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Para o vice-presidente da Abimóvel e sócio-diretor do Grupo OFFICINA, Adeilton Pereira, a produção tende a se tornar cada vez mais regionalizada



O setor moveleiro do Nordeste vive um momento de consolidação e mudança estrutural. Dados do Instituto de Estudos e Marketing Industrial (IEMI) mostram que a produção de móveis na região cresceu 15,7% entre 2019 e 2024, um ritmo que reflete não apenas o fortalecimento da indústria local, mas também a expansão do mercado consumidor nordestino. Com população numerosa e renda em evolução, a região voltou a ocupar a posição de segundo maior mercado consumidor do país.



Para Adeilton Pereira, vice-presidente da Abimóvel e sócio-diretor do Grupo OFFICINA, esse movimento aponta para um futuro mais regionalizado da indústria brasileira:



“O Sul e o Sudeste seguem importantes para o setor, mas acredito que o futuro será mais descentralizado. O Nordeste tem potencial para alcançar autossuficiência e isso vale para diversas atividades econômicas” &#8211; afirma.



<h3 class="wp-block-heading">Produzir perto de onde se consome</h3>



Um dos principais diferenciais competitivos do Nordeste está na proximidade entre produção e consumo. Adeilton explica que a distância histórica dos grandes polos moveleiros do Sul acabou criando espaço para o desenvolvimento da indústria local.



“Produzir perto de onde consome é um diferencial competitivo importante. Seja pelo custo de transporte, pela agilidade de entrega ou mesmo por questões tributárias.” &#8211; destaca o vice-presidente da Abimóvel.



Além disso, a localização geográfica favorece estratégias de longo prazo. Segundo o executivo, o Nordeste está mais próximo da Europa e dos Estados Unidos, o que amplia o potencial de exportação à medida que a indústria regional amadurece e ganha escala.



<h3 class="wp-block-heading">Mão de obra como desafio e oportunidade</h3>



Apesar do avanço, o setor ainda enfrenta gargalos relevantes. A escassez de mão de obra qualificada é um deles. Adeilton ressalta que se trata de um desafio nacional, mas com características próprias na região. “No Sul, a massa de trabalhadores é menor, mas o nível de qualificação é maior. No Nordeste, ocorre o oposto”, explica.



Para ele, o caminho passa por investimento contínuo em formação profissional. Centros de capacitação, parcerias educacionais e programas de primeiro emprego podem transformar um problema estrutural em vantagem competitiva.



&#8220;Hoje, essa escassez é um gargalo que limita o crescimento e pode frear um avanço mais acelerado.&#8221; &#8211; afirma Adeilton.



<h3 class="wp-block-heading">Sustentabilidade como requisito de mercado</h3>



Outro ponto central para o futuro do setor moveleiro nordestino é a sustentabilidade. O tema deixou de ser diferencial e passou a ser exigência em mercados cada vez mais rigorosos. Nesse aspecto, Adeilton vê uma vantagem natural da região:



“O Nordeste tem o privilégio de contar com uma matriz energética limpa, principalmente solar e eólica”, acentua Pereira.



A responsabilidade ambiental, segundo ele, deve estar presente em toda a cadeia. Desde a escolha de fornecedores até a eficiência do processo produtivo, com redução de perdas e destinação correta de resíduos. Práticas de economia circular também ganham espaço, permitindo que produtos tenham novas utilidades após o uso inicial.



<h3 class="wp-block-heading">Caminho para a internacionalização</h3>



Pensando no longo prazo, Adeilton acredita que a internacionalização é um passo natural para o setor. O primeiro movimento, segundo ele, é valorizar elementos naturais e culturais da região no design do mobiliário. “O Nordeste já despertou para esse movimento”, observa.



A participação em ações internacionais promovidas por entidades como a Abimóvel e por órgãos governamentais, como a Apex, também é vista como estratégica.



&#8220;Outro passo importante é o posicionamento estratégico de branding. Depois, a exportação costuma começar por países da América do Sul e Central. Em seguida, avança para mercados mais exigentes, como Estados Unidos e Europa. Para isso, é essencial controlar custos, cumprir requisitos ambientais e fortalecer o design autoral.&#8221; &#8211; ressalta o presidente do Grupo OFFICINA.



