>



Brené Brown ressalta que a empatia fortalece os vínculos entre equipes e líderes. Ao compreender as emoções dos outros, os profissionais criam ambientes mais colaborativos e confiáveis, nos quais a inovação e a criatividade podem florescer.



<h2 class="wp-block-heading">Resiliência como vantagem competitiva</h2>



Empresas que desenvolvem inteligência emocional em seus colaboradores constroem culturas mais adaptáveis, capazes de responder rapidamente a mudanças e de sustentar o desempenho mesmo em contextos desafiadores.

Inteligência emocional e resiliência: preparando profissionais para desafios complexos

Empresas que desenvolvem inteligência emocional em seus colaboradores constroem culturas mais adaptáveis

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Quando líderes abrem mão da necessidade de reconhecimento e passam a dividir o protagonismo, a verdadeira transformação finalmente acontece



Quando um projeto de mudança trava, muitos líderes culpam a resistência dos funcionários. Mas, segundo David M. Sluss, professor da <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/ESSEC_Business_School" target="_blank" rel="noreferrer noopener">ESSEC Business School</a>, o verdadeiro problema costuma estar em outro lugar: o complexo de herói.



É a tendência de o <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/quiet-quitting-nao-e-o-que-parece-e-o-que-lideres-realmente-precisam-fazer-sobre-isso" target="_blank" rel="noreferrer noopener">líder</a> se ver como o protagonista da transformação — alguém que precisa ter todas as respostas, conduzir tudo sozinho e colher o crédito pelo sucesso. Essa postura gera um efeito colateral perigoso: o líder para de ouvir, interpreta feedbacks como ataques pessoais e perde a capacidade de enxergar o que o negócio realmente precisa para evoluir.



Sluss propõe três estratégias práticas para escapar dessa armadilha e conduzir mudanças de forma mais inteligente e colaborativa.



<h2 class="wp-block-heading">1. Monte uma coalizão de especialistas no problema — não de fãs da solução</h2>



A maioria dos líderes forma alianças depois de decidir o que fazer. Isso é um erro. Os líderes mais eficazes montam uma coalizão logo no início — com pessoas que entendem o problema em profundidade, não apenas aquelas que apoiam a solução proposta.



Sluss identifica quatro papéis essenciais:



<ul class="wp-block-list">
<li>Tecnologistas: compreendem o desafio técnico com profundidade.</li>



<li>Evangelistas: conhecem o terreno político e cultural da organização.</li>



<li>Analistas: antecipam resistências e ajudam a transformá-las em aprendizado.</li>



<li>Patrocinadores: detêm recursos e poder para remover obstáculos.</li>
</ul>



Um exemplo citado por Sluss vem de uma empresa de dispositivos médicos que, ao montar uma equipe bicontinental para lidar com barreiras regulatórias, evitou atrasos milionários e entregou resultados mais rápidos — justamente por ter reunido quem conhecia o problema de perto.





<h2 class="wp-block-heading">2. Conte a história do problema — não apenas a visão</h2>



Muitos líderes se concentram em “vender a visão”, mas esquecem de explicar a dor que a originou. Em uma empresa de tecnologia financeira, o discurso sobre ser “digital-first” falhou até que o líder revelou o verdadeiro problema: a falta de feedbacks dos clientes asiáticos, que estava comprometendo o produto.



O que engajou as pessoas não foi o plano de mudança — foi entender o porquê da mudança.



Sluss recomenda compartilhar a história de origem do problema:



<ul class="wp-block-list">
<li>Como ele foi descoberto?</li>



<li>Por que é relevante?</li>



<li>Que oportunidades se abrem ao resolvê-lo?</li>
</ul>



Uma empresa de telecomunicações, por exemplo, usou IA generativa para visualizar falhas em seu processo de atendimento ao cliente. Ao enxergar o problema de forma concreta, a equipe encontrou soluções que antes pareciam invisíveis.



<h2 class="wp-block-heading">3. Pare de tentar mudar a cultura — alinhe-se a ela</h2>



Nem toda transformação exige reescrever a cultura organizacional. Às vezes, o caminho mais eficaz é mostrar como a mudança reforça valores que a empresa já valoriza.



Sluss conta o caso de uma companhia do setor de energia que precisava reduzir emissões, mas esbarrava em uma cultura fortemente competitiva, voltada para resultados comerciais. Em vez de impor uma revolução cultural, os líderes reformularam a iniciativa: apresentaram a adoção de veículos elétricos como uma vantagem competitiva e uma forma de economizar custos.



Quando surgiram preocupações com o impacto financeiro, o cronograma foi ajustado. O resultado? A mudança avançou — sem precisar lutar contra a cultura existente.



