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Embora não haja consenso entre os historiadores sobre a data e o local, especula-se que foi em 5.000 a. C., em algum lugar da antiga Mesopotâmia, que o homem inventou a roda. Verdade ou não, o fato é que, pouco tempo depois – aliado à domesticação de animais – o invento já era utilizado para potencializar a capacidade de transporte de cargas e pessoas. Podendo ir mais longe e com mais bagagem, as populações antigas construíram estradas, ergueram edificações e conquistaram novos territórios, unindo povos e dando o primeiro passo para o que, um dia, viria a se chamar de globalização.
Tudo o que a roda possibilitou ao longo da História, no entanto, só se fez possível porque o homem foi capaz de reinventá-la diante de cada nova necessidade ou desejo. No século 3 a. C., o matemático grego Arquimedes projetou o primeiro sistema de roldanas, que permitiu levantar objetos pesados, inviáveis de se erguer apenas com a aplicação de força direta. Hoje, esse sistema é utilizado, por exemplo, nos elevadores e nas academias de musculação. Na China, século 2, descobriu-se que aquele objeto circular poderia ser utilizado para o transporte de cargas médias em curtas distâncias somente com a força do homem: assim foi inventado o carrinho de mão. Já na França do século 18, com as cidades em expansão, a criação dos primeiros automóveis e da bicicleta revolucionou a mobilidade urbana.
Para o economista austro-húngaro Joseph A. Schumpeter, essa iniciativa de recombinar estruturas, redesenhar conceitos e gerar novidade tinha nome: empreendedorismo. Responsável pela introdução de uma nova visão dos sistemas produtivos, ainda na primeira metade do século XX, o teórico colocou o empreendedor no centro dos seus estudos e o posicionou como elemento chave para o desenvolvimento. Graças a ele, de acordo com Schumpeter, é que são inventados novos bens, esquematizados novos processos e desenvolvidos novos mercados.
&#8220;Apesar de serem várias as definições sobre empreendedorismo, podemos notar que alguns aspectos sobre o empreendedor estão sempre presentes, como iniciativa e paixão pelo negócio, utilização criativa dos recursos disponíveis, aceitação de riscos e possibilidade de fracassar&#8221;, destaca o professor José Dornelas, autor de alguns dos principais livros sobre o assunto no Brasil.
Veja todas as matérias do especial
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<li><a href="http://www.administradores.com.br/informe-se/administracao-e-negocios/o-caminho-das-pedras-para-abrir-um-negocio/48550/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">O caminho das pedras para abrir um negócio </a></li>
<li><a href="http://www.administradores.com.br/informe-se/administracao-e-negocios/saiba-como-ter-espirito-empreendedor-e-transformar-seu-sonho-em-realidade/48549/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Saiba como ter espírito empreendedor e transformar seu sonho em realidade</a></li>
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Entrevistas
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<li><a href="http://www.administradores.com.br/informe-se/entrevistas/negocios-economia/receitas-de-sucesso-como-a-cacau-show-se-tornou-referencia-em-empreendedorismo/55/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Receitas de sucesso: como a Cacau Show se tornou referência em empreendedorismo </a></li>
<li><a href="http://www.administradores.com.br/informe-se/entrevistas/negocios-economia/empreender-talento-nato-ou-aprendizado/56/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Empreender: talento nato ou aprendizado?</a> </li>
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Quando tinha apenas 17 anos, Alexandre Costa já havia tomado consciência disso tudo e percebido que existia um mercado pouco explorado na confecção de chocolates artesanais. Com apenas US$ 500 dólares de investimento, o jovem rapaz iniciou seu negócio em uma sala de 12m² na empresa de seu pai. &#8220;Na Páscoa de 1988, com muita determinação, consegui uma encomenda de dois mil ovos de 50 gramas. Para minha surpresa, ao chegar com o pedido na fábrica, fui avisado de que não havia possibilidade de produzir ovos com esse peso. Para honrar o compromisso assumido, resolvi fazer os ovos por conta própria. Comprei matéria-prima com o dinheiro que peguei emprestado de um tio e contratei uma senhora que fazia chocolate caseiro. Após três dias com jornadas de trabalho de 18 horas, o pedido foi entregue&#8221;, relembra Alexandre.
<table style="background-color:#e5e5e5;" border="0" align="center">
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<td><img decoding="async" title="alexandre-cacau show" src="/_resources/files/_modules/files/files_3135_2011072518513126b4.jpg" alt="alexandre-cacau show" width="534" height="543" /></td>
</tr>
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<td style="text-align:right;">Foto: Divulgação</td>
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Agora, aos 40 anos, ele conta com mais de 4.400 funcionários, produz em uma fábrica de 17.000 m² de área construída, possui filiais em todos os estados brasileiros e é o grande responsável pela Cacau Show, a maior rede de lojas de chocolates finos do país. &#8220;Hoje somos uma marca moderna, democrática e inovadora. A Cacau Show revolucionou o mercado de chocolates ao oferecer produtos de alta qualidade – com carinho artesanal – a preços acessíveis&#8221;, orgulha-se o empresário, que venceu o Prêmio Empreendedor do Ano 2011, promovido pela Ernst &amp; Young Terco.
