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É fato que o dia a dia de uma startup é desafiador e os dois recursos mais escassos são martelados incessantemente como incansáveis e exigentes chefes: O tempo e o dinheiro!
Esses dois recursos clássicos, na maioria das vezes escassos, são objetos de análises com objetivo de medir performance e sucesso nas empresas porém, muitas vezes, deixam de ser analisados sob o aspecto da qualidade da negociação que sua empresa está realizando. Seja pelo próprio empreendedor, sócios ou mesmo por seus funcionários.
Segundo uma pesquisa do SEBRAE São Paulo, 71% das empresas que abriram as portas disseram que enfrentaram dificuldades no 1º ano e, dessas, 22% revelaram como principal problema/dificuldade a formação da carteira de clientes.
Claro que existem diversos fatores que explicam o valor desse indicador tão relevante. Dentre eles, cito o planejamento, estudo do mercado, questões econômicas e de desenvolvimento de mercado, entre outros.
Mas aqui quero trazer a reflexão do ponto de vista da importância da negociação, que é o principal problema daquelas empresas que revelaram, segundo o SEBRAE, ser sua principal dor: a busca por clientes, também chamada de prospecção.
Considero o planejamento o principal responsável pelo sucesso da empresa em todos os seus aspectos, e não seria diferente para a área comercial, que gosto de chamar de “ponta de lança”, aquela que quando bem afiada penetra, expande e fixa! Afinal, quem não quer sua empresa com clientes conquistados e por um longo período consumindo seus produtos e serviços?
A negociação dentro do processo comercial está intimamente ligada àqueles dois recursos citados no início deste artigo: o tempo e o dinheiro. Quanto melhor desenvolvida estiver, o tempo será melhor aproveitado e os lucros aparecerão. Ao compreendermos que, no processo de busca por cliente, devemos saber quem são os reais e potenciais interessados pelo nosso produto ou serviço, economizaremos tempo, pois não falaremos com aqueles que não podem ou não têm um porquê para te contratar.
Aqui faço um parêntese que pode parecer óbvio, mas ainda vejo muitos empreendedores que colocam seu ego à frente do negócio e acreditam que qualquer pessoa ou empresa possam ser seu cliente ou que devam utilizar seus produtos ou serviços. Erro fatal! As empresas e as pessoas buscam soluções para seus problemas e não aplaudir iniciativas a esmo.
Voltando ao aspecto da negociação, quando falamos em busca de clientes e planejamento comercial, normalmente uma empresa inicia com o próprio idealizador do negócio como a figura principal para realizar as primeiras vendas ao mercado. Afinal, nada como levar ao mercado a ideia genuína de quem a pensou com carinho para resolver algum problema do mercado ou da sociedade, certo?
Aqui trago um alerta pois, na minha visão, a resposta é: Nem sempre! E esta dúvida que trago está relacionada com um aspecto perigoso para qualquer empresa: a emoção! Quando não bem dosada ou calculada no seu dia a dia pode causar estragos ou mesmo tirar o foco da solução que sua empresa traz à sociedade e, assim, tendência à massagem do ego.
Considerando que o idealizador do negócio está lúcido e consegue separar, ou pelo menos diferenciar seu ego do seu negócio, a negociação passa a ser uma ferramenta eficaz para que a busca de clientes se torne real e sustentável.
Como em toda atividade, o planejamento é fundamental e não é diferente para toda e quaisquer negociações. Neste sentido, ao falarmos de negociação, presume-se interesse das duas (ou mais) partes, do contrário se torna ilógico continuarmos.
Sendo assim, quando há interesse mútuo, há possibilidade de haver uma negociação. Com isso, o planejamento passa a fazer sentido.
O primeiro ponto é estabelecer os limites máximos e mínimos para que o negócio aconteça. Qual é o preço máximo que você acredita que seu cliente está disposto a pagar pelo seu produto ou serviço? Na outra extremidade, qual é o preço mínimo que você está disposto a comercializar seu produto ou serviço?
Esses dois limites já balizam o “sim” e o “não” finais. Se, de início, não conseguir esse primeiro passo, é um forte indicativo de que sua empresa ainda não conseguiu desenvolver uma política de preços. Se esse for o caso, pare e analise o mercado, concorrentes, clientes, custos e defina sua política considerando a margem de lucros almejada.
Após a política de preços, se faz necessário compreender aspectos menos específicos e que compõem o contexto da negociação, como os problemas que seu cliente vive, a personalidade e o grau de decisão do negociador do outro lado, a relevância da sua oferta diante da necessidade do seu cliente, apenas para citar alguns importantes fatores de sucesso em uma negociação.
Percebam que uma negociação comercial para aquisição de clientes vai muito além de preços, porém, não há o que se temer. Pois, se bem planejada, as possibilidades de insucesso serão drasticamente minimizadas.
Lembrem-se de que vender é o resultado final de uma boa negociação e compreender essa ordem lógica o ajudará a valorizar e se preparar para o processo negocial.
Quanto mais negociações conseguir realizar, mais clientes terá, porém quanto mais aspectos conseguir reunir para fazer com que a negociação seja eficaz e de qualidade, mais tempo seu cliente ficará em sua carteira (lembra da “ponta de lança”?), consequentemente mais lucro conquistará.
Juliano Melchior é economista, especialista em negociação pela HBX – Harvard Business School e Diretor de Negócios Estratégicos da Hi Platform.

