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Cada vez mais pessoas estão concretizando o sonho do próprio negócio. Em 2010, foram constituídas 1.370.464 empresas, o que revela um crescimento de 101% em relação a 2009, segundo dados do Departamento Nacional de Registros do Comércio (DNRC) da Secretaria de Comércio e Serviços (SCS) do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC) 
No entanto, apesar desse crescimento no número de negócios próprios, nem todas as pessoas sabem o que é preciso para se tornarem boas empreendedoras e, assim, se manterem no mercado. Não adianta, por exemplo, a vontade de trabalhar sem que se saiba usar a criatividade, ou disciplina na execução de tarefas sem um bom diálogo com os funcionários. 
Para o empresário Rogimar Rios, &#8220;um bom empreendedor precisa ter iniciativa para criar um novo modelo de negócio, já que o empreendedorismo é uma característica do administrador que tem com objetivo o sucesso&#8221;. 
Além disso, o empresário dá outras dicas para quem quer se tornar um bom empreendedor. Confira:
1. Saiba lidar com personalidades desafiadoras. Ouça-as com o coração e com os olhos, não somente com os ouvidos.
2. Tenha determinação e disciplina. Anote idéias e faça seu planejamento com dia, hora e local em que tudo deverá acontecer.
3. Seja inteligente, saiba usar o seu pensamento a seu favor. Seus pensamentos determinam a sua freqüência e seus sentimentos lhe dizem imediatamente em que freqüência você está. Quando se sente mal, você está na freqüência que atrai coisas ruins, prejudicando o alcance de suas metas.
4. Tenha meta e siga um método. Quando uma pessoa tem os dois, ela rompe barreiras.
5. Tenha fé, mas não deixe de agir para modificar a realidade. Vá do pensamento à ação.
6. Empreendedor deve encontrar, avaliar e desenvolver a oportunidade de criar algo novo.
7. Tire proveito do fracasso. Saiba usar a experiência sem sucesso em aprendizado.

7 dicas para quem quer se tornar um bom empreendedor

Um bom empreendedor precisa ter iniciativa para criar um novo modelo de negócio, já que o empreendedorismo é uma característica do administrador que tem com objetivo o sucesso

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Ferramentas de tradução em tempo real podem democratizar o acesso a vagas remotas em empresas estrangeiras e transformar o mercado de trabalho para milhões de profissionais ao redor do mundo



Durante muito tempo, falar inglês era condição necessária para a conquista de oportunidades globais. Em boa parte das empresas estrangeiras, dominar o idioma é requisito, e excelentes profissionais sem fluência acabam excluídos desse novo mundo do trabalho. Mas esse cenário pode estar começando a mudar.



Ferramentas de comunicação com inteligência artificial já começam a transformar a forma como equipes de diferentes países interagem. Reuniões por plataformas como Google Meet, Zoom ou Microsoft Teams permitem que cada pessoa fale em seu próprio idioma, com tradução automática e simultânea. O que parecia improvável, agora acontece de forma cada vez mais fluida como uma conversa presencial.



A tecnologia ainda não é perfeita, mas está evoluindo rapidamente e levanta um questionamento interessante. Será que, em breve, não precisaremos falar inglês para trabalhar remotamente em empresas estrangeiras?



Por enquanto, a resposta é não. O idioma continua sendo uma habilidade necessária para navegar em diferentes culturas, criar laços informais e interagir com times de diferentes nacionalidades. Mesmo com o avanço tecnológico, continuo recomendando o investimento em inglês como parte dos requisitos para quem busca uma vaga global.



Mas, talvez seja o momento de reavaliarmos nossos conceitos, especialmente quando a tecnologia começa a oferecer alternativas viáveis. Para empresas que enfrentam escassez de talentos e buscam mais diversidade, isso pode representar uma mudança de paradigma.



O futuro do trabalho já chegou e está cada vez mais acessível para quem se antecipa e constrói possibilidades. E quem sabe uma dessas grandes transformações seja nos comunicarmos mesmo sem falarmos a mesma língua.



Por Gustavo Sèngès, especialista em carreiras globais, country manager na HireRight, além de ser autor do livro "Global Workers: escolha seu melhor futuro".&nbsp;

E se o inglês deixar de ser uma barreira de acesso para vagas globais?