&#8220;O discurso de que o empreendedorismo nasce com o indivíduo vem mudando cada vez mais. Acredita-se que o processo empreendedor possa ser ensinado e entendido por qualquer pessoa, e que o sucesso é decorrente de uma gama de fatores internos e externos ao negócio, do perfil do empreendedor e de como ele administra as adversidades encontradas no dia-a-dia&#8221;, afirma Dornelas.
Um exemplo disso é a história de André Luís, ex-morador de rua e menino do tráfico, que descobriu que poderia ter uma vida diferente sendo empreendedor. &#8220;Eu fiz um curso de informática no período que passei no Instituto Padre Severino (centro de reclusão de menores do estado do Rio de Janeiro). Aproveitando os conhecimentos de edição de textos, diagramação e editoração de imagens que adquiri lá, resolvi criar um informativo&#8221;, conta André, que hoje é dono do jornal Plantador Fiel, cuja tiragem mensal de oito mil exemplares circula no Complexo do Alemão. 
<table style="background-color:#e5e5e5;" border="0" align="center">
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<td><img decoding="async" title="andre-alemao-lula" src="/_resources/files/_modules/files/files_3406_20111004182350f9c9.jpg" alt="andre-alemao-lula" width="534" height="355" /></td>
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<td> No lançamento do jornal de André, o presidente Lula e o governador Sérgio Cabral visitavam o Alemão / Foto: Divulgação</td>
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</table>
 Empreender no Brasil 
Em abril deste ano, a pesquisa mundial Global Entrepreneurship Monitor (GEM) apontou que o Brasil tem a maior taxa de empreendedores iniciantes do G20 (grupo das 20 maiores economias do mundo) e do BRIC (reunião de países emergentes formado por Brasil, Rússia, Índia e China). Em números, isso significa que, em 2010 – ano base do levantamento – 21,1 milhões de brasileiros eram empreendedores em negócios com até três anos de atividade, ficando atrás apenas dos chineses.
A pesquisa também aponta que o empreendedorismo no Brasil tem sido motivado mais por oportunidades do que por necessidade (casos em que se empreende por não haver outra alternativa) – o que, pelo menos teoricamente, indica uma atividade mais qualificada. Em complemento, o Indicador Serasa Experian de Falências e Recuperações registrou, em janeiro, o menor índice de pedidos de falência em um início de ano desde 2005, embora o número ainda continue alto.
Por trás das estatísticas tão animadoras, entretanto, os empreendedores brasileiros têm ainda muitos obstáculos a superar, principalmente aqueles relacionados ao ambiente econômico e empresarial do país, como, por exemplo, burocracia excessiva, uma das cargas tributárias mais altas do mundo e infra-estrutura incipiente.
De acordo com dados do Banco Mundial, o Brasil ocupa a vergonhosa 127ª posição no ranking de facilidade de fazer negócios, atrás de países como Botswana (52º), Azerbaijão (54º), Vanuatu (60º), Samoa (61º), Tonga (71º) e Mongólia (73º). No mesmo levantamento, o país aparece entre os mais complicados na hora de se abrir um empreendimento (128º no ranking de facilidade de se abrir um negócio), atrás de Irã (42º) Moçambique (65º), Etiópia (89º) e Cabo Verde (120º). Na América Latina, Peru (54º), Chile (62º) e Colômbia (73%), por exemplo, também estão em situação melhor que a do Brasil.
Então, saber lidar com a dificuldade é um pré-requisito que, para os brasileiros, vem antes de muitos outros. &#8220;O custo Brasil é, de longe, um dos grandes entraves da competitividade das empresas brasileiras. Mesmo assim, muitos empreendedores conseguem se diferenciar no mercado por meio da inovação, criando vantagem competitiva em relação à concorrência. Como todos os empreendedores sofrem com as altas cargas tributárias, fiscais e trabalhistas, devem ser buscadas soluções inovadoras, que permitam a diferenciação no mercado&#8221;, destaca Dornelas.
&#8220;O empreendedor brasileiro já está familiarizado com a burocracia. Além do mais, nós já temos várias ações de desburocratização para quem quer iniciar uma atividade empresarial, como o próprio Empreendedor Individual. A burocracia dificulta, mas não é impedimento para quem deseja empreender&#8221;, reforça Joana D&#8217;Arc de Melo, coordenadora do Programa de Empreendedorismo do Sebrae-PR.
&#8220;É verdade que ainda há muita gente empreendendo no Brasil simplesmente por necessidade. Mas nada impede que essas pessoas se capacitem e possam ser bons empresários. Aliás, esse é um dos principais papéis do Sebrae: orientar os que começam por necessidade, para que eles minimizem os riscos e possam desenvolver uma atividade mais qualificada&#8221;, afirma Joana D&#8217;Arc.
No caso de André, os diferenciais foram sua habilidade de negociação e um bom plano de negócios. Ele conta que, após participar de um curso do governo federal, foi habilitado a participar de uma feira de negócios, onde pôde expor seu trabalho e captar patrocinadores. &#8220;Hoje, a L&#8217;Oreal Paris e o Banco do Brasil são nossos parceiros graças a isso&#8221;, conta André.