Negociação: o caminho para o lucro

A negociação dentro do processo comercial está intimamente ligada àqueles dois recursos citados no início deste artigo: o tempo e o dinheiro

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A digitalização do Judiciário avançou, mas escritórios ainda precisam rever como administram certificados, credenciais e a autoria dos atos praticados no ambiente eletrônico



Por Kazan Costa, CEO do Grupo Preâmbulo



A digitalização do Judiciário brasileiro transformou a rotina dos escritórios de advocacia. Peticionamentos, consultas e assinaturas passaram a ser realizados em poucos minutos. Nesse ambiente, o certificado digital tornou-se uma identidade capaz de produzir atos com validade jurídica.



Os controles internos, porém, nem sempre acompanharam essa evolução. Em muitas operações, certificados ainda são instalados em diferentes computadores, enviados por e-mail ou compartilhados entre integrantes de uma mesma equipe.



Essa prática cria uma contradição. O certificado identifica formalmente seu titular, mas o escritório nem sempre consegue demonstrar quem realmente o utilizou.



<h2 class="wp-block-heading">Validade técnica não comprova autoria</h2>



Uma assinatura pode ser tecnicamente válida e, ainda assim, deixar dúvidas sobre sua autoria operacional. O sistema registra o advogado ou sócio ao qual o certificado pertence, mas não necessariamente o profissional que realizou o acesso, assinou um documento ou praticou um ato processual.



Quem utilizou o certificado? Em qual horário? Para acessar qual sistema? O uso estava autorizado? A pessoa ainda deveria possuir aquela permissão?



Quando essas perguntas não podem ser respondidas, o risco deixa de ser apenas tecnológico. Passa a envolver responsabilidade jurídica, proteção de dados, compliance e capacidade de defesa da própria organização.



O desafio não está somente em impedir que um arquivo seja roubado. Está também em controlar o uso legítimo de uma identidade que produz efeitos jurídicos. É essa diferença que transforma a gestão de certificados em uma questão de governança.



<h2 class="wp-block-heading">A segurança começa fora dos tribunais</h2>



Essa discussão ganha importância à medida que o Judiciário reforça sua infraestrutura digital. Em maio de 2026, o Conselho Nacional de Justiça reuniu tribunais para debater um novo modelo de governança e segurança da informação do Processo Judicial Eletrônico.



