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O Governo Federal editou no último dia 30 de dezembro uma Medida Provisória que prevê novas regras para a concessão de pensão por morte, auxílio-doença, seguro-desemprego, abono salarial e seguro defeso. Além de critérios mais rigorosos para a concessão, a MP 664/2014 determina a redução de benefícios em alguns casos. O Governo pretende economizar cerca de R$ 18 bilhões por ano a partir de 2015.
Para o advogado Theodoro Vicente Agostinho, mestre em Direito Previdenciário pela PUC/SP e coordenador do Instituto Brasileiro de Estudos Previdenciários (IBEP), Theodoro Vicente Agostinho, as medidas em longo prazo poderão até apresentar um resultado positivo do ponto de vista financeiro para o governo. “Porém, as medidas são muito prejudiciais aos segurados como, por exemplo, a carência (um tempo de contribuição) para a pensão, em especial, quando mães jovens, com uma quantidade elevada de filhos, também menores, ficarem sem receber a pensão, o que de certo, acarretará em solicitações de benefícios assistenciais, assim como uma corrida ao Judiciário, vez que em minha visão, alguns dispositivos poderão ser declarados inconstitucionais”, adverte.
Segundo o advogado, as Medidas Provisórias só devem ser adotadas quando há urgência, o que no caso em concreto não existe, haja vista que a principal argumentação do governo é se adequar frente a uma legislação antiga. “Além disso, um debate junto à sociedade deveria ser o caminho para discutir eventuais mudanças e não a edição de MP na véspera do Ano Novo, como foi o caso. Isso só traz insegurança jurídica”, ressalta o advogado.
Pensão por morte
A pensão por morte é um benefício de risco que é concedido ao dependente em caso de falecimento do segurado. O objetivo do benefício é evitar a súbita queda do bem estar da família após o óbito do segurado e garantir uma renda mínima à família do segurado. Estudo do Ministério da Previdência Social com uma amostra de 132 países aponta que: 78% dos países possuem alguma regra de carência; 82% dos países adotam regra que limitam o valor do benefício (taxa de reposição); 77% dos países estabelecem requisitos como exigência de idade mínima (41% dos países) e tempo mínimo de casamento ou união estável (31% dos países); e cessação do benefício com novo casamento (55% dos países).
Entre as mudanças anunciadas pelo Governo, o benefício de pensão por morte é que sofrerá grandes alterações. Uma das novas regras é a carência de 24 meses de contribuição para a concessão. “Isso significa que o benefício só será concedido ao cônjuge, companheiro ou companheira se o segurado, ao morrer, tiver contribuído com a Previdência Social por esse período mínimo de 24 meses. Antes essa carência não existia e o beneficiário tinha o direito de receber a pensão a partir de uma única contribuição mensal do segurado”, explica o advogado previdenciário Theodoro Vicente Agostinho.
Pela nova regra, passa a valer o tempo mínimo de dois anos de casamento ou união estável para que o cônjuge receba a pensão por morte. A exceção é para os casos em que o trabalhador morra em acidente depois do casamento ou para o caso de o cônjuge ser considerado incapaz por doença ou acidente, ocorridos também após o casamento.
Também foi alterada a forma de cálculo, pois agora, existe uma nova regra de cálculo da pensão por morte que estipula a redução do atual patamar de 100% do salário de benefício para 50% mais 10% por dependente. Uma viúva com um filho do segurado, por exemplo, receberá 70% do valor (50% mais 10% referentes à mãe e 10% ao filho)”.
A MP também prevê que não receberá pensão o dependente que matar o segurado intencionalmente (homicídio doloso).
Outra mudança substancial, segundo o advogado, é a vitaliciedade do benefício. Cônjuges “jovens” não receberão mais pensão pelo resto da vida. Pelas novas regras, o valor será vitalício para pessoas com até 35 anos de expectativa de vida – atualmente quem tem 44 anos ou mais. A partir desse limite, a duração do benefício dependerá da expectativa de sobrevida.
Desse modo, o beneficiário que tiver entre 39 e 43 anos receberá pensão por 15 anos. Quem tiver idade entre 33 e 38 anos obterá o valor por 12 anos. O cônjuge com 28 a 32 anos terá pensão por nove anos. Quem tiver entre 22 e 27 anos receberá por seis anos. E o cônjuge com 21 anos ou menos receberá pensão por apenas três anos.