O que é empreendedorismo?

Histórias de sucesso e a própria teoria ensinam que a melhor forma de descobrir a resposta à pergunta acima é colocando ideias em prática e fazendo as coisas acontecerem

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Mais do que vender produtos ou serviços, marcas têm hoje a oportunidade,  e a responsabilidade, de cocriar um novo ciclo de comunicação



Por Andréa Russo*



Vivemos a era da comunicação instantânea, do marketing orientado por dados e da personalização quase obsessiva. Ainda assim, um dos públicos mais relevantes, influentes e economicamente poderosos segue sendo sistematicamente mal compreendido, quando não completamente invisibilizado, pelas marcas: as mulheres 45+.



Enquanto o mercado concentra energia e investimento para conquistar millennials e a geração Z, mulheres maduras, altamente digitalizadas, ativas profissionalmente e decisoras dentro e fora de casa continuam sendo retratadas a partir de narrativas simplificadas ou ultrapassadas. Em muitos casos, a comunicação ainda associa essa fase da vida à perda de protagonismo, à invisibilidade ou a papéis limitados, desconectados da realidade contemporânea.



Esse desalinhamento revela um problema estrutural, a dificuldade das marcas em reconhecer a complexidade, a diversidade e o poder de consumo desse grupo. E isso vai além de um recorte etário, mulheres 45+ representam um conjunto plural de experiências, desejos, repertórios culturais e expectativas, que exigem uma abordagem comunicacional mais sofisticada, respeitosa e baseada em escuta real.



Diante desse cenário, torna-se inevitável a seguinte reflexão, a comunicação das marcas com mulheres 45+ é, de fato, representativa ou ainda reproduz estereótipos que já não correspondem às vivências desse público? Questionar modelos prontos, imagens cristalizadas e discursos genéricos é um passo essencial para construir relações mais autênticas, relevantes e sustentáveis no longo prazo. É importante refletirmos.



<h2 class="wp-block-heading">1. A sua marca já abandonou termos ultrapassados?</h2>



Expressões como “terceira idade”, “melhor idade” ou “idosos” não apenas envelheceram mal, elas reforçam uma visão homogênea e distante da realidade. Mulheres de 45, 55 ou 65 anos hoje estão no mercado de trabalho, empreendendo, iniciando novos relacionamentos, cuidando de pais ainda mais idosos, explorando novos interesses, viajando, estudando e ampliando seu repertório digital. A linguagem é o primeiro sinal de respeito. Se ela não reflete a pluralidade dessas mulheres, a comunicação já nasce desconectada.



<h2 class="wp-block-heading">2. A narrativa vai além de saúde e beleza antienvelhecimento?</h2>



Um dos erros mais recorrentes da comunicação é reduzir a existência das mulheres maduras ao cuidado com o corpo e ao combate ao tempo. O bem-estar é, sim, importante, mas ele está longe de ser o centro de tudo. Essas mulheres consomem moda, tecnologia, cultura, turismo, educação, serviços financeiros e experiências. Quando a comunicação insiste em retratá-las apenas em farmácias, espelhos ou consultórios médicos, reforça a ideia de que seu valor está condicionado à aparência ou à manutenção do corpo. Isso ignora suas conquistas, desejos, repertório e poder de decisão.



<h2 class="wp-block-heading">3. A sua marca representa a diversidade real?</h2>



“Mulheres 45+” não formam um bloco único. Dentro dessa faixa etária convivem realidades sociais, econômicas, raciais, corporais e familiares profundamente distintas. Somos mulheres negras, indígenas, com deficiência, LGBTQIAP+, periféricas, executivas, empreendedoras, profissionais em transição, avós, mães, solteiras. Somos muitas. A representação precisa ser tão diversa quanto a vida real, e fugir do padrão limitado da “mulher madura bem-sucedida, branca, magra e eternamente sorridente”.