Mas a segurança do processo eletrônico não termina nos tribunais. Ela também depende da forma como escritórios e departamentos jurídicos administram as identidades utilizadas para acessar esses ambientes.



Um tribunal pode investir em autenticação e monitoramento. Ainda assim, não consegue controlar se o certificado de um advogado circula entre computadores, se uma senha foi enviada por mensagem ou se um ex-colaborador permanece com uma credencial.



Foi diante desse tipo de fragilidade que desenvolvemos o CPJ Safe. A solução parte de uma premissa simples: o certificado não deve circular livremente para que diferentes pessoas consigam trabalhar. Ele pode permanecer centralizado em um ambiente protegido, enquanto cada profissional recebe permissões específicas para utilizá-lo.



O CPJ Safe permite definir quem pode utilizar determinado certificado, em qual sistema, horário e circunstância. Em vez de compartilhar o arquivo e sua senha, o escritório concede o acesso necessário para a execução de uma atividade específica.



Cada operação gera um registro com a identificação do usuário, do horário e da origem do acesso. Com isso, a organização passa a contar com uma trilha capaz de esclarecer a autoria de uma ação e demonstrar como aquela identidade foi utilizada.



Essa estrutura também muda a forma como são tratados desligamentos e mudanças de função. Em uma operação baseada no compartilhamento, retirar um acesso pode depender da troca de senhas, da remoção de arquivos em diferentes dispositivos e da confiança de que nenhuma cópia permaneceu disponível. Em um modelo centralizado, permissões podem ser concedidas ou revogadas de acordo com a função de cada profissional.



O objetivo não é criar obstáculos à rotina. Ao contrário, é permitir que as equipes continuem operando sem que a agilidade dependa da circulação descontrolada de identidades digitais.



<h2 class="wp-block-heading">Da confiança informal à governança</h2>



O Relatório Global de Ameaças 2026 da CrowdStrike mostrou que 82% das detecções observadas em 2025 não envolveram malware. O dado ajuda a compreender por que proteger apenas máquinas e redes deixou de ser suficiente. Credenciais e acessos aparentemente legítimos também se tornaram caminhos para incidentes.



No setor jurídico, uma identidade digital não serve apenas para entrar em um sistema. Ela permite acessar informações protegidas, representar clientes e praticar atos com consequências jurídicas.



Por isso, certificados precisam ser tratados como ativos institucionais. Soluções como o CPJ Safe busca preencher justamente essa lacuna, substituindo o compartilhamento informal por controle individualizado, registros auditáveis e revogação imediata de permissões.

Assinatura digital válida não significa identidade sob controle

Tami Saito defende a criação de uma disciplina capaz de transformar confiança, influência, conhecimento e legado em capital mensurável, governável e transferível



Empresas desenvolveram métodos sofisticados para avaliar capital financeiro, produtividade, eficiência operacional e ativos físicos. Ainda assim, parte relevante do valor produzido por executivos, conselheiros e especialistas permanece fora dos sistemas tradicionais de análise.



Capital de Confiança, rede de relacionamentos, conhecimento acumulado e legado exercem influência direta sobre decisões, negociações e resultados. Mesmo assim, esses ativos continuam sendo avaliados principalmente por impressões, memória institucional e percepções subjetivas.



<h2 class="wp-block-heading">O valor existe, mas raramente pode ser demonstrado</h2>



Para <a href="https://lp.flowscore.io/">Tami Saito</a>, fundadora da categoria de Intangible Capital Intelligence e membro do Institute of Coaching, afiliado ao McLean Hospital / Harvard Medical School, essa lacuna revela uma disciplina que ainda falta à gestão contemporânea.



A proposta é criar métodos capazes de identificar, mensurar, administrar e transferir atributos que geram valor, mas não aparecem em balanços financeiros.