De acordo com o governo, o menor benefício continua sendo no valor de um salário mínimo – atualmente 57,4% das pensões correspondem a um salário mínimo.
Segundo o Ministério da Previdência Social (MPS), apenas pessoas com mais de 44 anos receberão o benefício para sempre. Essa idade pode mudar conforme a expectativa de vida da população brasileira for atualizada pelo IBGE. Confira quadro abaixo:
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Extensão das mudanças para o regime de previdência dos servidores públicos
Ainda segundo o Ministério da Previdência Social, as novas regras para o benefício de pensão por morte instituída para o Regime Geral de Previdência Social (RGPS) também passam a valer para os servidores públicos. Fica instituída a carência de 24 meses para pensão por morte previdenciária e também para concessão de auxílio reclusão. No caso da pensão por morte, será preciso comprovar também a exigência de tempo mínimo de casamento ou união estável de dois anos e o fim do benefício vitalício para cônjuges jovens.
Auxílio-doença
Com as mudanças, o auxílio-doença terá um teto para o valor do benefício, limitado à média da soma dos 12 últimos salários de contribuição. “A intenção do Governo é evitar situações em que o valor do benefício fica acima do último salário que o segurado recebia, o que faz com que muitos segurados não se sintam estimulados para voltar ao trabalho”, ressalta Theodoro Vicente Agostinho.
Outra alteração deve gerar mais despesas para os empregadores. O prazo para que o afastamento do trabalho gere um auxílio-doença, pago pelo INSS, passou de 15 para 30 dias. Isso significa que afastamentos entre 15 e 30 dias, que antes eram pagos pelo INSS, agora serão de responsabilidade das empresas.
“As mudanças no auxílio-doença trarão uma discussão judicial, pois onera ainda mais os empregadores e os mesmos que já buscam atualmente o Judiciário para discutir a incidência de contribuição previdenciária sobre os 15 primeiros dias deverão fazê-lo agora questionando os 30 dias propostos na MP”, afirma o advogado.
Abono salarial
O abono salarial é pago ao trabalhador que recebeu até dois salários mínimos mensais e que tenha trabalhado pelo menos 30 dias no ano base. O benefício trata de forma igual quem trabalha 30 dias em um ano e quem trabalha o ano inteiro. Pela MP, o governo eleva a carência de um mês para seis meses ininterruptos de trabalho no ano base para ter direito ao benefício. O abono salarial passa a ser pago proporcionalmente ao tempo trabalhado no ano base (da mesma forma como o 13º salário).
Seguro-desemprego
O seguro-desemprego, desde que atendidos os requisitos legais, pode ser requerido por todo trabalhador dispensado sem justa causa; por aqueles cujo contrato de trabalho foi suspenso em virtude de participação em curso ou programa de qualificação oferecido pelo empregador. Pela medida do Governo, o período de carência de seis meses passa para 18 meses na primeira solicitação, para 12 meses na segunda e mantém em seis apenas na terceira solicitação.
Seguro-desemprego do pescador artesanal
O seguro defeso é um benefício de um salário mínimo para os pescadores que exercem atividade exclusiva e de forma artesanal. O fato gerador do benefício é a instituição do defeso que é o período em que a pesca é proibida para permitir a reprodução da espécie. Segundo o Governo, existem problemas na sua concessão e insegurança jurídica: foram identificados acúmulo de benefícios; casos de decisões judiciais têm estendido o benefício para não pescadores; e crescimento injustificado por falta de critérios objetivos para a comprovação da habilitação.
Com a mudança, o Governo proíbe o acúmulo de benefícios assistenciais e previdenciários de natureza continuada com o seguro defeso, passa a exigir carência de três anos a partir do registro do pescador e o beneficiário terá de comprovar a comercialização da produção ou recolhimento previdenciário ambos pelo período mínimo de 12 meses ou período entre defesos. Além disso, o governo proíbe o seguro aos familiares do pescador que não preencham as condições exigidas.
Fonte: Instituto Brasileiro de Estudos Previdenciários (IBEP)