<h2 class="wp-block-heading">O ponto central</h2>



Liderar transformações não é ser o herói que salva a empresa, mas criar um time de heróis — pessoas que compreendem o problema, compartilham a responsabilidade e agem em sintonia com o propósito e a cultura do negócio.



Quando líderes abrem mão da necessidade de reconhecimento e passam a dividir o protagonismo, a verdadeira transformação finalmente acontece.

A armadilha do herói: por que líderes sabotam a própria transformação (e como evitar isso)

Produtividade não é sobre fazer mais — é sobre fazer o que importa com presença e propósito. Uma rotina bem estruturada é o primeiro passo para um dia mais leve e equilibrado



Em um mundo onde tudo parece urgente, a falta de organização é uma das maiores fontes de estresse. Quando a rotina vira um acúmulo de tarefas sem prioridade, a mente entra em modo de sobrevivência — e a produtividade despenca. Organizar o dia de forma inteligente é uma das estratégias mais eficazes para manter o foco e a calma.



<a href="https://www.administradores.com.br/noticias/como-planejar-sua-carreira-de-forma-estrategica-e-alinhada-ao-seu-proposito" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Profissionais</a> que estruturam sua rotina com clareza reduzem significativamente os níveis de ansiedade, tomam decisões mais conscientes e mantêm o desempenho de forma sustentável.



<h3 class="wp-block-heading">1. Comece o dia definindo três prioridades</h3>



Em vez de listar tudo o que precisa ser feito, escolha as três tarefas mais importantes. Foco é dizer “não” ao que é secundário.



<h3 class="wp-block-heading">2. Agrupe tarefas semelhantes</h3>



Responder e-mails, fazer ligações ou revisar documentos consome menos energia quando feito em blocos de tempo. Isso reduz distrações e melhora a eficiência.





<h3 class="wp-block-heading">3. Use pausas estratégicas para recarregar</h3>



O cérebro precisa de descanso para continuar performando bem. Breves intervalos a cada 90 minutos ajudam a renovar o foco.



<h3 class="wp-block-heading">4. Desconecte-se de interrupções digitais</h3>



Silencie notificações e defina horários fixos para checar mensagens. Cada distração rouba minutos e adiciona estresse ao seu dia.



<h3 class="wp-block-heading">5. Planeje o amanhã hoje</h3>



Reserve 10 minutos no fim do expediente para revisar o que foi feito e ajustar as prioridades do próximo dia. Isso reduz a ansiedade e aumenta a clareza.



<h3 class="wp-block-heading">Rotina organizada é mente tranquila</h3>



Produtividade não é sobre fazer mais — é sobre fazer o que importa com presença e propósito. Uma rotina bem estruturada é o primeiro passo para um dia mais leve e equilibrado.

5 formas de organizar a rotina para evitar o acúmulo de estresse e manter o foco

Para quem busca sucesso duradouro, o conselho de Buffett permanece atemporal — em qualquer mercado, em qualquer era



<a href="https://pt.wikipedia.org/wiki/Warren_Buffett" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Warren Buffett</a> é reconhecido como um dos maiores investidores de todos os tempos. Sua genialidade em analisar <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/este-livro-revela-o-segredo-por-tras-das-empresas-mais-inovadoras-do-mundo" target="_blank" rel="noreferrer noopener">empresas</a>, avaliar riscos e negociar acordos vantajosos para a Berkshire Hathaway é indiscutível. Mas há uma característica que sustenta seu sucesso há mais de oito décadas: consistência.



Buffett é conhecido por frases curtas, mas repletas de sabedoria. Uma delas, dita há quase 40 anos, continua sendo o núcleo de sua filosofia:



<blockquote class="wp-block-quote">
“Seja medroso quando os outros forem gananciosos e ganancioso quando os outros forem medrosos.”
</blockquote>



Essa ideia, apresentada em uma carta aos acionistas há 39 anos, resume seu comportamento em tempos de euforia e pânico no mercado. Buffett sempre afirmou que é impossível prever quando o mercado ficará tomado pela ganância ou pelo medo — mas é certo que isso acontecerá. Por isso, sua estratégia nunca foi tentar prever o momento certo, e sim agir na contramão do sentimento predominante: comprar quando todos vendem e evitar compras quando todos estão eufóricos.





<h3 class="wp-block-heading">A coerência que resiste ao tempo</h3>



Quase quatro décadas depois, Buffett continua aplicando o mesmo princípio. Enquanto o índice Dow Jones atinge recordes históricos, a Berkshire Hathaway acumula cerca de US$ 344 bilhões em caixa e títulos do Tesouro — aproximadamente um terço de seus ativos totais. Historicamente, a empresa mantinha apenas 13% em caixa. Isso mostra que Buffett está, mais uma vez, “sendo medroso quando todos são gananciosos”.