<h2 class="wp-block-heading">4. Mulheres reais participaram do processo criativo?</h2>



Esse é, talvez, o ponto mais crítico de todos. Ainda vemos campanhas sendo criadas em salas fechadas, por times homogêneos, baseadas em suposições e não em escuta. Criar sem ouvir é apenas projetar estereótipos. Envolver mulheres 45+ como consultoras, participantes de grupos de discussão ou pesquisas não é um diferencial, é pré-requisito para autenticidade. É isso que evita o chamado “pinkwashing etário”, quando a marca tenta parecer inclusiva sem, de fato, ser.



Se a resposta foi “não” para qualquer um desses pontos, é hora de parar, revisar e refazer. O risco não é apenas desperdiçar investimento em comunicação ineficiente, mas também gerar ruído, rejeição e dano reputacional, posicionando a marca como desatualizada e desconectada da sociedade.&nbsp;



Comunicação consciente é responsabilidade de todas as marcas. Não reproduzir preconceitos e ouvir ativamente o público maduro são passos essenciais para compreender suas reais necessidades. Em um cenário em que a Economia Prateada movimenta trilhões no mundo, em que mulheres maduras controlam cerca de metade da riqueza financeira do Brasil e são responsáveis por aproximadamente 80% das decisões de consumo do lar, superar estereótipos é uma decisão estratégica, ética e urgente.



Mais do que vender produtos ou serviços, marcas têm hoje a oportunidade,&nbsp; e a responsabilidade, de cocriar um novo ciclo de comunicação. Um ciclo em que mulheres 45+ se vejam, se reconheçam e se sintam, finalmente, representadas.



*Andréa Russo é CEO da AVA+HUB e especialista no relacionamento entre marcas e pessoas

Mulheres 45+: por que as marcas ainda falham ao se comunicar com um dos públicos mais estratégicos do mercado

A Recuperação Judicial, quando utilizada com responsabilidade e suporte técnico, pode sim proteger o produtor e o ecossistema agroindustrial



<a href="https://www.linkedin.com/in/marcelo-winter-2214a612/">Marcelo Winter*</a>



<a href="https://www.linkedin.com/in/jos%C3%A9-afonso-leiri%C3%A3o-filho-00a8856b/">José Afonso Leirião Filho**</a>



A judicialização das crises econômico-financeiras no agronegócio tem se intensificado, e a utilização da <a href="https://vbso.com.br/recuperacao-judicial-no-agronegocio-quando-utilizar-e-alternativas/">Recuperação Judicial (RJ) por produtores rurais</a> tornou-se tema sensível entre financiadores e fornecedores de insumos do setor. Embora a RJ seja um instrumento legítimo previsto em lei, voltado a preservar atividades viáveis em momentos de crise, seu uso precipitado ou distorcido pode comprometer não apenas o futuro do produtor, mas também a confiança no setor como um todo.



O propósito central da RJ é oferecer uma chance de reestruturação àqueles que enfrentam dificuldades reais e temporárias, mas mantêm potencial de recuperação. No campo, isso se traduz em produtores que enfrentam problemas graves de liquidez e fluxo de caixa, já buscaram, sem sucesso, negociar com seus principais credores e não dispõem de patrimônio suficiente para quitar as dívidas no curto prazo. Em tais situações, e desde que atuem com boa-fé, transparência e vontade real de reorganização, a RJ pode ser uma ferramenta válida para reestruturar a atividade e proteger a continuidade da produção e a geração de riqueza a ela correlata.



No entanto, esse cenário ideal nem sempre é o que se verifica na prática. Muitos produtores têm recorrido à RJ sem esgotar as alternativas negociais ou mesmo dispondo de ativos suficientes para composição extrajudicial. A motivação, nesses casos, é frequentemente pautada no desejo de ganhar tempo, evitar execuções ou forçar descontos, sem um plano realista de reestruturação. Essa conduta, além de fragilizar a posição do próprio produtor, gera desconfiança generalizada no mercado, dificulta o acesso a novas linhas de crédito e pode acarretar litígios onerosos com perda de ativos estratégicos.