Mudanças previdenciárias e trabalhistas anunciadas pelo  Governo podem gerar corrida ao Judiciário

Advogado explica o que muda em cada benefício trabalhista e previdenciário

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Mudanças previdenciárias e trabalhistas anunciadas pelo Governo podem gerar corrida ao Judiciário

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Tami Saito defende a criação de uma disciplina capaz de transformar confiança, influência, conhecimento e legado em capital mensurável, governável e transferível



Empresas desenvolveram métodos sofisticados para avaliar capital financeiro, produtividade, eficiência operacional e ativos físicos. Ainda assim, parte relevante do valor produzido por executivos, conselheiros e especialistas permanece fora dos sistemas tradicionais de análise.



Capital de Confiança, rede de relacionamentos, conhecimento acumulado e legado exercem influência direta sobre decisões, negociações e resultados. Mesmo assim, esses ativos continuam sendo avaliados principalmente por impressões, memória institucional e percepções subjetivas.



<h2 class="wp-block-heading">O valor existe, mas raramente pode ser demonstrado</h2>



Para <a href="https://lp.flowscore.io/">Tami Saito</a>, fundadora da categoria de Intangible Capital Intelligence e membro do Institute of Coaching, afiliado ao McLean Hospital / Harvard Medical School, essa lacuna revela uma disciplina que ainda falta à gestão contemporânea.



A proposta é criar métodos capazes de identificar, mensurar, administrar e transferir atributos que geram valor, mas não aparecem em balanços financeiros.



O paradoxo é evidente. Conselhos, family offices e profissionais experientes reconhecem imediatamente que confiança e influência têm valor. A dificuldade surge quando precisam explicar como esses elementos são medidos, preservados ou transferidos ao longo do tempo.



Sem instrumentos adequados, o mercado passa a depender de avaliações informais, lembranças dispersas e julgamentos pouco estruturados. O valor continua existindo, mas pode desaparecer quando as pessoas responsáveis por reconhecê-lo deixam a organização.



<h2 class="wp-block-heading">Transições profissionais expõem a fragilidade desse capital</h2>



A ausência de métricas se torna mais evidente em momentos de mudança, como sucessões, entrada em conselhos, negociações de carreira ou transições para funções consultivas.



Nessas situações, décadas de experiência, autoridade e influência deveriam representar os principais ativos do profissional. No entanto, quando não existe uma linguagem comum para expressar esse valor, boa parte da trajetória acumulada perde força durante a negociação.



Sem um mecanismo capaz de traduzir Capital de Confiança e influência em evidências, a visibilidade tende a pesar mais do que a consistência da contribuição profissional. O resultado é um sistema em que quem aparece mais pode ser percebido como mais valioso do que quem construiu resultados mais sólidos.



A mesma fragilidade ocorre em empresas familiares. Redes de confiança, relações institucionais e conhecimento tácito costumam ser transferidos de maneira informal — quando são transferidos.



Nos conselhos de administração, decisões sobre novos integrantes ainda são frequentemente baseadas em cargos anteriores, tempo de experiência e reconhecimento público, enquanto os fatores que realmente determinam a capacidade de gerar valor permanecem pouco visíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Uma disciplina, não um instrumento isolado</h2>



Segundo Tami Saito, uma avaliação isolada não é suficiente para resolver o problema. Para se tornar uma disciplina, o campo precisa reunir metodologia, linguagem compartilhada, dados de referência e adoção por redes baseadas em confiança.



Essa é a diferença central entre desenvolver e medir. O desenvolvimento profissional ajuda a pessoa a crescer. A medição do capital intangível quantifica o que já foi construído — e o torna demonstrável. São movimentos complementares, mas distintos: só o segundo produz a evidência de que o mercado precisa para precificar corretamente identidade, influência e legado.



<h2 class="wp-block-heading">Três etapas para transformar capital intangível em ativo</h2>



A proposta apresentada por Tami Saito parte de três movimentos: tornar o capital intangível mensurável, governável e transferível.



<h3 class="wp-block-heading">1. Tornar mensurável, por meio de um inventário de identidade</h3>



O primeiro passo é substituir impressões vagas por evidências concretas.



O profissional pode começar listando entre dez e quinze pessoas cuja confiança seja especialmente relevante para sua atuação. Em seguida, deve identificar por que cada uma delas recorre a ele e quais competências aparecem de forma recorrente nessas relações.



A análise também deve buscar a área em que o profissional é reconhecido como referência. Expressões que se repetem, ou que aparecem de maneira específica, ajudam a revelar onde está concentrado seu valor.



Outra etapa consiste em comparar três perspectivas: como o profissional descreve o próprio trabalho, como seus colaboradores mais próximos o definem e como o mercado o posiciona. As diferenças entre essas percepções revelam lacunas de coerência e mostram onde a narrativa profissional pode estar desalinhada em relação ao valor efetivamente entregue.



<h3 class="wp-block-heading">2. Tornar governável, com um mapa de influência</h3>



Depois de identificar os ativos intangíveis, é necessário entender se eles estão sendo administrados ou deixados ao acaso.



Uma forma de fazer isso é analisar uma decisão estratégica recente e mapear as pessoas envolvidas em três níveis. O primeiro grupo reúne quem participou formalmente da decisão. O segundo inclui aqueles que influenciaram a discussão antes ou depois do encontro principal. O terceiro contempla públicos afetados, mas que não tiveram representação direta no processo.