O currículo conta a história do passado. As empresas globais querem enxergar o futuro



Durante muito tempo, fomos levados a acreditar que o currículo era o grande passaporte para uma boa oportunidade profissional. Quanto mais extenso, técnico e detalhado, maiores seriam as chances de sucesso. Esse raciocínio ainda faz sentido em processos seletivos tradicionais, frios e altamente padronizados. Mas ele já não explica, nem sustenta, a lógica do mercado de trabalho global.



Empresas estrangeiras que contratam profissionais no Brasil não buscam apenas alguém que “já fez”. Elas buscam, sobretudo, quem vai fazer, quem resolve problemas, entrega resultados e atua com autonomia. O currículo continua sendo importante, claro, mas ele é apenas uma peça de um quebra-cabeça muito maior.



No universo das carreiras globais, o currículo funciona mais como um ponto de partida do que como um trunfo definitivo. Ele abre a conversa. Não garante a vaga. Isso porque essas empresas operam em modelos mais enxutos, com equipes distribuídas globalmente e pouca margem para microgestão. O profissional precisa ser independente, confiável e capaz de se organizar sem supervisão constante.



É nesse ponto que entram fatores que não cabem em uma folha de papel. Preparação para entrevistas, clareza na comunicação e compreensão do negócio da empresa fazem toda a diferença. Cada vez mais, recrutadores e líderes querem entender como aquele profissional pensa, como reage a desafios e qual valor prático ele pode gerar no futuro.



Outro aspecto decisivo é a capacidade de relacionamento. Em mercados globais, referências, indicações e conexões pesam muito. Ser uma pessoa agradável, colaborativa e bem relacionada não é um detalhe. É um ativo. A confiança é construída muito antes da assinatura de um contrato, muitas vezes em conversas informais, trocas de mensagens ou recomendações feitas por alguém da rede.



Essa mudança ajuda a explicar por que falamos cada vez menos em “emprego” e mais em mercado de habilidades. As empresas estão menos interessadas no cargo que você ocupou e mais nas competências que desenvolveu ao longo da sua trajetória. Habilidades técnicas continuam importantes, mas são rapidamente substituíveis. As comportamentais, não.



Entre elas, a autonomia se destaca. Profissionais globais precisam demonstrar, desde a primeira conversa, que sabem trabalhar sozinhos, tomar decisões, priorizar tarefas e buscar soluções sem depender de ordens detalhadas. Isso transmite segurança para empresas que estão a milhares de quilômetros de distância.



O inglês também ocupa um papel central, não como um item de currículo, mas como uma habilidade prática. Não basta provar que fala inglês. É preciso sustentar uma conversa, participar de reuniões e ser capaz de apresentar ideias.



Além disso, cresce a importância da mentalidade global. Empresas buscam profissionais abertos a outras culturas, capazes de trabalhar com equipes diversas e que compreendam que o mundo não gira em torno de uma única lógica local. Flexibilidade cultural, escuta ativa e empatia são cada vez mais valorizadas.



No fim das contas, o currículo conta a história do passado. As empresas globais querem enxergar o futuro. Querem saber que problemas você resolve, como pensa e se é alguém com quem vale a pena trabalhar todos os dias. O profissional que entende isso se antecipa em um mercado que se torna, a cada ano, mais humano, relacional e orientado a resultados.



Por Gustavo Sèngès, mentor em carreiras globais, country manager na HireRight, além de ser autor do livro "Global Workers: escolha seu melhor futuro".&nbsp;

O que as empresas realmente buscam além do currículo

O que define as Relações Públicas em 2026 é a convergência de quatro forças que já estão moldando o presente



Por Michele Barcena, CEO da Bendita Imagem



Durante muito tempo, <a href="https://benditaimagem.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Relações Públicas</a> foram posicionadas dentro das empresas como uma função de apoio: relevantes para a imagem, úteis em momentos específicos, mas raramente tratadas como parte do núcleo estratégico da organização. Esse enquadramento pode até ter funcionado em um contexto de menor exposição, menor velocidade de informação e menor pressão reputacional. Em 2026, no entanto, essa lógica se torna não apenas ultrapassada, mas perigosa. Reputação deixou de ser um ativo abstrato e passou a interferir diretamente em decisões de compra, atração de talentos, valor de mercado, continuidade operacional e gestão de risco.