Os precedentes recentes — tanto de casos emblemáticos quanto de demandas pulverizadas em regiões agrícolas — evidenciam que o manejo da RJ no agro tem se dado, em parte relevante, de forma equivocada. Em vez de ser usada como instrumento de reequilíbrio, tem sido frequentemente convertida em mecanismo de blindagem patrimonial e postergação artificial de obrigações. O resultado é mais nocivo do que benéfico: fechamento de portas com financiadores, retração de crédito, aumento da judicialização e perda de previsibilidade nas relações contratuais. A lógica perversa do uso tático da RJ acaba penalizando justamente os produtores que atuam com transparência e responsabilidade, ao elevar o risco sistêmico percebido no setor.



Diante desse quadro, é imperativo que operadores jurídicos, agentes financeiros e o próprio mercado agroindustrial estejam atentos aos efeitos colaterais dessa distorção. Naturalizar a judicialização como resposta automática à crise — sem rigor técnico, diagnóstico preciso ou estrutura mínima de governança — fragiliza os pilares do crédito rural e compromete a segurança jurídica necessária à continuidade produtiva.



Nesse contexto, é fundamental que o produtor avalie com seriedade as alternativas negociais antes de acionar o gatilho judicial. Instrumentos como o stand still — que consiste na suspensão temporária das cobranças enquanto se renegocia com os credores —, a venda de ativos com cláusula de recompra, o reperfilamento de dívidas com ajustes de prazos, taxas e garantias, ou ainda estruturas financeiras com parceiros comerciais, como barter adaptado ou antecipação de recebíveis, são soluções viáveis que preservam a reputação e o crédito do produtor no mercado.



A Recuperação Judicial, quando utilizada com responsabilidade e suporte técnico, pode sim proteger o produtor e o ecossistema agroindustrial. No entanto, se acionada como primeiro reflexo diante da dificuldade, ou com fins meramente protelatórios, tende a fechar portas e destruir relacionamentos comerciais construídos ao longo de anos. Assim como na lavoura, no campo das decisões jurídicas e financeiras, a boa colheita depende da escolha consciente do caminho certo.



*Mestre em Direito Comercial pela PUC/SP e sócio do VBSO Advogados.



**Mestre em Direito Comercial pela PUC/SP e sócio do VBSO Advogados.

Recuperação Judicial no agronegócio: caminho único ou armadilha disfarçada?

Neste novo mundo que se avizinha, as marcas precisam ter um posicionamento claro e autêntico, priorizando a construção de confiança para ganhar credibilidade



* Desiree Rodrigues, COO da <a href="http://fibra.ag">Fibra.ag</a>



Lá vamos nós entender novamente para onde as tendências apontam e nem sempre é fácil. Antes de mais nada, precisamos entender que o mercado está transitando de uma obsessão pura por performance e tecnologia para uma busca por significado, leveza e confiança. E por quê? Você vai perguntar. Pois bem, o consumidor de 2026 está saturado, minha gente. Após anos de excesso de informação, carregando uma tela na mão, acessando mídias sociais em real time, a busca hoje é por experiências que "regeneram o emocional" das pessoas. O novo luxo é se desconectar, o offline vai virar símbolo de status e as marcas que souberem oferecer/trabalhar esses verdadeiros oásis offline, trazer esse detox digital, ganharão os corações e mentes dos consumidores. 



Há, cada vez mais, um interesse pelo divertido e irreverente como forma de escape, de trazer leveza, e marcas devem procurar proporcionar para esses consumidores saturados momentos de "microalegrias" como um antídoto para este esgotamento digital. O segredo aqui será equilibrar a alegria com inteligência para também não recair no caricato.&nbsp;



Voltando ao começo, a principal estratégia para 2026 não é um tsunami tecnológico e, sim, estratégias mais human centric e estrutural. A conexão no momento vai além do emocional, guiada também pelo prazer. Agora é tudo ou nada, é trabalhar os sentidos, a emoção, hiperpersonalizar a experiência, fazendo o consumidor se sentir único, orientado mesmo pelas necessidades individuais e pelo momento de vida. Os consumidores querem o diferente e não mais o lugar comum.&nbsp;



Neste novo mundo que se avizinha, as marcas precisam ter um posicionamento claro e autêntico, priorizando a construção de confiança para ganhar credibilidade porque, ao fim e ao cabo, as pessoas compram marcas em que confiam e que tenham atitude. A experiência precisa estar linkada ao discurso, já que nada soa mais falso que discurso desconectado e principalmente voltado à performance imediata de curto prazo. Mas e sobre a tecnologia? A tecnologia corre no paralelo trazendo cada vez mais inovação.&nbsp;A IA continuará a ter seu protagonismo, só que muito mais para compilar e analisar dados, insights para experiências, pesquisas e análises de comportamentos e desejos regionais, atuando como uma grande facilitadora da personalização e operação do que o único foco da experiência. O phygital será ainda mais forte, unificando e amplificando a comunicação, levando a experiência para quem está ou não presente. É&nbsp; interação para o presencial e o não presencial, ou seja, a experiência agora passa a ser de todos.