A análise permite identificar situações em que a influência é elevada, mas a visibilidade permanece baixa. Também ajuda a localizar decisões que afetam o legado do profissional, mesmo quando ele possui pouca participação ou voz.



A partir desse diagnóstico, a recomendação é definir ações concretas para os noventa dias seguintes, com o objetivo de ampliar visibilidade, participação ou capacidade de influência em pontos estratégicos.



<h3 class="wp-block-heading">3. Tornar transferível, com um plano de legado</h3>



O último passo consiste em avaliar se o capital intangível conseguiria sobreviver a uma mudança de função, sucessão ou saída da organização.



Práticas, critérios de decisão, relacionamentos estratégicos, regras informais, padrões de qualidade e processos de mentoria frequentemente permanecem concentrados na experiência de uma única pessoa.



Para reduzir essa dependência, cada ativo deve receber um mecanismo de transferência — documentação, delegação, governança ou sucessão. A proposta é escolher um ativo cuja perda causaria impacto relevante à empresa ou à família e estruturar um projeto de legado para os doze meses seguintes.



O plano deve responder como esse conhecimento poderia continuar existindo sem depender exclusivamente do atual responsável, quem deveria assumir sua continuidade e quais estruturas garantiriam sua preservação em caso de transição.



<h2 class="wp-block-heading">A gestão do intangível pode redefinir decisões de carreira e sucessão</h2>



Ao transformar confiança, conhecimento e influência em ativos identificáveis, as organizações deixam de tratar esses elementos como percepções abstratas.



A disciplina propõe uma mudança na forma como empresas e profissionais avaliam valor, substituindo a dependência exclusiva de impressões por evidências, governança e continuidade.



Em um mercado no qual experiência, influência e confiança pesam cada vez mais, a capacidade de nomear e administrar esses ativos pode se tornar decisiva para negociações, sucessões e escolhas de liderança. Mais do que registrar o que um profissional representa no presente, a disciplina busca garantir que sua contribuição continue produzindo valor mesmo depois que cargos, funções e circunstâncias mudarem. Porque quem não se mede é medido pelos outros — e os outros sempre medem pelo que conseguem ver.

As empresas ainda não sabem medir os ativos que mais influenciam seu valor

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Por César Augusto e Bruno Carvalho, fundadores da DOSE



Existe uma pergunta que raramente aparece nas reuniões de diretoria.



Quantos clientes a sua empresa já perdeu sem perceber?



Não estamos falando apenas dos clientes que cancelaram contratos ou formalizaram seu desligamento. Estamos falando daqueles que deixaram de comprar aos poucos. Dos que reduziram o relacionamento. Dos que simplesmente desapareceram sem que ninguém investigasse o motivo.



Curiosamente, esse é um problema que se tornou cada vez mais comum justamente em uma época em que as empresas investem valores recordes em marketing, tecnologia e aquisição de clientes.



A lógica predominante do mercado continua sendo a mesma: crescer significa conquistar mais clientes.



Mas será que essa é a única forma de crescer?



Ao longo dos últimos anos, trabalhando com empresas de diferentes segmentos e portes, percebemos um padrão recorrente. Muitas organizações estão obcecadas pela entrada de novos clientes enquanto dedicam pouca atenção aos clientes que já confiaram na sua marca.



O resultado é um paradoxo empresarial.



De um lado, equipes comerciais pressionadas para gerar novas vendas.



Do outro, uma base de clientes pouco explorada, mal compreendida e frequentemente negligenciada.



Foi justamente observando esse cenário que decidimos construir a DOSE.



Em um dos primeiros projetos que conduzimos, nos deparamos com uma situação que se repete com frequência no mercado. A empresa acreditava que precisava investir mais em aquisição para crescer. Quando começamos a conversar com clientes que haviam deixado de comprar, percebemos algo diferente. Muitos deles não estavam insatisfeitos. Simplesmente haviam perdido conexão com a marca.



Ao reativar esses relacionamentos e criar um processo estruturado de acompanhamento, foi possível recuperar mais de R$ 400 mil em receita recorrente.



O mais interessante é que aquele dinheiro nunca esteve fora da empresa.



Ele já estava dentro da sua base de relacionamento.



Em outro caso, encontramos uma carteira relevante de clientes ativos que simplesmente não recebia qualquer contato estruturado. Não existia uma estratégia clara de acompanhamento, entendimento de necessidades ou identificação de oportunidades.



Ao implementar uma rotina de relacionamento e escuta ativa, conseguimos recuperar 43% desses clientes e transformar uma base praticamente esquecida em novas oportunidades comerciais.



Experiências como essas nos ensinaram uma lição importante.