O ponto central é simples: empresas continuam sendo avaliadas o tempo todo — mesmo quando não estão falando. E, cada vez mais, essa avaliação não acontece apenas entre pessoas, mas também por sistemas automatizados que organizam, resumem e interpretam informações públicas sobre marcas, executivos e setores inteiros.



<h2 class="wp-block-heading">A reputação da sua empresa já está sendo construída — com ou sem você</h2>



Hoje, buscadores, assistentes de inteligência artificial e plataformas generativas respondem perguntas sobre empresas com base em dados disponíveis publicamente. Matérias jornalísticas, conteúdos institucionais, entrevistas, artigos assinados e posicionamentos de executivos se transformam em insumos diretos para essas respostas. Isso significa que a narrativa de uma empresa está sendo constantemente estruturada, comparada e hierarquizada — independentemente de haver uma estratégia clara por trás.



Quando uma organização não assume protagonismo sobre sua comunicação, ela terceiriza sua reputação para o acaso. Em 2026, Relações Públicas deixam de ser apenas uma ferramenta de visibilidade e passam a ser uma disciplina de controle narrativo e construção de autoridade, garantindo que a empresa seja compreendida de forma correta, contextualizada e confiável — tanto por pessoas quanto por sistemas de IA.



<h2 class="wp-block-heading">Reputação frágil não é apenas um problema de imagem, é um risco operacional para sua empresa</h2>



Nos últimos anos, o discurso da autenticidade dominou o marketing e a comunicação corporativa. Mas, do ponto de vista da gestão, ele se mostrou insuficiente. Em um ambiente marcado por excesso de informação, desinformação e polarização, o que realmente protege uma organização não é parecer verdadeira, e sim ser verificável.



Verificabilidade envolve dados consistentes, fontes reconhecidas, coerência entre discurso e prática e porta-vozes preparados para sustentar posicionamentos ao longo do tempo. No Brasil, onde a confiança institucional ainda é baixa e a tolerância a incoerências é cada vez menor, marcas que se comunicam sem lastro constroem reputações frágeis. E reputação frágil não é apenas um problema de imagem, é um risco operacional real, com impacto direto sobre valor e continuidade do negócio.



<h2 class="wp-block-heading">RP que não se conecta a resultado perde espaço</h2>



Outro ponto que gestores precisam encarar com objetividade é a evolução da cobrança por impacto. Relações Públicas que não conseguem demonstrar contribuição para resultados concretos tendem a perder espaço no orçamento e na mesa de decisão. Métricas tradicionais de assessoria de imprensa, como volume de clipping ou alcance potencial, já não respondem às perguntas que conselhos e lideranças fazem.



Em 2026, a expectativa é que PR com estratégias de assessoria de imprensa consiga dialogar com indicadores como preferência de marca, influência sobre pipeline, retenção de clientes, marca empregadora e mitigação de riscos reputacionais. Isso não significa transformar PR em vendas, mas entender que reputação influencia decisões econômicas de forma direta e indireta. Para o mercado brasileiro, essa transição é decisiva: ou Relações Públicas passam a falar a língua do negócio, ou permanecem restritas a um papel tático.



<h2 class="wp-block-heading">Comunicação virou governança nas empresas</h2>



O fortalecimento do papel do CCO e das lideranças de comunicação nos comitês executivos não é uma tendência passageira, mas uma resposta lógica ao cenário atual. Em um ambiente marcado por crises reputacionais em tempo real, pressão por posicionamento e amplificação constante de discursos por redes sociais e IA, comunicação passa a atuar diretamente sobre risco, continuidade e valor institucional.



Relações Públicas transbordam a execução e passam a integrar a lógica de governança corporativa, apoiando decisões estratégicas, preparando organizações para cenários adversos e garantindo coerência entre discurso, cultura e prática. Ignorar esse papel não é conservador. É uma escolha de alto risco - e que pode deixar sua empresa para trás nesse contexto.