O cenário desenhado por Adeilton Pereira indica que o setor moveleiro do Nordeste não apenas cresce, mas amadurece. Com mercado interno forte, potencial exportador e uma indústria cada vez mais alinhada às exigências globais, a região caminha para um papel mais autônomo e estratégico dentro da cadeia moveleira brasileira.

Nordeste caminha para autossuficiência, afirma presidente da Abimóvel

Para o vice-presidente da Abimóvel e sócio-diretor do Grupo OFFICINA, Adeilton Pereira, a produção tende a se tornar cada vez mais regionalizada O setor moveleiro do Nordeste vive um momento de consolidação e mudança estrutural. Dados do Instituto de Estudos e Marketing Industrial (IEMI) mostram que a produção de móveis na região cresceu 15,7% entre [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Essa leitura mostra que o verdadeiro desperdício não é gastar, mas adiar indefinidamente viver, ignorando que tempo e saúde são recursos tão finitos quanto o próprio dinheiro



Durante décadas, fomos ensinados a seguir uma lógica quase automática: trabalhar duro, economizar sempre e adiar prazeres para um futuro que, teoricamente, será mais tranquilo. Esse roteiro parece responsável, maduro e sensato. Mas ele carrega uma armadilha silenciosa: pressupõe que tempo, saúde e disposição estarão garantidos quando finalmente decidirmos viver.



É exatamente essa crença que <a href="https://amzn.to/4j385Rw">“Morra sem nada: Aproveite ao máximo sua vida e seu dinheiro e morra zerado”</a>, de Bill Perkins, desafia de forma direta e provocativa. O livro propõe uma inversão desconfortável, porém poderosa: o dinheiro não deve ser acumulado indefinidamente, mas usado de maneira estratégica ao longo da vida para gerar aquilo que realmente importa: experiências, memórias e significado.



<h2 class="wp-block-heading">O dinheiro como meio, não como fim</h2>



Bill Perkins parte de uma ideia simples, mas raramente aplicada: dinheiro só tem valor quando é convertido em experiências. Guardá-lo sem um propósito claro pode parecer prudente, mas, na prática, muitas pessoas acabam acumulando recursos que nunca serão plenamente aproveitados. O livro mostra que existe uma janela ideal para cada tipo de experiência, e ela está diretamente ligada à idade, à saúde e ao nível de energia.



Viajar, aprender algo novo, correr riscos criativos ou viver aventuras exige disposição física e mental. Perkins argumenta que adiar esses momentos para a aposentadoria pode ser uma péssima estratégia, já que o valor marginal de uma experiência diminui com o tempo, mesmo que o saldo bancário aumente. O dinheiro cresce, mas a capacidade de aproveitá-lo nem sempre acompanha esse ritmo.



<h2 class="wp-block-heading">O equilíbrio entre responsabilidade e prazer</h2>



Ao contrário do que muitos pensam, "Morra sem nada" não é um convite à irresponsabilidade financeira. Perkins não defende gastar sem critério ou ignorar o futuro. Pelo contrário: ele propõe um planejamento ainda mais sofisticado, que leva em conta não apenas números, mas a trajetória completa da vida.



O autor introduz conceitos como “picos de experiência” e “memórias acumuladas”, mostrando que uma boa decisão financeira considera quando gastar, e não apenas quanto gastar. Economizar faz sentido, desde que exista um plano claro para transformar esse capital em vivências significativas ao longo do caminho, e não apenas no final dele.



<h2 class="wp-block-heading">Uma nova forma de medir riqueza e sucesso</h2>



O grande mérito do livro está em redefinir o que significa ser bem-sucedido. Em vez de medir riqueza apenas pelo patrimônio acumulado, Perkins propõe avaliar a vida pelo conjunto de experiências vividas, aprendizados adquiridos e histórias construídas. Nesse modelo, morrer “zerado” não é fracasso, mas sinal de que o dinheiro cumpriu sua função.