O que esperar do Brand Experience para 2026? 

A atualização da NR1 reforça que a saúde mental não é apenas um tema técnico ou de RH



A informação de que a&nbsp;NR1 foi adiada&nbsp;levou muitas empresas a acreditarem que as exigências relacionadas à saúde mental e aos riscos psicossociais deixaram de ser prioridade. Essa interpretação, no entanto, pode gerar decisões equivocadas e ampliar riscos jurídicos e operacionais nos próximos anos.



O adiamento da vigência plena da NR-1, prevista agora para&nbsp;maio de 2026, não representa o cancelamento da norma nem a suspensão do dever de prevenção. Pelo contrário, o período adicional deve ser entendido como uma fase estratégica de preparação para as mudanças detalhadas na&nbsp;nr1 saúde mental, que é o eixo central da atualização.



<h2 class="wp-block-heading">NR1 foi adiada ou apenas teve o prazo ajustado?</h2>



Quando se afirma que a NR1 foi adiada, o correto é entender que houve um&nbsp;ajuste no prazo de exigibilidade plena&nbsp;das novas obrigações, especialmente aquelas relacionadas à gestão formal dos riscos psicossociais no PGR.



A norma já está publicada e válida. O que mudou foi o tempo concedido para que as empresas consigam implementar mudanças estruturais de forma consistente, evitando soluções superficiais ou apenas documentais.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o termo “adiamento” gera confusão</h2>



O uso do termo “adiamento” pode induzir à falsa percepção de que a NR1 perdeu força ou deixou de produzir efeitos. Na prática, isso não ocorre. O dever geral de garantir um ambiente de trabalho saudável continua existindo, inclusive com base em outras normas e na jurisprudência trabalhista.



A NR1 apenas torna essas responsabilidades mais objetivas, mensuráveis e fiscalizáveis, especialmente no que se refere à saúde mental no trabalho.



<h2 class="wp-block-heading">O que não muda mesmo com o adiamento da NR1</h2>



Mesmo com o novo prazo, alguns pontos permanecem inalterados:



<ul class="wp-block-list">
<li>A responsabilidade da empresa sobre a organização do trabalho</li>



<li>A necessidade de prevenir o adoecimento mental</li>



<li>O combate ao assédio moral e à violência psicológica</li>



<li>O dever de agir diante de sinais recorrentes de sofrimento psíquico</li>
</ul>



Esses elementos já são considerados em ações trabalhistas e fiscalizações, independentemente da vigência plena da nova redação da NR1.



<h2 class="wp-block-heading">O risco de interpretar o adiamento como inércia</h2>



Empresas que utilizam o adiamento da NR1 como justificativa para não agir tendem a enfrentar problemas acumulados no futuro, como:



<ul class="wp-block-list">
<li>Crescimento de afastamentos por transtornos mentais</li>



<li>Dificuldade de adaptação em curto prazo</li>



<li>Fragilidade na comprovação de medidas preventivas</li>



<li>Aumento do passivo trabalhista</li>
</ul>



Quando o prazo final se aproxima, a adoção apressada de soluções pode gerar custos maiores e menor efetividade.



<h2 class="wp-block-heading">O adiamento como oportunidade de preparação estruturada</h2>



O adiamento da NR1 deve ser visto como uma oportunidade rara de ajuste gradual. Esse período permite:



<ul class="wp-block-list">
<li>Diagnosticar riscos psicossociais com profundidade</li>



<li>Revisar práticas de gestão e liderança</li>



<li>Ajustar o PGR e o PCMSO de forma integrada</li>



<li>Engajar lideranças e equipes no processo</li>



<li>Implementar ações preventivas com acompanhamento</li>
</ul>



Empresas que se preparam com antecedência reduzem impactos financeiros e aumentam a maturidade organizacional.



<h2 class="wp-block-heading">NR1 adiada e o papel da alta liderança</h2>



A atualização da NR1 reforça que a saúde mental não é apenas um tema técnico ou de RH. Com ou sem adiamento, a liderança tem papel central na prevenção ou agravamento dos riscos psicossociais.



Decisões sobre metas, prazos, comunicação e modelo de cobrança passam a ter peso direto na avaliação da conformidade com a norma, conforme detalhado no conteúdo sobre&nbsp;nr1 saúde mental.