A maior parte das empresas não sofre por falta de clientes.



Sofre por não conseguir extrair todo o valor dos clientes que já possui.



Talvez o aspecto mais preocupante seja que muitas organizações sequer conseguem enxergar esse problema.



Elas medem satisfação.



Elas acompanham NPS.



Elas monitoram indicadores.



Mas continuam sem entender profundamente o comportamento dos seus clientes.



Existe uma diferença importante entre essas coisas.



Satisfação é uma fotografia.



Relacionamento é um filme.



Uma nota atribuída em uma pesquisa não explica, por si só, o que leva um cliente a continuar comprando durante anos ou a abandonar uma empresa silenciosamente.



Em diversas ocasiões, conversamos com gestores que se mostravam satisfeitos com seus indicadores e, ao mesmo tempo, não conseguiam explicar por que determinados clientes haviam reduzido compras, interrompido contratos ou deixado de responder contatos.



A verdade é que muitas empresas estão tomando decisões sobre clientes baseadas em suposições.



E suposições costumam ser caras.



Por isso acreditamos que estamos entrando em uma nova fase da gestão empresarial.



Uma fase em que retenção deixa de ser apenas uma métrica operacional e passa a ser uma estratégia de crescimento.



Uma fase em que entender o comportamento do cliente se torna tão importante quanto conquistar novos mercados.



Uma fase em que relacionamento deixa de ser responsabilidade exclusiva do atendimento e passa a ocupar espaço na agenda estratégica da liderança.



As empresas mais bem posicionadas nos próximos anos não serão necessariamente aquelas que investem mais em aquisição.



Serão aquelas que conseguem gerar mais valor para os clientes que já possuem.



Que identificam riscos antes que eles se transformem em cancelamentos.



Que transformam relacionamento em inteligência de negócio.



Que entendem que crescimento sustentável não depende apenas de trazer mais clientes para dentro.



Depende também de criar razões para que eles permaneçam.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer hoje não seja quantos clientes precisa conquistar.



Mas quantos clientes já conquistou e ainda não aprendeu a aproveitar plenamente.



Porque, muitas vezes, o próximo salto de crescimento não está no mercado.



Ele já está dentro da própria empresa.



<a href="https://diagnosticoempreendedores.netlify.app/">Acesse o site</a> e agende uma conversa para saber como a Dose pode ajudar seu negócio também.

A grande oportunidade escondida no seu negócio não está na aquisição de novos clientes

Transformar o melhor profissional da equipe em gestor parece uma decisão óbvia. Mas liderança exige competências muito diferentes daquelas que fizeram alguém se destacar como especialista



Ele conhece a operação melhor do que todos, entrega acima da média, resolve problemas rapidamente e se tornou a pessoa procurada quando alguma coisa dá errado.



Então surge uma vaga de liderança. Promovê-lo parece quase inevitável.



Alguns meses depois, o novo gestor continua executando boa parte do trabalho antigo, evita conversas difíceis e encontra dificuldades para cobrar antigos colegas. A empresa descobre uma verdade desconfortável: excelência técnica pode justificar uma promoção, mas não prepara automaticamente alguém para liderar pessoas.



Essa transição ajuda a entender discussões presentes em <a href="https://link.amazon/B0c3t9t5W">A Coragem para Liderar</a>, de Brené Brown, obra que explora coragem, vulnerabilidade e relações humanas no contexto da liderança.



<h2 class="wp-block-heading">O trabalho mudou, mas a fonte de reconhecimento continua a mesma</h2>



Durante anos, aquele profissional foi recompensado por encontrar respostas.



Agora, precisa fazer perguntas.



Antes, seu desempenho dependia principalmente daquilo que conseguia entregar. Como gestor, parte do resultado passa a depender daquilo que consegue fazer outras pessoas desenvolverem e entregarem.



É uma mudança difícil.



Quando alguém da equipe enfrenta um problema, assumir a tarefa continua proporcionando uma sensação imediata de competência. Delegar, orientar e aceitar que outra pessoa talvez faça de maneira diferente exige outro tipo de segurança.



<h2 class="wp-block-heading">Liderar antigos colegas torna tudo mais delicado</h2>



Ontem, duas pessoas reclamavam juntas de uma decisão da diretoria.



Hoje, uma delas precisa explicar essa decisão para a outra.



A promoção altera relações que já existiam.



O novo gestor pode precisar cobrar um amigo, negar uma solicitação, dar um feedback desconfortável ou admitir diante dos antigos colegas que ainda está aprendendo a ocupar aquela posição.



É justamente nesse ponto que tentar parecer infalível pode atrapalhar.