<h2 class="wp-block-heading">O que gestores precisam compreender sobre RP em 2026</h2>



Para empresas que desejam crescer de forma sustentável, algumas premissas se tornam inegociáveis: reputação precisa ser construída de forma ativa; autoridade se acumula ao longo do tempo; métricas precisam dialogar com negócio; tecnologia deve servir à estratégia — e não o contrário; e relações humanas seguem sendo um ativo competitivo.



Em síntese, o que define as Relações Públicas em 2026 é a convergência de quatro forças que já estão moldando o presente: autoridade construída para humanos e inteligências artificiais, verificabilidade como base da confiança, mensuração conectada a decisões de negócio e uso estratégico da tecnologia sem abrir mão das relações humanas. PR deixa de ser uma função reativa e passa a operar como um sistema contínuo de gestão de reputação, risco e influência, integrando mídia, canais próprios, lideranças e dados em uma narrativa consistente e sustentável. Para gestores, o recado é direto: em um ambiente de exposição permanente, não investir em Relações Públicas estratégicas não significa economizar — significa perder controle sobre a própria história, abrir espaço para ruído e comprometer valor no médio e longo prazo.

Relações Públicas em 2026: reputação frágil é um risco operacional para sua empresa

Uma obra que revela como valores, preparo e diálogo consciente permitem que negócios atravessem gerações de forma saudável e sustentável



Poucos desafios são tão delicados quanto conduzir uma empresa familiar durante uma transição de gerações. O que começou como um sonho costuma crescer, gerar patrimônio e criar identidade, mas também acumula conflitos, expectativas não ditas e disputas silenciosas. Sem preparo, a sucessão deixa de ser continuidade e vira ruptura.



É nesse ponto que <a href="https://amzn.to/3Yv4brm">“Transição e Liderança: Histórias de Sucesso das Novas Gerações”</a>, de Renata Bernhoeft, entra em cena. O livro analisa por que algumas famílias empresárias conseguem atravessar décadas com solidez enquanto outras se perdem no momento da transição. A resposta não está apenas em governança ou patrimônio, mas na forma como líderes são formados ao longo do tempo.



<h2 class="wp-block-heading">O que diferencia famílias que prosperam ao longo das gerações</h2>



Renata Bernhoeft parte de uma pergunta central que atravessa toda a obra. Por que algumas famílias empresárias conseguem avançar para a segunda, terceira ou quarta geração enquanto tantas outras ficam pelo caminho. A autora mostra que o sucesso não nasce do acaso nem da herança financeira, mas de decisões conscientes tomadas muito antes da sucessão formal.



Ao acompanhar histórias reais, o livro revela padrões claros. Famílias que prosperam criam espaços de diálogo, constroem acordos explícitos e tratam a sucessão como um processo contínuo. Elas entendem que liderança não se transfere automaticamente. Ela se desenvolve com intenção, preparo e responsabilidade.



<h2 class="wp-block-heading">Liderança como construção, não como herança automática</h2>



Em “Transição e Liderança”, a sucessão deixa de ser um evento pontual e passa a ser vista como uma jornada. A autora mostra que liderar um negócio familiar exige mais do que competência técnica. Exige maturidade emocional, clareza de valores e capacidade de lidar com relações complexas que misturam família, poder e dinheiro.



As histórias apresentadas demonstram que líderes das novas gerações se destacam quando conseguem respeitar o legado sem se tornarem reféns dele. Eles aprendem a dialogar com o passado enquanto constroem um futuro próprio, alinhado às transformações do mercado e da sociedade.



<h2 class="wp-block-heading">Valores, cultura e o futuro dos negócios familiares</h2>



Outro eixo central do livro está na transmissão de valores. Renata Bernhoeft mostra que empresas familiares duradouras investem na cultura como um ativo estratégico. Elas cultivam princípios claros, reforçam o senso de pertencimento e criam ambientes que estimulam responsabilidade e protagonismo.



Ao longo das narrativas, fica evidente que o patrimônio mais importante não está apenas nos números, mas na capacidade de formar pessoas preparadas para liderar com equilíbrio. Quando valores e estratégia caminham juntos, a transição deixa de ser um risco e se transforma em uma alavanca de crescimento sustentável.