<h2 class="wp-block-heading">O que fazer agora, mesmo com a NR1 adiada</h2>



Mesmo durante o período de transição, as empresas podem e devem:



<ul class="wp-block-list">
<li>Mapear riscos psicossociais existentes</li>



<li>Identificar áreas mais vulneráveis</li>



<li>Avaliar práticas de liderança</li>



<li>Criar mecanismos de escuta e prevenção</li>



<li>Documentar ações progressivas</li>
</ul>



Essas iniciativas demonstram boa-fé e compromisso com a saúde dos trabalhadores.



<h2 class="wp-block-heading">Diagnóstico é o primeiro passo durante o adiamento da NR1</h2>



Antes de definir qualquer plano, o mais seguro é compreender a realidade da organização. Um diagnóstico estruturado reduz improvisos e direciona esforços para onde o risco é maior.



👉 Para apoiar esse processo, está disponível o&nbsp;Diagnóstico NR-1, que ajuda empresas a mapear riscos psicossociais e necessidades relacionadas à saúde emocional de suas equipes, alinhando-se às exigências da NR1 e da&nbsp;nr1 saúde mental: <a rel="noreferrer noopener" href="https://corporativo.administradores.com.br/diagnostico-nr-1" target="_blank">https://corporativo.administradores.com.br/diagnostico-nr-1</a>

NR1 foi adiada? Entenda para não se prejudicar

A trajetória de Alberto Júnior mostra como o controle emocional e a execução rigorosa foram capazes de converter um prejuízo histórico em uma operação de 500 mil clientes



Poucos empreendedores brasileiros carregam uma história tão marcada por decisões de alto risco quanto <a href="https://form.typeform.com/to/YY2lNP6f" type="link" id="https://form.typeform.com/to/YY2lNP6f" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Alberto Júnior</a>. Antes de construir operações que atenderam mais de 500 mil clientes, ele precisou lidar com um ponto de partida que afastaria a maioria dos empresários: uma herança negativa superior a R$ 23 milhões, sem garantias, sem atalhos e sem margem para erro.



Ao contrário do caminho mais comum de retração, Alberto escolheu avançar. A decisão não foi impulsiva, mas estratégica. Em vez de buscar soluções rápidas ou discursos motivacionais, concentrou esforços na construção de operações comerciais do zero, assumindo integralmente o risco financeiro e operacional. Essa postura se tornaria uma das marcas centrais de sua trajetória.



<h2 class="wp-block-heading">Execução como diferencial competitivo</h2>



A virada não veio de uma ideia isolada, mas de execução contínua. Ao longo dos anos, Alberto Júnior estruturou times comerciais próprios, criou mais de 100 cases reais de resultado e testou, na prática, mais de 8 mil ofertas diretas entre o fim dos anos 1990 e meados dos anos 2000. Cada erro foi tratado como insumo de aprendizado, e cada acerto, como processo replicável.



Essa lógica operacional permitiu a construção de uma base sólida de clientes e uma máquina comercial reconhecida pela consistência. Em 27 anos de operação, o grupo liderado por Alberto não acumulou reclamações públicas no Reclame Aqui e manteve um churn financeiro inferior a 2%, um indicador raro em mercados altamente competitivos.



<h2 class="wp-block-heading">Liderança construída no campo</h2>



Outro ponto central dessa trajetória está na formação de pessoas. Mais de 740 profissionais foram liderados diretamente por Alberto Júnior, número que ultrapassa mil quando se considera toda a sua jornada empresarial. A formação de líderes do zero ao topo passou a ser um pilar estratégico, sustentado por método próprio e validação prática.



Mesmo sem experiência prévia no setor, Alberto estruturou mais de 250 franquias em menos de dois anos. O processo incluiu erros relevantes, ajustes rápidos e aprendizado acelerado, reforçando uma convicção que atravessa toda a sua atuação: sem prova concreta, não existe negócio de resultado.



<h2 class="wp-block-heading">Método próprio e visão de mercado</h2>



Da vivência em diferentes mercados, que vão de produtos B2C de decisão imediata a operações complexas envolvendo ativos físicos, nasceu o método SIVE, uma metodologia própria voltada à construção de estruturas comerciais escaláveis. O modelo combina validação de personas, estratégias de ataque, modelos de contato e testes de consumo, com apoio de estudos em neurovendas desenvolvidos em parceria com especialistas da área.



Mais do que gerir demanda existente, Alberto Júnior se consolidou como um gerador de mercado. Sua atuação parte da identificação de dores reais, muitas vezes ignoradas, e da criação de soluções testadas diretamente no campo, sem dependência de prova social pública ou discursos de autoridade vazios.