Para quem quiser explorar melhor os desafios humanos que aparecem quando alguém assume a responsabilidade de liderar, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um playbook em áudio que percorre reflexões importantes de A Coragem para Liderar e as conecta a situações práticas envolvendo vulnerabilidade, confiança e gestão de equipes.



<h2 class="wp-block-heading">Talvez a empresa tenha promovido a pessoa certa sem prepará-la para o trabalho certo</h2>



O problema não está necessariamente na promoção.



Está em imaginar que entregar um novo cargo também entrega as competências necessárias para exercê-lo.



Novos líderes precisam aprender a delegar, oferecer feedback, administrar conflitos, desenvolver pessoas e conviver com situações em que não possuirão todas as respostas.



O playbook relacionado a A Coragem para Liderar também está disponível na <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca Administradores Premium</a>, ao lado de conteúdos sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



Ele abre uma porta para algumas das discussões propostas por Brené Brown e pode estimular o aprofundamento dessas ideias diretamente na leitura da obra original.



Promover o melhor especialista ainda pode ser uma excelente decisão.



O erro é acreditar que, no dia seguinte à promoção, ele já sabe exercer uma profissão que nunca teve antes: a de líder.

A promoção que parece um prêmio pode ser o começo de um problema para a empresa

Revisar objetivos, competências, experiências, networking e decisões profissionais ajuda a identificar avanços, lacunas e os próximos passos antes do fim do ano



Com pouco mais de quatro meses até o fim do ano, o segundo semestre pode funcionar como um bom momento para revisar metas profissionais e entender o que realmente mudou desde janeiro. Mais do que conferir se houve promoção, aumento salarial ou troca de emprego, esse check-up envolve avaliar se as experiências acumuladas, as competências desenvolvidas e as decisões tomadas aproximaram o profissional do lugar que deseja ocupar.



Esse tipo de análise também pode revelar que o problema não está na velocidade do avanço, mas na própria direção escolhida. Foi o que aconteceu com Sabrina Rigamonte, ex-aluna de Administração — Global BBA da SKEMA Business School. Ela começou a carreira em vendas e marketing, mas percebeu, durante a própria experiência profissional, que aquela atuação não correspondia ao tipo de problema que desejava resolver. Sem ter uma nova trajetória completamente desenhada, passou a buscar oportunidades ligadas a dados e tecnologia, fez a transição no Hermes Pardini e hoje atua como Front End Analytics Manager na <a href="https://www.abb.com/global/en">ABB, na América do Norte.</a>



<h2 class="wp-block-heading">Rever a direção também faz parte do planejamento</h2>



<blockquote class="wp-block-quote">
“Eu começaria entendendo por que aquela carreira se tornou meu objetivo: por interesse, propósito, retorno financeiro ou expectativa externa. Depois, compararia meu perfil com o de profissionais que já ocupam a posição que desejo e identificaria quais experiências ou competências ainda preciso desenvolver”, afirma Sabrina.
</blockquote>



Para ela, um check-up de carreira eficiente combina autoconhecimento, análise das exigências do mercado e definição de um plano concreto para os próximos seis meses.



A trajetória de Giovana Matos, também formada pelo Global BBA da SKEMA, mostra outra possibilidade. Depois de começar no mercado financeiro, onde permaneceu por dois anos, ela decidiu migrar para consultoria a partir do interesse por governança corporativa desenvolvido ainda na graduação. Após uma experiência em uma consultoria de Belo Horizonte, ingressou na EY, onde hoje trabalha como Consultora de Riscos.



Na avaliação de Giovana, revisar a carreira também significa observar se as escolhas feitas ao longo do caminho continuam contribuindo para o desenvolvimento profissional e se há equilíbrio entre formação, experiência prática e construção de relacionamentos.



<blockquote class="wp-block-quote">
“Cursos e certificações são importantes para atualizar conhecimentos, mas acredito que a experiência adquirida em projetos reais e no dia a dia profissional é o que realmente consolida esse aprendizado”, afirma.
</blockquote>



As experiências das duas profissionais mostram que essa revisão não precisa acontecer apenas quando surge a vontade de trocar de emprego. O segundo semestre pode ser justamente o momento de identificar avanços, reconhecer lacunas e ajustar a estratégia para os meses seguintes.



A partir dessas trajetórias, a SKEMA Business School reuniu seis pontos que podem ajudar profissionais a fazer esse diagnóstico antes do fim do ano.



<h2 class="wp-block-heading">1. O objetivo profissional ainda faz sentido?</h2>



O primeiro passo acontece antes mesmo da revisão de currículo, cursos ou candidaturas. É preciso verificar se o destino continua sendo o mesmo.