O paradoxo é evidente. Conselhos, family offices e profissionais experientes reconhecem imediatamente que confiança e influência têm valor. A dificuldade surge quando precisam explicar como esses elementos são medidos, preservados ou transferidos ao longo do tempo.



Sem instrumentos adequados, o mercado passa a depender de avaliações informais, lembranças dispersas e julgamentos pouco estruturados. O valor continua existindo, mas pode desaparecer quando as pessoas responsáveis por reconhecê-lo deixam a organização.



<h2 class="wp-block-heading">Transições profissionais expõem a fragilidade desse capital</h2>



A ausência de métricas se torna mais evidente em momentos de mudança, como sucessões, entrada em conselhos, negociações de carreira ou transições para funções consultivas.



Nessas situações, décadas de experiência, autoridade e influência deveriam representar os principais ativos do profissional. No entanto, quando não existe uma linguagem comum para expressar esse valor, boa parte da trajetória acumulada perde força durante a negociação.



Sem um mecanismo capaz de traduzir Capital de Confiança e influência em evidências, a visibilidade tende a pesar mais do que a consistência da contribuição profissional. O resultado é um sistema em que quem aparece mais pode ser percebido como mais valioso do que quem construiu resultados mais sólidos.



A mesma fragilidade ocorre em empresas familiares. Redes de confiança, relações institucionais e conhecimento tácito costumam ser transferidos de maneira informal — quando são transferidos.



Nos conselhos de administração, decisões sobre novos integrantes ainda são frequentemente baseadas em cargos anteriores, tempo de experiência e reconhecimento público, enquanto os fatores que realmente determinam a capacidade de gerar valor permanecem pouco visíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Uma disciplina, não um instrumento isolado</h2>



Segundo Tami Saito, uma avaliação isolada não é suficiente para resolver o problema. Para se tornar uma disciplina, o campo precisa reunir metodologia, linguagem compartilhada, dados de referência e adoção por redes baseadas em confiança.



Essa é a diferença central entre desenvolver e medir. O desenvolvimento profissional ajuda a pessoa a crescer. A medição do capital intangível quantifica o que já foi construído — e o torna demonstrável. São movimentos complementares, mas distintos: só o segundo produz a evidência de que o mercado precisa para precificar corretamente identidade, influência e legado.



<h2 class="wp-block-heading">Três etapas para transformar capital intangível em ativo</h2>



A proposta apresentada por Tami Saito parte de três movimentos: tornar o capital intangível mensurável, governável e transferível.



<h3 class="wp-block-heading">1. Tornar mensurável, por meio de um inventário de identidade</h3>



O primeiro passo é substituir impressões vagas por evidências concretas.



O profissional pode começar listando entre dez e quinze pessoas cuja confiança seja especialmente relevante para sua atuação. Em seguida, deve identificar por que cada uma delas recorre a ele e quais competências aparecem de forma recorrente nessas relações.



A análise também deve buscar a área em que o profissional é reconhecido como referência. Expressões que se repetem, ou que aparecem de maneira específica, ajudam a revelar onde está concentrado seu valor.



Outra etapa consiste em comparar três perspectivas: como o profissional descreve o próprio trabalho, como seus colaboradores mais próximos o definem e como o mercado o posiciona. As diferenças entre essas percepções revelam lacunas de coerência e mostram onde a narrativa profissional pode estar desalinhada em relação ao valor efetivamente entregue.



<h3 class="wp-block-heading">2. Tornar governável, com um mapa de influência</h3>



Depois de identificar os ativos intangíveis, é necessário entender se eles estão sendo administrados ou deixados ao acaso.



Uma forma de fazer isso é analisar uma decisão estratégica recente e mapear as pessoas envolvidas em três níveis. O primeiro grupo reúne quem participou formalmente da decisão. O segundo inclui aqueles que influenciaram a discussão antes ou depois do encontro principal. O terceiro contempla públicos afetados, mas que não tiveram representação direta no processo.