Sucessão familiar costuma quebrar empresas? Este livro mostra como atravessar gerações com liderança

Negócios sustentáveis não escalam só com volume de pessoas. Escalam com clareza, critérios e sistemas que tornam o trabalho mais leve



Quando a operação aperta, a resposta mais intuitiva é aumentar o time. Mais gente parece mais capacidade. Só que, em muitos casos, o que falta não é mão. É método. E colocar mais gente em um sistema sem método costuma aumentar barulho, custo e retrabalho, sem resolver a causa.



<a href="https://www.administradores.com.br/noticias/o-custo-de-nao-dizer-nao-no-momento-certo" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Equipes</a> crescem e podem, paradoxalmente, ficar menos eficientes quando processos e critérios não acompanham o aumento de pessoas, porque a coordenação vira um custo crescente. Escala não é multiplicação. É redesenho.



<h2 class="wp-block-heading">Mais gente amplifica o que já existe</h2>



Se o processo é confuso, ele fica mais confuso. Se a prioridade muda toda hora, ela muda para mais gente. Se a comunicação é caótica, ela vira enxurrada. O que era um problema controlável em um time pequeno se torna um problema grande em um time maior.



É comum ver esse efeito em projetos que “ganham reforço” e ficam mais lentos. Não porque as pessoas são ruins, mas porque o sistema não absorve aumento sem contorno. Coordenar vira trabalho em tempo integral. E ninguém estava contando isso como custo.



<h2 class="wp-block-heading">O mito da capacidade infinita</h2>



Quando a liderança acredita que tudo se resolve com mais gente, ela evita uma conversa mais difícil: o que precisa ser cortado, simplificado ou redefinido? A contratação ou alocação extra vira analgésico. Alivia o sintoma e posterga o diagnóstico.



No curto prazo, o time sente alívio. No médio, sente confusão. E, no longo, sente esgotamento, porque a empresa passa a depender de volume de esforço em vez de clareza de sistema.



<h2 class="wp-block-heading">Método é o que reduz dependência do heroísmo</h2>



Método não é burocracia. É critério repetível. É uma forma de fazer o trabalho andar sem depender de quem está “salvando” o dia. Quando existe método, o time não precisa reinventar todo processo a cada demanda. Ele executa dentro de um padrão e melhora o padrão com o tempo.



Sem método, a empresa vira coleção de exceções. E exceções exigem pessoas “que se viram”. Esse modelo não escala. Ele só aumenta o custo humano.



<h2 class="wp-block-heading">Como saber se você precisa de gente ou de método</h2>



Um teste rápido: as mesmas perguntas voltam toda semana? Os mesmos erros se repetem? As decisões ficam sempre com as mesmas pessoas? Se sim, o problema não é falta de capacidade. É falta de critério e de distribuição de decisão.



Outro sinal é o retrabalho. Se a maior parte da energia vai para corrigir e refazer, adicionar gente só aumenta o volume de correção. Primeiro, você precisa reduzir as causas do retrabalho. Depois, faz sentido aumentar capacidade.



<h2 class="wp-block-heading">O caminho para aumentar capacidade de verdade</h2>



O primeiro passo é definir “como fazemos aqui” para o essencial. Checklists, templates, definição de pronto, critérios de qualidade. Isso reduz microdecisões e libera energia.



O segundo passo é cortar e priorizar. Se tudo é prioridade, nenhum método sustenta. Método precisa de direção.



O terceiro passo é nomear donos de decisões. Sem donos, tudo volta para a liderança e o gargalo permanece, independentemente do tamanho do time.



<h2 class="wp-block-heading">O papel da liderança em parar de confundir crescimento com maturidade</h2>



Líderes maduros entendem que “mais gente” é uma decisão cara e lenta. E que o ganho real, muitas vezes, vem de simplificar o trabalho, reduzir fricção e criar critérios que permitam autonomia.



Pergunta útil antes de pedir reforço: se eu colocar mais duas pessoas aqui, o que exatamente muda no método de trabalho? Se a resposta for “nada”, você está prestes a comprar mais barulho.



No fim, colocar mais gente pode ser necessário. Mas quando falta método, essa solução vira ilusão. Negócios sustentáveis não escalam só com volume de pessoas. Escalam com clareza, critérios e sistemas que tornam o trabalho mais leve conforme a empresa cresce. Isso é capacidade de verdade.