"Morra sem nada" convida o leitor a fazer um balanço pessoal honesto: o que você está adiando hoje que talvez não possa viver amanhã? Ao trazer reflexões baseadas em psicologia comportamental, finanças e histórias reais, o livro mostra que viver bem exige coragem para ir contra o senso comum e inteligência para alinhar dinheiro, tempo e propósito.

E se juntar dinheiro demais for o seu maior erro financeiro? Este livro explica

Equipes fortes não são as que têm pessoas perfeitas. São as que têm acordos claros e responsabilização consistente



Toda equipe tem alguém que “some” quando o assunto é responsabilidade. A pessoa participa de reuniões, opina, concorda, mas na hora de executar, desaparece. Entregas atrasam, acordos ficam frouxos e, quando algo dá errado, a culpa é sempre do contexto, de outra área, do prazo, do cliente, do sistema. <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/a-ansiedade-de-precisar-provar-valor-esta-drenando-sua-carreira" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Trabalhar</a> com esse perfil não é só irritante. É corrosivo para a cultura, porque transforma colaboração em carregamento de peso.



Ambientes com baixa clareza de responsabilidades e baixa responsabilização tendem a aumentar frustração, retrabalho e rotatividade, porque os profissionais mais responsáveis acabam compensando continuamente. A falta de autoria não é apenas um traço individual. Muitas vezes, é um comportamento incentivado por sistemas que não fecham decisões e não aplicam consequência.



<h2 class="wp-block-heading">A falta de autoria contamina o time</h2>



O efeito começa com o desequilíbrio. Quem assume mais passa a assumir sempre. Quem assume menos percebe que pode escapar. A equipe se adapta, e isso gera um padrão perigoso: a empresa passa a depender de poucas pessoas “de confiança” para tudo o que importa.



Com o tempo, os responsáveis ficam cansados e ressentidos. Os menos responsáveis ficam confortáveis. A confiança diminui, porque ninguém sabe quem realmente vai entregar. E quando a confiança cai, a comunicação piora: mais cobrança, mais controle, mais microgestão. O clima se deteriora.



<h2 class="wp-block-heading">Por que algumas pessoas não assumem</h2>



Nem sempre é má fé. Às vezes é insegurança, falta de clareza, medo de errar ou experiência prévia em culturas punitivas. Em outros casos, é estratégia: a pessoa aprendeu que assumir traz risco e que escapar traz proteção. Se a empresa pune quem erra e tolera quem se omite, o comportamento óbvio é se omitir.



Também há o caso em que ninguém deixa a pessoa assumir. Ambientes com microgestão podem treinar o time a depender de aprovação. A pessoa aprende que, se decidir, será corrigida. Então ela espera. E a espera vira falta de autoria.



<h2 class="wp-block-heading">O que resolve não é bronca, é sistema</h2>



O primeiro ajuste é deixar responsabilidade explícita. Nome, prazo, critério. Reunião que termina sem dono termina com risco. Sem dono, ninguém assume. Com dono, o comportamento fica visível.



O segundo ajuste é criar checkpoints curtos. Não para controlar, mas para evitar surpresa. Quem tem dificuldade de assumir precisa de acompanhamento estrutural: “me traga um update até tal dia” e “se houver risco, sinalize antes”. Isso treina responsabilidade sem virar caça.



O terceiro ajuste é consequência justa. Se a pessoa não cumpre acordos repetidamente, isso precisa ter impacto real: redistribuição de trabalho, revisão de papel, feedback formal, ajuste de metas. Sem consequência, o time inteiro aprende que autoria é opcional. E isso é o começo da mediocridade.



<h2 class="wp-block-heading">Como falar sem transformar em ataque</h2>



A conversa mais eficaz foca em fato e impacto. “Nas últimas entregas, os prazos não foram cumpridos e o time precisou compensar. O que está impedindo você de assumir e como vamos garantir que isso não se repita?” Essa pergunta abre espaço para diagnóstico e compromisso.



Se a resposta for vaga, é sinal. Aí entra a necessidade de acordos específicos. “Você será responsável por X, com prazo Y, e qualquer risco precisa ser sinalizado até Z.” Clareza reduz fuga.