A análise permite identificar situações em que a influência é elevada, mas a visibilidade permanece baixa. Também ajuda a localizar decisões que afetam o legado do profissional, mesmo quando ele possui pouca participação ou voz.



A partir desse diagnóstico, a recomendação é definir ações concretas para os noventa dias seguintes, com o objetivo de ampliar visibilidade, participação ou capacidade de influência em pontos estratégicos.



<h3 class="wp-block-heading">3. Tornar transferível, com um plano de legado</h3>



O último passo consiste em avaliar se o capital intangível conseguiria sobreviver a uma mudança de função, sucessão ou saída da organização.



Práticas, critérios de decisão, relacionamentos estratégicos, regras informais, padrões de qualidade e processos de mentoria frequentemente permanecem concentrados na experiência de uma única pessoa.



Para reduzir essa dependência, cada ativo deve receber um mecanismo de transferência — documentação, delegação, governança ou sucessão. A proposta é escolher um ativo cuja perda causaria impacto relevante à empresa ou à família e estruturar um projeto de legado para os doze meses seguintes.



O plano deve responder como esse conhecimento poderia continuar existindo sem depender exclusivamente do atual responsável, quem deveria assumir sua continuidade e quais estruturas garantiriam sua preservação em caso de transição.



<h2 class="wp-block-heading">A gestão do intangível pode redefinir decisões de carreira e sucessão</h2>



Ao transformar confiança, conhecimento e influência em ativos identificáveis, as organizações deixam de tratar esses elementos como percepções abstratas.



A disciplina propõe uma mudança na forma como empresas e profissionais avaliam valor, substituindo a dependência exclusiva de impressões por evidências, governança e continuidade.



Em um mercado no qual experiência, influência e confiança pesam cada vez mais, a capacidade de nomear e administrar esses ativos pode se tornar decisiva para negociações, sucessões e escolhas de liderança. Mais do que registrar o que um profissional representa no presente, a disciplina busca garantir que sua contribuição continue produzindo valor mesmo depois que cargos, funções e circunstâncias mudarem. Porque quem não se mede é medido pelos outros — e os outros sempre medem pelo que conseguem ver.

As empresas ainda não sabem medir os ativos que mais influenciam seu valor

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Empresas ainda atribuem conversões ao canal final enquanto ignoram interações que construíram reconhecimento e consideração ao longo da jornada



Quando uma venda aparece no Google Analytics, é tentador atribuir todo o mérito ao último canal utilizado pelo consumidor.



Ele pesquisou, clicou e comprou.



O problema é que talvez aquela pessoa já tivesse visto uma campanha na televisão, lido uma matéria, acompanhado a empresa no LinkedIn e recebido diferentes estímulos antes de finalmente pesquisar o nome da marca.



Para Felippe Blauth, co-fundador da <a href="https://growthscore.creativehouse.com.br/">Creative House</a>, essa simplificação ajuda a explicar por que muitas empresas continuam analisando marketing de forma fragmentada.



“Na maioria dos casos, o veículo não é o conversor final. Muitas vezes ele participa da jornada, gera autoridade e descoberta e aumenta a propensão do último clique”, explica.



<h2 class="wp-block-heading">Um problema que começou antes do boom digital</h2>



A Creative House começou a estudar atribuição há cerca de 15 anos.



na época, a empresa desenvolveu um modelo estatístico (bayesiano) para tentar medir o peso das diferentes interações da jornada.&nbsp;



A experiência funcionou em alguns clientes, mas encontrou uma barreira tecnológica: a infraestrutura disponível não permitia transformar o modelo em algo suficientemente robusto para escalar, além de o mercado ainda não estar preparado para aplicá-lo no dia a dia.



O problema continuou existindo.



Hoje, ferramentas de Marketing Mix Modeling tentam justamente avaliar como diferentes canais influenciam uns aos outros.



Uma campanha de televisão, por exemplo, pode gerar aumento nas buscas da marca. Se a empresa não ampliar sua presença em search naquele momento, parte da demanda criada pode não ser capturada.