Sua decisão recente de reduzir parte das ações da Apple fez a Berkshire perder cerca de US$ 50 bilhões em ganhos potenciais. Mas, fiel à sua filosofia, Buffett preferiu manter a disciplina a ceder à euforia.



Essa consistência é a marca registrada de sua carreira — e foi o tema de uma de suas apostas mais famosas: um desafio de 10 anos contra um gestor de fundos hedge. Buffett apostou que um fundo de índice (S&amp;P 500) teria melhor desempenho do que qualquer conjunto de fundos de investimento. E venceu. Com folga.



<h3 class="wp-block-heading">O legado da consistência</h3>



Às vésperas de se aposentar como CEO da Berkshire Hathaway, Buffett deixa o comando para Greg Abel, que há 25 anos atua ao seu lado. A expectativa é que Abel mantenha o mesmo espírito de disciplina e paciência que guiou a empresa por seis décadas.



Em um mundo que valoriza a agilidade, a mudança constante e a adaptação rápida às novas tecnologias — especialmente à inteligência artificial —, Buffett lembra que o sucesso de longo prazo pode estar justamente no oposto: manter-se fiel a um princípio que funciona e executá-lo com consistência.



A lição é clara: A constância supera a pressa. O foco no longo prazo vence a euforia do momento. E, para quem busca sucesso duradouro, o conselho de Buffett permanece atemporal — em qualquer mercado, em qualquer era.

O segredo de Warren Buffett: consistência acima de tudo

Defina uma estratégia firme, estabeleça metas objetivas, adote uma cadência operacional disciplinada e torne a franqueza uma norma



Executivos fracionados deixaram de ser tendência e se tornaram parte essencial da estrutura moderna de startups. Contudo, se integrar um único líder em meio período já representa um desafio, coordenar vários ao mesmo tempo exige um novo tipo de <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/quiet-quitting-nao-e-o-que-parece-e-o-que-lideres-realmente-precisam-fazer-sobre-isso" target="_blank" rel="noreferrer noopener">gestão</a> — um modelo baseado em teamship, ou seja, resultados compartilhados, cadência operacional única e responsabilidade mútua entre funções.



O obstáculo é claro: <a href="https://www.inc.com/keith-ferrazzi/how-to-turning-fractional-leadership-into-full-teamship/91252914" target="_blank" rel="noreferrer noopener">como transformar especialistas independentes em um time coeso e responsável pelos mesmos resultados</a>.



<h2 class="wp-block-heading">1. Defina a estratégia — e mantenha o foco</h2>



Equipes fracionadas não funcionam sem uma estratégia cristalina. O papel do CEO é estabelecer um ponto de partida e um ponto de conclusão para cada ciclo de planejamento, evitando revisões constantes e debates intermináveis. A estratégia precisa ser comunicada com clareza e revisada apenas quando os dados exigirem. Decisão tomada é decisão executada.



<h2 class="wp-block-heading">2. Priorize resultados, não atividades</h2>



Executivos fracionados são contratados para entregar impacto, não para preencher agendas. Cada líder deve ter metas mensuráveis e compromissos explícitos.



Essa clareza cria responsabilidade real, eliminando o foco em tarefas e reforçando a entrega de resultados concretos.



Um exemplo prático: uma startup que enfrentava prejuízos com clientes pouco rentáveis contratou dois executivos fracionados — um CFO para reestruturar a análise financeira e um CMO para redefinir o posicionamento. Em poucos meses, eliminou contas deficitárias e fechou um contrato multimilionário de longo prazo.





<h2 class="wp-block-heading">3. Proteja a visão e feche os vazios entre áreas</h2>



Com múltiplos líderes atuando em paralelo, o risco de perder coerência é alto. A solução é designar um responsável por integrar as áreas críticas, conciliando roadmaps e eliminando riscos entre produto, marketing, vendas e operações. Uma simples reunião semanal de 30 minutos para revisar integrações e resolver os três maiores gargalos já mantém o time alinhado.



<h2 class="wp-block-heading">4. Trabalhe com inteligência: use tecnologia e cultura</h2>



No modelo fracionado, cada minuto tem custo dobrado. Por isso, reuniões longas e improdutivas devem desaparecer. Ferramentas de IA podem automatizar registros, decisões e acompanhamento de métricas. Um painel de KPIs em tempo real garante transparência e reduz retrabalho. Além disso, é essencial uma cultura de diálogo direto e sem drama, onde problemas são trazidos à tona rapidamente — e não escondidos.