No fim, equipes fortes não são as que têm pessoas perfeitas. São as que têm acordos claros e responsabilização consistente. Trabalhar com gente que nunca assume nada é pesado porque cria injustiça e insegurança. E injustiça e insegurança quebram cultura. Quando a empresa fecha decisões, protege quem assume e aplica consequência para quem se omite, a autoria deixa de ser exceção e vira padrão.

Este é o problema de trabalhar com gente que nunca assume nada

Muita gente não quer fugir de trabalho. Quer fugir de tensão. E a empresa que entende isso ganha uma vantagem enorme



Muita gente tenta explicar o próprio esgotamento dizendo que “é muita demanda”. Às vezes é. Mas, em muitos casos, o cansaço mais pesado não vem da quantidade de tarefas. Vem do clima. Da tensão no ar, do medo de errar, da comunicação atravessada, da política miúda, da falta de clareza, da sensação de que qualquer coisa pode virar problema. Você até daria conta do trabalho. O que você não aguenta é o ambiente.



Ambientes com baixa segurança psicológica e alta imprevisibilidade aumentam estresse e reduzem desempenho, mesmo quando a carga de trabalho não é extrema. O cérebro se desgasta mais com ameaça social constante do que com esforço técnico. <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/esta-rotina-te-deixa-ocupado-e-ainda-assim-inseguro" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Trabalho</a> intenso cansa. Clima ruim adoece.



<h2 class="wp-block-heading">O clima drena energia o dia inteiro</h2>



Clima ruim é feito de pequenas coisas repetidas. Reuniões em que ninguém pode discordar. Mensagens com tom passivo-agressivo. Feedbacks que parecem ataque. Mudanças de prioridade sem explicação. Pessoas que entregam, mas humilham. Silêncios que escondem ressentimento. Esse conjunto cria um estado emocional contínuo de alerta.



Em alerta, o corpo funciona, mas paga caro. A mente fica mais defensiva, menos criativa e mais irritável. Você pensa menos e reage mais. E, como está sempre em modo proteção, termina o dia exausto mesmo sem ter feito “tanta coisa” no papel.



<h2 class="wp-block-heading">Quando a energia vai para a autoproteção</h2>



O sinal clássico de clima ruim é a energia gasta em leitura de ambiente. Você precisa decifrar o que o líder quer, prever reações, escolher palavras com cuidado excessivo, evitar certos temas, controlar sua expressão. Isso é trabalho invisível, mas consome muita energia.



Outro sinal é a queda de iniciativa. Em clima ruim, as pessoas param de propor porque sabem que pode virar munição. Elas preferem entregar o básico e não se expor. A empresa confunde isso com falta de engajamento. Na verdade, é estratégia de sobrevivência.



<h2 class="wp-block-heading">Clima ruim não é “soft”, é risco de negócio</h2>



Ambiente ruim aumenta retrabalho, reduz colaboração e acelera rotatividade. Talentos bons saem, e os que ficam ficam mais cautelosos. O time perde memória, perde confiança e perde velocidade. Negócios ficam mais frágeis porque decisões chegam tarde e problemas aparecem grandes demais.



Clima ruim também distorce comunicação com cliente. Profissionais tensos tendem a ser menos pacientes, mais reativos e menos consistentes. A experiência piora, e o cliente percebe. Cultura interna aparece do lado de fora.



<h2 class="wp-block-heading">Como melhorar o clima sem discurso vazio</h2>



O primeiro passo é reduzir imprevisibilidade. Critérios claros de prioridade, decisões com dono e comunicação consistente mudam mais o clima do que qualquer palestra. O time precisa saber onde pisa.



O segundo passo é tratar respeito como padrão, não como “jeito”. Ironia, humilhação e agressividade precisam ter consequência, mesmo quando vêm de pessoas “boas tecnicamente”. Cultura se define pelo que é tolerado.



O terceiro passo é criar espaço seguro para dizer a verdade cedo. Perguntas simples em check-ins ajudam: onde está o maior risco, o que está travando, o que está pesado. E a resposta da liderança precisa ser curiosa e orientada a solução, não punitiva.