<h2 class="wp-block-heading">Marca e performance não são adversárias</h2>



A discussão se torna especialmente relevante num ambiente em que empresas concentram parcelas crescentes do orçamento em canais de conversão.



Segundo Felippe, destinar todo o investimento apenas à performance cria um ciclo perigoso.



A empresa disputa consumidores que já estão no mercado, concorrendo com os mesmos anunciantes pelos mesmos espaços.



Sem construção de marca, diferenciação e autoridade, o custo para adquirir cada novo cliente tende a depender cada vez mais do leilão de mídia.



A própria apresentação estratégica da Creative House organiza esse raciocínio em três etapas: awareness, consideração e geração de leads, aumentando o peso do produto conforme o consumidor avança pela jornada.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta muda</h2>



Esse olhar também modifica a maneira de avaliar canais.



Em vez de perguntar apenas:



“quantas vendas esse canal gerou?”



passa a fazer sentido investigar:



“qual papel esse canal desempenhou para que a venda acontecesse?”



Para empresas acostumadas a otimizar cada campanha isoladamente, essa mudança pode exigir mais trabalho.



Mas também evita uma das armadilhas mais comuns do marketing digital: eliminar aquilo que parece não converter diretamente, mas que estava fazendo o cliente chegar até a conversão.

O último clique não conta toda a história de uma venda

O racionamento de energia vivido pelo Brasil no início dos anos 2000 mudou a forma como empresas passaram a enxergar o setor elétrico.



Foi justamente nesse contexto que nasceu a Ecom.



Fundada em 2002, a empresa iniciou suas atividades prestando consultoria para organizações que buscavam compreender um mercado que começava a passar por profundas transformações.



Mais de duas décadas depois, a companhia ampliou significativamente sua atuação e hoje figura entre as maiores comercializadoras independentes de energia do país, ao mesmo tempo em que se posiciona como uma plataforma estratégica voltada à gestão energética empresarial.



Segundo Márcio Sant'Anna, fundador da empresa, a maior transformação ocorrida nesse período foi a mudança de mentalidade dos empresários.



"No início, grande parte do nosso trabalho era explicar que existiam alternativas. Havia muito receio, muitas dúvidas e pouca informação. Hoje percebemos um empresário muito mais interessado em entender como a energia pode contribuir para sua competitividade."



Ao longo dessa trajetória, a empresa acompanhou diferentes fases do setor elétrico brasileiro, participando da expansão do ambiente de contratação livre e do amadurecimento das estratégias corporativas relacionadas à energia.



Para Márcio, o desafio agora é outro:



"Queremos que as empresas deixem de enxergar energia apenas como uma conta mensal e passem a tratá-la como uma variável estratégica de gestão."



Essa mudança, segundo ele, tende a ganhar ainda mais relevância nos próximos anos, à medida que eficiência, sustentabilidade e previsibilidade financeira se tornam fatores decisivos para a competitividade empresarial.



Acesse o site e conheça as soluções da <a href="https://ecomenergia.com.br/fale-conosco-cliente?utm_medium=portaladm&amp;utm_source=social&amp;utm_campaign=empreededores&amp;utm_term=portal">Ecom Energia</a>.

Criada após a crise do racionamento de 2001, Ecom Energia tornou-se referência e agora conduz nova “virada de chave” do setor

EletroBidu explica como radiação, nebulosidade, temperatura e manutenção interferem no desempenho dos painéis fotovoltaicos ao longo da estação



Com a chegada da primavera, as mudanças nas condições climáticas passam a interferir também no comportamento dos sistemas de energia solar instalados no Vale do Paraíba. A variação da radiação disponível, da nebulosidade e da temperatura pode alterar a quantidade de energia produzida ao longo dos dias, sem que isso represente necessariamente algum problema no equipamento.