<h2 class="wp-block-heading">5. Crie o “contrato social”</h2>



Teamship depende de uma base comportamental compartilhada. Escreva, em conjunto, um contrato social curto e claro, que defina:



<ul class="wp-block-list">
<li>Como o grupo trabalha.</li>



<li>Como decisões são tomadas.</li>



<li>O que acontece quando um compromisso é quebrado.</li>



<li>Como feedbacks são dados e recebidos.</li>
</ul>



Revise o documento semanalmente: “Cumprimos o contrato?” E faça ajustes mensais conforme o negócio evolui. Quando todos conhecem e respeitam as regras de convivência, os executivos deixam de atuar como consultores isolados e passam a agir como um único time executivo responsável pelos resultados.



<h2 class="wp-block-heading">O ponto-chave</h2>



Liderança fracionada só funciona quando atua como um sistema integrado. Defina uma estratégia firme, estabeleça metas objetivas, adote uma cadência operacional disciplinada e torne a franqueza uma norma.



Assim, um grupo de especialistas independentes se transforma em uma equipe executiva escalável, coesa e preparada para o crescimento sustentável.

Como transformar um grupo de executivos fracionados em uma equipe de liderança unificada

Uma obra que prova que o sucesso não depende de fazer mais, mas de saber exatamente o que fazer, quando e por quê



Poucos livros conseguiram moldar a mentalidade de gestores e empreendedores como “<a href="https://amzn.to/4ndqn2Z">A Arte de Fazer Acontecer</a>”, de David Allen. Lançado há mais de duas décadas, o livro transformou a forma como profissionais de alta performance lidam com o tempo, a produtividade e a sobrecarga de informações.



Allen propõe um sistema simples e poderoso: o <a href="https://pt.wikipedia.org/wiki/Getting_Things_Done">Getting Things Done (GTD)</a>, ou “A Arte de Fazer Acontecer”, que se tornou um método mundialmente reconhecido de organização pessoal e profissional. Seu princípio é direto: produtividade não é fazer mais, é liberar espaço mental para pensar melhor.



<h2 class="wp-block-heading">O problema não é o trabalho, é a mente sobrecarregada</h2>



David Allen parte de uma constatação universal: a ansiedade não vem da quantidade de tarefas, mas da falta de clareza sobre o que fazer com elas. A mente humana, diz ele, é ótima para ter ideias, mas péssima para armazená-las. Quando você tenta guardar tudo na cabeça, seja compromissos, metas ou pendências, seu cérebro entra em um ciclo de preocupação e esquecimento.



O GTD propõe um antídoto: tirar tudo da mente e colocar em um sistema confiável, seja digital ou físico. Assim, o profissional recupera o foco, reduz o estresse e passa a trabalhar com mais clareza e controle.



<h2 class="wp-block-heading">A metodologia que mudou a produtividade moderna</h2>



O método GTD é construído sobre cinco pilares: capturar, esclarecer, organizar, refletir e engajar. Na prática, isso significa registrar todas as tarefas e compromissos, decidir o que realmente precisa ser feito, organizar por contextos e revisar periodicamente.



Com isso, o profissional deixa de reagir ao caos diário e passa a agir com propósito e prioridade. Empresas como Google, Oracle e até a Marinha dos EUA adotaram o sistema para aumentar a eficiência de suas equipes.



Mas, diferente de modismos de produtividade, A Arte de Fazer Acontecer não é sobre trabalhar mais rápido, é sobre trabalhar com consciência e leveza, preservando a energia mental para o que realmente importa.



<h2 class="wp-block-heading">Sobre o autor</h2>



David Allen é consultor de produtividade e fundador da David Allen Company. Considerado um dos maiores especialistas do mundo em gestão de tempo e desempenho pessoal, ele influenciou líderes globais e executivos das maiores empresas do planeta. Seu método GTD é usado em dezenas de países e inspirou uma geração inteira de ferramentas de produtividade e planejamento



<h2 class="wp-block-heading">Lições que ultrapassam o ambiente de trabalho</h2>



A força do livro está em sua aplicabilidade. Allen mostra que o GTD serve tanto para gerenciar projetos complexos quanto para organizar a vida pessoal. O leitor aprende a lidar com e-mails, reuniões, decisões e até pensamentos recorrentes que drenam energia.



Mais do que um método de organização, A Arte de Fazer Acontecer é um guia de autogestão emocional. Ele ensina a criar um sistema de confiança entre mente e ação, diminuindo a culpa, o cansaço e o improviso constante que dominam o cotidiano de muitos profissionais.

Inteligência emocional e resiliência: preparando profissionais para desafios complexos

Jefferson Cavalcante

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Jefferson Cavalcante

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