No fim, muita gente não quer fugir de trabalho. Quer fugir de tensão. E a empresa que entende isso ganha uma vantagem enorme: ela vira um lugar onde esforço vira avanço, não desgaste emocional. Se você está cansado o tempo inteiro, vale olhar além da agenda. Talvez o problema não seja a quantidade de trabalho. Talvez seja o clima que você está respirando todos os dias.

Você não está cansado do trabalho, está cansado do clima

Confiança não é algo que se “restaura” com uma conversa única. Ela é reconstruída como se constrói reputação



Confiança não se perde só com grandes traições. Muitas vezes, ela quebra por pequenos episódios repetidos: combinados que não são cumpridos, informações omitidas, mudanças sem explicação, críticas em público, promessas vagas. Um dia, a <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/inovacao-nao-morre-por-falta-de-ideias-mas-por-excesso-de-punicao" target="_blank" rel="noreferrer noopener">equipe</a> percebe que já não acredita tanto. E quando a confiança cai, tudo fica mais pesado: decisões demoram, conversas ficam defensivas e qualquer ruído vira conflito.



Equipes com baixa confiança interna tendem a apresentar mais retrabalho, menos colaboração e maior risco de rotatividade. A confiança não é um “sentimento bonitinho”. É infraestrutura de performance. Sem ela, o time opera em autoproteção.



<h2 class="wp-block-heading">Como a quebra de confiança aparece no cotidiano</h2>



O sinal mais comum é a mudança no tom. Pessoas respondem de forma mais fria, evitam expor dúvidas, deixam de pedir ajuda e param de trazer problemas cedo. A comunicação fica mais formal, mais curta, mais cautelosa. Parece profissionalismo, mas é defesa.



Outro sinal é a perda de generosidade. A equipe passa a fazer apenas o que é dela. A colaboração vira transação: “eu faço se você fizer”. Isso não significa que as pessoas ficaram egoístas. Significa que elas não querem mais ser as únicas a cumprir o combinado.



<h2 class="wp-block-heading">O erro clássico: tentar “passar por cima” do clima</h2>



Quando a confiança quebra, muitas lideranças tentam compensar com processos, reuniões e discursos. Só que confiança não volta por decreto. Ela volta por evidência. O time precisa ver mudanças concretas, repetidas, em comportamento e critérios.



Outro erro é pedir para as pessoas “seguirem em frente” sem reconhecer o que aconteceu. Isso sinaliza que o problema não é nomeável. E, se não é nomeável, não é corrigível. A equipe aprende que falar sobre o que doeu é risco, então guarda para si.



<h2 class="wp-block-heading">O caminho prático para reconstruir confiança</h2>



O primeiro passo é nomear o dano com clareza e respeito. Sem drama e sem acusação. Algo como: “Percebemos que alguns combinados não foram sustentados e isso afetou nossa confiança. Quero entender onde falhamos e como vamos corrigir.” Nomear abre espaço para reconstrução, porque tira o tema da sombra.



O segundo passo é redefinir combinados mínimos. Confiança volta em coisas pequenas: prazos, comunicação de risco, padrões de respeito, critérios de decisão. Escolha poucos acordos e cumpra com disciplina. Se o time ainda não confia, começar pequeno é inteligente.



O terceiro passo é criar consequência justa. Se a quebra de confiança veio de comportamento repetido, ela precisa ser endereçada. Sem consequência, o time entende que nada mudou. E aí a confiança não volta, só o silêncio aumenta.



<h2 class="wp-block-heading">Como evitar que a confiança quebre de novo</h2>



Depois de reconstruir, a prevenção é simples, mas exige consistência. Comunicação antecipada quando algo mudar. Feedback direto sem humilhação. Transparência sobre critérios. E, principalmente, responsabilidade por promessas: prometer menos e cumprir sempre.



Pergunta útil para qualquer líder: o que estamos tolerando hoje que vai virar ressentimento amanhã? Se você consegue responder, você consegue agir antes da quebra.



No fim, confiança não é algo que se “restaura” com uma conversa única. Ela é reconstruída como se constrói reputação: com pequenos atos repetidos. E a boa notícia é que, quando a equipe vê consistência de novo, a confiança costuma voltar. Não porque esqueceu, mas porque aprendeu que o ambiente mudou de verdade.