Para a <a href="https://www.eletrobidu.com.br/">EletroBidu</a>, empresa de soluções energéticas com unidade em São José dos Campos, o período pode servir como oportunidade para consumidores residenciais e empresas acompanharem com mais atenção o histórico de geração e verificarem se o sistema mantém um desempenho compatível com as condições de cada instalação.



<h2 class="wp-block-heading">Produção varia ao longo do ano</h2>



A geração fotovoltaica depende de diferentes fatores e não apenas da presença de sol.



Além da incidência solar, entram nessa conta a quantidade de nuvens, a temperatura ambiente, a orientação dos módulos, possíveis sombras e as próprias características técnicas de cada sistema.



“Existe uma percepção de que basta ter sol para que o sistema produza sempre a mesma quantidade de energia. Na realidade, a geração varia ao longo do ano e depende de fatores como incidência solar, nebulosidade, temperatura e características da instalação. Acompanhar o histórico de produção ajuda a entender essas oscilações e a identificar quedas que podem exigir uma avaliação técnica”, explica Filipe Cardoso, CEO da EletroBidu.



Por isso, uma redução pontual na produção não deve ser analisada de forma isolada. O ideal é comparar o desempenho com períodos anteriores e considerar as condições climáticas registradas naquele momento.



<h2 class="wp-block-heading">Sujeira e sombras também interferem no desempenho</h2>



Além das mudanças naturais provocadas pelo clima, outros fatores podem reduzir a eficiência dos painéis.



Acúmulo de sujeira, novas áreas de sombra, problemas em componentes e modificações no entorno da instalação estão entre as situações que podem afetar a captação de luz e, consequentemente, a quantidade de energia produzida.



O monitoramento periódico ajuda a perceber alterações no padrão de funcionamento e facilita a identificação de quedas persistentes que mereçam uma inspeção técnica.



A EletroBidu recomenda, em média, uma ou duas limpezas por ano realizadas por equipe especializada. A frequência pode variar de acordo com a localização do imóvel, a quantidade de sujeira acumulada e as orientações do fabricante.



Os procedimentos também precisam seguir critérios técnicos para evitar danos aos módulos e riscos durante a execução.



<h2 class="wp-block-heading">Dias nublados não interrompem a geração</h2>



Outro ponto que costuma gerar dúvidas é o funcionamento dos sistemas em dias de menor incidência solar.



Os painéis continuam produzindo energia quando o céu está nublado, embora em níveis menores devido à redução da radiação disponível.



A chuva também pode retirar parte da poeira e de outros resíduos presentes nos módulos, mas não substitui uma limpeza adequada nem elimina a necessidade de acompanhamento das condições do sistema.



A mudança de estação pode, portanto, funcionar como um momento de revisão. Consumidores que já possuem painéis instalados podem comparar o histórico de geração, observar possíveis mudanças de desempenho e avaliar a necessidade de manutenção.



Isso não significa, porém, que a primavera resulte automaticamente em maior produção em todos os locais. O comportamento varia de acordo com as condições climáticas e as características de cada instalação.



<h2 class="wp-block-heading">São Paulo já reúne mais de 716 mil sistemas</h2>



A energia solar já faz parte da infraestrutura de residências, comércios, indústrias e propriedades rurais em diferentes regiões do país.



No estado de São Paulo, a geração distribuída já possui presença significativa. Segundo levantamento da Solfácil divulgado em julho de 2026, havia mais de 716 mil sistemas fotovoltaicos em operação, somando aproximadamente 6,9 GW de potência instalada.



O avanço desse mercado também aumenta a importância do acompanhamento técnico dos equipamentos, especialmente à medida que mais consumidores passam a depender da geração própria como parte de sua estratégia de energia.

Negociação: o caminho para o lucro

*Por Juliano Melchior (Administradores.com)

Por que o brasileiro ainda investe tão pouco fora do país? | Café com ADM #517

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