A experiência de Sabrina mostra que perceber o que não funciona também pode representar avanço. O desconforto com a primeira área em que atuou fez com que ela começasse a investigar possibilidades mais próximas de dados e tecnologia. A mudança não nasceu de um plano completamente definido, mas da percepção prática sobre aquilo que já não fazia sentido.



Por isso, antes de estabelecer novas metas, vale questionar por que determinado cargo ou carreira ainda é desejado e se esse objetivo responde a interesse pessoal, retorno financeiro, propósito ou apenas a uma expectativa construída anteriormente.



<h2 class="wp-block-heading">2. Quais competências ainda separam você do próximo passo?</h2>



Com o destino mais claro, o exercício seguinte é comparar o próprio perfil com o de profissionais que já ocupam a posição desejada.



Isso envolve observar descrições de vagas, experiências exigidas, conhecimentos técnicos, idiomas e habilidades comportamentais recorrentes. Na atuação de Giovana em consultoria de riscos, por exemplo, capacidade analítica, comunicação, adaptabilidade, inglês e relacionamento estão entre as competências consideradas fundamentais.



Em vez de tentar desenvolver muitas habilidades ao mesmo tempo, o segundo semestre pode ser usado para atacar uma ou duas lacunas prioritárias por meio de projetos, cursos, apresentações, prática de idiomas ou novas responsabilidades no trabalho.



<h2 class="wp-block-heading">3. Você acumulou conhecimento ou também aplicou o que aprendeu?</h2>



Outro ponto importante é avaliar o que foi feito, na prática, com o conhecimento adquirido.



Durante a graduação, uma disciplina de tecnologia despertou em Sabrina o interesse por automação. A partir dos conhecimentos que já possuía em Excel, ela desenvolveu uma planilha semiautomatizada para facilitar uma atividade realizada pela equipe da 35ª Vara Cível do Tribunal de Justiça de Minas Gerais. A solução permaneceu em uso durante quatro anos.



A experiência ajudou Sabrina a identificar uma característica que depois influenciaria sua carreira: o interesse por resolver problemas por meio de dados e tecnologia.



Ao revisar o semestre, portanto, uma pergunta importante é menos sobre quantos cursos foram concluídos e mais sobre quais problemas concretos o profissional conseguiu resolver.



<h2 class="wp-block-heading">4. Sua estratégia de busca por oportunidades está funcionando?</h2>



Para quem deseja mudar de emprego, quantidade de candidaturas nem sempre significa estratégia.



Quando decidiu permanecer nos Estados Unidos após a graduação, Sabrina buscou apoio do escritório de carreiras do campus da SKEMA em Raleigh e passou a participar de encontros mensais com uma mentora. O objetivo era compreender melhor como o mercado americano avaliava candidatos.



A partir daí, revisou o currículo, tornou as candidaturas mais seletivas, intensificou o uso do LinkedIn e passou a participar de grupos de mentoria e redes de ex-alunos.



Ainda assim, foram cerca de seis meses de candidaturas e recusas até surgir a oportunidade na ABB, duas semanas antes do prazo em que precisaria retornar.



O caso mostra que o check-up também deve incluir indicadores objetivos: quantas candidaturas geram entrevistas, se o currículo comunica adequadamente a experiência e se as empresas escolhidas realmente correspondem aos objetivos profissionais.



<h2 class="wp-block-heading">5. Como está seu networking?</h2>



O networking aparece nas trajetórias de Sabrina e Giovana como ferramenta de desenvolvimento, e não apenas como meio para encontrar vagas.



Giovana destaca a importância de manter contato com profissionais que compartilhem conhecimentos, experiências e oportunidades. Sabrina, por sua vez, utilizou grupos de ex-alunos, mentorias e conexões profissionais para compreender melhor um mercado no qual ainda estava entrando.



Por isso, a meta para os próximos meses não precisa ser simplesmente aumentar o número de conexões no LinkedIn. Pode ser mais útil identificar quem ajuda a entender melhor determinada carreira, empresa ou setor e com quem vale construir uma relação profissional consistente.



<h2 class="wp-block-heading">6. Existe uma ação concreta para realizar até dezembro?</h2>



Um diagnóstico só produz efeito quando termina em uma decisão.



Para quem sente que está estagnado, Giovana recomenda identificar quais experiências, competências ou resultados ainda faltam para o próximo passo e, a partir disso, buscar situações que tirem o profissional da rotina. Pode ser assumir um novo projeto, pedir feedback ao gestor, começar um idioma ou conversar com alguém mais experiente.