O que fazer quando a confiança quebra dentro do time

Se tudo na sua empresa precisa ser feito rápido, talvez o problema não seja lentidão. Talvez seja medo de encarar a complexidade



Eficiência virou mantra <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/inovacao-nao-morre-por-falta-de-ideias-mas-por-excesso-de-punicao" target="_blank" rel="noreferrer noopener">corporativo</a>. Reduzir tempo, cortar etapas, acelerar entregas, eliminar “o que não gera valor”. Em tese, faz sentido. O problema começa quando a busca por eficiência absoluta elimina o espaço mais valioso do trabalho intelectual: o pensamento. Empresas ficam rápidas, mas rasas. Produzem muito, refletem pouco. E, sem perceber, trocam inteligência por velocidade.



Ambientes excessivamente orientados à eficiência tendem a reduzir aprendizado organizacional e qualidade de decisão no médio prazo. Quando tudo precisa ser rápido, o cérebro prioriza execução mecânica e perde espaço para análise, questionamento e criação de alternativas.



<h2 class="wp-block-heading">Quando eficiência vira pressa disfarçada</h2>



Existe uma diferença importante entre eficiência e pressa. Eficiência é fazer melhor com menos desperdício. Pressa é fazer rápido para aliviar desconforto. Muitas organizações confundem as duas coisas. Eliminam debates, encurtam discussões e tratam reflexão como atraso. O resultado é um fluxo constante de decisões pouco pensadas, que precisam ser revistas depois.



Esse padrão cria uma ilusão de produtividade. A equipe está sempre ocupada, sempre entregando algo. Mas os mesmos problemas voltam, os erros se repetem e as decisões perdem profundidade. A empresa corre, mas não aprende.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível de não pensar</h2>



Pensar custa tempo e energia cognitiva. Por isso, em culturas obcecadas por eficiência, pensar vira luxo. As pessoas evitam fazer perguntas difíceis porque isso “atrapalha o andamento”. Evitam discutir cenários porque “não dá tempo”. Evitam revisar premissas porque “já foi decidido”.



O custo aparece depois. Projetos que não escalam, estratégias que não se sustentam, conflitos que poderiam ter sido evitados com uma conversa mais profunda. O que parecia ganho de tempo vira retrabalho. E o retrabalho consome mais energia do que o tempo que foi economizado lá atrás.



<h2 class="wp-block-heading">Eficiência sem critério empobrece decisões</h2>



Outro efeito é a padronização excessiva. Tudo vira checklist, template, fluxo automático. Padronizar ajuda, mas quando substitui julgamento, empobrece. Nem todo problema é igual. Nem toda decisão cabe em planilha. Negócios complexos exigem nuance, contexto e capacidade de sustentar ambiguidade.



Quando a empresa pune quem “demora a decidir”, ela também pune quem pensa melhor. O time aprende que vale mais decidir rápido do que decidir bem. Com o tempo, as decisões ficam mais superficiais, e a liderança se pergunta por que a qualidade caiu.



<h2 class="wp-block-heading">Como recuperar pensamento sem perder ritmo</h2>



O primeiro ajuste é proteger espaços explícitos de reflexão. Não longas reuniões filosóficas, mas momentos claros para analisar o que importa: revisão de decisões, pós-mortem de projetos, discussão de cenários antes de escolhas críticas. Pensar precisa ter lugar na agenda, senão perde para a urgência.



O segundo ajuste é diferenciar decisão reversível de irreversível. Nem tudo precisa de análise profunda, mas o que é difícil de desfazer merece mais cuidado. Quando essa distinção fica clara, a equipe ganha velocidade onde pode e profundidade onde precisa.



O terceiro ajuste é valorizar boas perguntas. Líderes que premiam questionamento inteligente ensinam o time a pensar junto, não apenas a executar. Perguntas como “o que estamos assumindo aqui?”, “qual risco estamos ignorando?” e “o que acontece se isso der errado?” não atrasam. Elas evitam erro caro.