Este é o problema de “colocar mais gente” quando o que falta é método

Quando o negócio aprende a medir sem se hipnotizar, ele ganha o melhor dos dois mundos



Toda <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/como-a-obsessao-por-alinhamento-esta-matando-a-velocidade-do-seu-time" target="_blank" rel="noreferrer noopener">empresa</a> que cresce aprende a medir. E medir é essencial: dá clareza, orienta decisões, reduz achismo. O risco aparece quando as métricas deixam de ser bússola e viram juiz. O time começa a trabalhar para a planilha, não para o resultado real. A performance melhora no papel, mas piora na prática: clientes sentem, a qualidade oscila e o negócio fica mais frágil do que parece.



Metas mal desenhadas podem distorcer comportamento, porque as pessoas otimizam o que é medido, mesmo quando isso não representa o objetivo final. A lógica é simples: quando a régua manda demais, o trabalho vira jogo. E jogos sempre têm atalhos.



<h2 class="wp-block-heading">Quando medir vira controlar, o time aprende a “jogar”</h2>



O primeiro sinal é a troca de intenção. Em vez de perguntar “qual decisão melhora o negócio?”, a pergunta vira “o que melhora meu número?”. Isso pode gerar comportamentos aparentemente produtivos, mas ruins no conjunto: acelerar sem qualidade para bater volume, fechar casos rápido sem resolver a causa, priorizar tarefas curtas para aumentar contagem.



O problema não é que as pessoas sejam mal-intencionadas. É que o sistema as incentiva. Em Negócios, incentivos vencem discursos. Se a métrica recompensa um comportamento, ele se repete, mesmo que a liderança diga que “qualidade importa”.



<h2 class="wp-block-heading">A distância entre indicador e realidade cria cegueira</h2>



Outro risco é acreditar que o indicador representa a realidade por completo. Métricas são recortes. Elas capturam parte do que acontece, não o todo. Quando o time passa a usar o indicador como verdade absoluta, ele deixa de enxergar sinais fora da planilha: irritação do cliente, retrabalho interno, perda de energia, conflitos e queda de confiança.



E quanto mais o negócio confia só no número, menos ele conversa sobre o que não cabe no número. A empresa pode até ficar mais “eficiente”, mas também fica mais surda.



<h2 class="wp-block-heading">O efeito colateral na cultura e na Liderança</h2>



Métricas duras demais geram medo de errar. O time evita risco, evita inovação e protege o número. A conversa fica mais política: justificar resultado, explicar desvio, defender contexto. Em vez de aprender, a organização passa a se explicar.



Isso também afeta a Liderança. Líderes começam a gerir pelo painel, não pelo sistema. Cobram o efeito sem atacar a causa. O time sente pressão, mas não recebe direção. E pressão sem direção quase sempre vira desgaste.



<h2 class="wp-block-heading">Como usar métricas sem virar escravo delas</h2>



O primeiro passo é diferenciar métrica de objetivo. Objetivo é “reduzir churn”, “aumentar margem”, “melhorar experiência”. Métrica é um sinal parcial disso. Quando essa diferença é explicitada, o time entende que bater número não é a finalidade. É um meio.



O segundo passo é combinar indicadores de resultado com indicadores de qualidade. Se você mede só velocidade, vai ganhar pressa. Se mede só volume, vai ganhar superficialidade. Métricas equilibradas reduzem atalhos.



<h2 class="wp-block-heading">Perguntas que protegem o negócio do “jogo do número”</h2>



Antes de adotar uma meta, pergunte: que comportamento isso incentiva? O que o time pode fazer para bater essa meta sem gerar valor real? Qual custo oculto pode crescer enquanto o número melhora?



E durante o mês, uma pergunta simples ajuda a manter lucidez: o que estamos melhorando de verdade e o que estamos apenas deixando mais bonito no relatório?



No fim, métricas são ferramentas, não identidade. Quando o negócio aprende a medir sem se hipnotizar, ele ganha o melhor dos dois mundos: clareza para decidir e maturidade para enxergar o que o número não captura. Porque, em empresas saudáveis, o que importa não é parecer bem. É funcionar bem, inclusive quando ninguém está olhando para o painel.

7 dicas para quem quer se tornar um bom empreendedor

Redação Administradores (www.administradores.com.br)

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