Sabrina segue uma lógica semelhante. Para estudantes e jovens profissionais, ela recomenda buscar ainda neste semestre alguma atividade que envolva novas pessoas e uma responsabilidade diferente da habitual.



<h2 class="wp-block-heading">Check-up de carreira precisa terminar em movimento</h2>



Para Ana Veloso, Gerente de Relações Corporativas e Carreiras da SKEMA Brasil, o segundo semestre é uma oportunidade para retomar o protagonismo sobre a própria trajetória profissional.



<blockquote class="wp-block-quote">
“O segundo semestre é um bom momento para sair do piloto automático e assumir novamente o protagonismo sobre a gestão da própria carreira. Isso significa olhar para o que foi planejado no início do ano, reconhecer os avanços, identificar possíveis oportunidades de desenvolvimento e, principalmente, transformar esse diagnóstico em ações concretas”, afirma.
</blockquote>



Segundo ela, o próximo passo nem sempre será uma promoção ou uma mudança de emprego. Muitas vezes, ele começa com uma nova experiência, uma competência desenvolvida ou uma conversa que amplia a visão sobre possibilidades profissionais.



<blockquote class="wp-block-quote">
“É exatamente esse processo de reflexão, desenvolvimento e conexão com o mercado que o Talent &amp; Careers oferece aos estudantes da SKEMA ao longo de sua jornada acadêmica, ajudando cada um a construir uma trajetória profissional alinhada aos seus objetivos e ao que o mercado busca”, completa.
</blockquote>



Em comum, as trajetórias de Sabrina e Giovana mostram que planejamento profissional não significa prever todos os movimentos da carreira. O mais importante, neste segundo semestre, pode ser entender se a direção ainda faz sentido, reconhecer o que falta para o próximo passo e transformar esse diagnóstico em pelo menos uma mudança concreta antes que o ano termine.

6 perguntas para saber se sua carreira avançou de verdade neste ano

Curso gratuito da Escola de Pessoas mostra que falar com mais clareza, confiança e presença não exige adotar um personagem



Muita gente associa boa comunicação à extroversão, improviso rápido ou facilidade natural para falar em público. Essa ideia faz com que profissionais mais reservados concluam que precisam mudar a própria personalidade para serem ouvidos, liderar melhor ou apresentar ideias com mais segurança.



O <a href="https://hubs.ly/Q04t22my0">Curso de Oratória gratuito</a> da Escola de Pessoas Sólides parte de uma proposta diferente: comunicação pode ser desenvolvida com técnica, prática e consciência. A formação, conduzida por Felipe Suhre, trabalha oratória, autoridade, linguagem corporal, persuasão e escuta ativa de forma aplicada ao cotidiano profissional.



<h2 class="wp-block-heading">Clareza vale mais do que performance</h2>



Falar bem não significa falar alto, ocupar todos os espaços ou tentar parecer mais expansivo. Uma comunicação eficiente depende de organizar ideias, construir mensagens compreensíveis e estabelecer conexão com quem está ouvindo.



O curso aborda estruturas de discurso, técnicas de conexão com a audiência e formas de transmitir segurança em reuniões, apresentações, lives e outras situações profissionais.



<h2 class="wp-block-heading">Confiança também pode ser treinada</h2>



Outro ponto central é o medo de falar em público. Em vez de tratar a insegurança como uma característica fixa, a formação trabalha exercícios e recursos para transformar tensão em maior controle da mensagem e da postura.



A proposta também inclui linguagem corporal, comunicação não violenta e “escutatória”, definida no curso como a capacidade de ouvir ativamente para criar conexões mais consistentes.



<h2 class="wp-block-heading">Comunicação também constrói autoridade</h2>



Para líderes, gestores e empreendedores, a forma de comunicar interfere diretamente na capacidade de engajar equipes, negociar, influenciar decisões e transmitir credibilidade.



Por isso, a oratória é apresentada no curso como uma competência que vai além do palco. Ela pode fortalecer presença profissional sem exigir que a pessoa abandone seu estilo, seu ritmo ou sua forma natural de se relacionar.



O curso tem 3 horas de duração, oferece certificado de conclusão e material complementar, e é destinado a profissionais que querem melhorar sua comunicação, desenvolver autoridade e ganhar mais segurança para se expressar.



<a href="https://hubs.ly/Q04t22my0">Conheça o curso gratuito de Oratória da Escola de Pessoas e comece a desenvolver uma comunicação mais segura e autêntica.</a>

Mudanças previdenciárias e trabalhistas anunciadas pelo Governo podem gerar corrida ao Judiciário

Redação (Administradores.com)

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