<h2 class="wp-block-heading">Pensar é ativo estratégico</h2>



No fim, eficiência sem pensamento cria organizações frágeis: rápidas para agir, lentas para aprender. Empresas fortes não são as que eliminam o tempo de reflexão, mas as que sabem quando acelerar e quando parar para entender melhor.



Se tudo na sua empresa precisa ser feito rápido, talvez o problema não seja lentidão. Talvez seja medo de encarar a complexidade. E complexidade não se resolve correndo. Se resolve pensando melhor.

Como a obsessão por eficiência está matando o pensamento

A 2a1 Cenografia cria espetáculos temáticos que encantam milhões e impulsionam o varejo revolucionando o método de fazer Natal no Brasil



Danielle Paulino, economista e diretora comercial da <a href="http://www.2a1.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">2a1</a><a href="http://www.2a1.com.br/"> Cenografia</a>, lidera uma das maiores empresas de cenografia do Brasil, especializada na criação de experiências visuais que encantam milhões de pessoas em todo o país. Com mais de 25 anos de atuação no mercado, a 2a1 se consolidou como referência ao transformar os shoppings do Brasil em verdadeiros espetáculos visuais, especialmente durante o Natal. Para 2025, a 2a1 já tem mais de 40 projetos contratados em diferentes estados, reforçando sua posição como referência nacional em cenografia natalina e parceira estratégica para o setor de shopping centers.



Além de suas tradicionais decorações natalinas, a 2a1 também é responsável por criar experiências temáticas exclusivas para o período, com projetos inéditos no Brasil baseados em personagens e franquias como Pokémon, Moana e Lego. Essa diversidade de temas natalinos e a capacidade de desenvolver soluções sob medida consolidam a 2a1 como líder em inovação no setor, proporcionando ao público experiências imersivas e memoráveis durante o Natal.



A contribuição da 2a1 para o varejo vai além da estética. Dados da Associação Brasileira de Shopping Centers (Abrasce) indicam que, em 2024, os shoppings registraram R$ 5,94 bilhões em vendas, o melhor resultado desde o início da série histórica em 2019. O crescimento de 5,5% em relação ao ano anterior superou a média do varejo geral, de 3,4%, com ticket médio de R$ 213,83.



Fundada em 1999, a 2a1 Cenografia se diferencia por ser a única empresa do segmento a oferecer um serviço completo (full service), que inclui desde a criação e confecção de cenários até a logística e montagem. A empresa, que já realizou mais de 2 mil projetos em todo o Brasil, conta com um galpão de 14 mil metros quadrados que abriga toda sua operação de produção e criação, garantindo eficiência e qualidade em cada detalhe.



Danielle Paulino destaca o processo minucioso e colaborativo da 2a1: “Nosso trabalho começa no início do ano com pesquisas e desenvolvimento de projetos. Em julho, iniciamos a execução na fábrica, e o processo se estende até o Natal. É um esforço que envolve uma equipe extremamente talentosa e dedicada”.



Com mais de 25 anos de atuação, a 2a1 mantém uma infraestrutura de 14 mil m² dedicada à criação e produção. Durante a temporada de Natal, sua equipe praticamente dobra de tamanho, passando de 150 para quase 300 colaboradores — movimentando a economia com contratações temporárias e garantindo a entrega em um calendário de alta demanda.



Com uma abordagem multigeracional, a 2a1 envolve profissionais de diferentes idades e especializações, de designers e arquitetos recém formados a serralheiros marceneiros e pintores com anos de experiência, promovendo a troca de experiências e contribuindo para a inovação constante. &nbsp;“Cada projeto exige uma combinação de talentos para criar algo verdadeiramente especial, e nossa infraestrutura integrada é essencial para garantir que a magia aconteça”, reforça Danielle, sobre a importância desse modelo colaborativo.&nbsp;



A 2a1 Cenografia segue encantando o público e contribuindo para o sucesso do varejo, mantendo sua posição como líder de mercado em soluções cenográficas e consolidando o Natal como uma experiência mágica e inesquecível nos shoppings brasileiros.

Nordeste caminha para autossuficiência, afirma presidente da Abimóvel

Bernardo Góis

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