<h2 class="wp-block-heading">Decisão acima do discurso</h2>



A trajetória de <a href="https://form.typeform.com/to/YY2lNP6f" type="link" id="https://form.typeform.com/to/YY2lNP6f" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Alberto Júnior</a> reforça uma tese pouco confortável no ambiente empresarial: resultados sustentáveis não nascem de promessas, mas de decisões difíceis tomadas com método, controle emocional e responsabilidade financeira. Para ele, inteligência sem domínio emocional não gera valor, porque é o bolso do mercado que valida qualquer tese.



Ao longo de quase três décadas, essa lógica orientou escolhas, moldou equipes e sustentou operações em diferentes ciclos econômicos. Uma história que ajuda a explicar por que, em certos casos, o mercado escuta não quem fala mais alto, mas quem construiu antes de ensinar.

De uma dívida de R$ 23 milhões a um negócio com 500 mil clientes: a trajetória de Alberto Júnior

Embora a vigência plena esteja prevista para 2026, empresas que se antecipam ganham tempo para ajustar processos, reduzir riscos e criar ambientes mais saudáveis



A nova NR1 representa uma das atualizações mais relevantes da legislação trabalhista brasileira dos últimos anos. A norma amplia o conceito de segurança e saúde no trabalho ao reconhecer que&nbsp;riscos organizacionais e emocionais também afetam diretamente a integridade dos trabalhadores, exigindo uma mudança estrutural na forma como as empresas gerenciam seus ambientes de trabalho.



Com vigência plena prevista para maio de 2026, a nova NR1 exige preparação antecipada. Empresas que tratam o tema apenas como uma formalidade correm riscos operacionais, jurídicos e financeiros significativos. Para compreender o eixo central dessa mudança, é essencial entender o papel da&nbsp;nr1 saúde mental, que se tornou um dos pilares da atualização.



<h2 class="wp-block-heading">O que é a nova NR1 e por que ela foi atualizada</h2>



A NR1 sempre funcionou como a base das normas regulamentadoras, definindo princípios gerais e responsabilidades. A nova NR1 surge da necessidade de atualizar esse arcabouço diante das transformações do mundo do trabalho, como:



<ul class="wp-block-list">
<li>Intensificação das demandas cognitivas</li>



<li>Aumento da pressão por resultados</li>



<li>Expansão do trabalho remoto e híbrido</li>



<li>Crescimento dos afastamentos por transtornos mentais</li>
</ul>



Essas mudanças tornaram insuficiente um modelo focado apenas em riscos físicos e ambientais.



<h2 class="wp-block-heading">A principal mudança da nova NR1</h2>



O ponto mais relevante da nova NR1 é a&nbsp;inclusão obrigatória dos riscos psicossociais&nbsp;no gerenciamento de riscos das empresas. A norma reconhece que fatores como metas abusivas, jornadas extensas, assédio moral e ambientes hostis podem causar danos tão graves quanto acidentes físicos.



Essa mudança aproxima o Brasil de práticas internacionais e reposiciona a saúde mental como parte integrante da segurança do trabalho.



<h2 class="wp-block-heading">Nova NR1 e o fortalecimento do PGR</h2>



A nova NR1 reforça o&nbsp;Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR)&nbsp;como instrumento central de prevenção. A partir da atualização, o PGR deve contemplar:



<ul class="wp-block-list">
<li>Riscos físicos, químicos e biológicos</li>



<li>Riscos ergonômicos</li>



<li>Riscos psicossociais</li>
</ul>



Isso exige uma abordagem mais ampla, interdisciplinar e contínua, envolvendo RH, liderança, saúde ocupacional e alta gestão.



<h2 class="wp-block-heading">Saúde mental como responsabilidade organizacional</h2>



Outro avanço da nova NR1 é a mudança de foco. A norma deixa claro que&nbsp;não basta responsabilizar o trabalhador por sua saúde emocional. A empresa passa a ter o dever de revisar:



<ul class="wp-block-list">
<li>Modelos de cobrança e avaliação</li>



<li>Estrutura de metas e prazos</li>



<li>Estilo de liderança</li>



<li>Clima organizacional e relações de trabalho</li>
</ul>



Essa visão dialoga diretamente com os princípios detalhados na matéria sobre&nbsp;nr1 saúde mental, que aprofunda o papel da organização na prevenção do adoecimento.



<h2 class="wp-block-heading">O que as empresas precisam revisar com a nova NR1</h2>



Para se adequar à nova NR1, as empresas precisam:



<ul class="wp-block-list">
<li>Atualizar o mapeamento de riscos</li>



<li>Incluir riscos psicossociais no PGR</li>



<li>Integrar saúde mental ao PCMSO</li>



<li>Capacitar lideranças</li>



<li>Criar mecanismos de escuta e prevenção</li>
</ul>



A ausência dessas ações pode ser interpretada como negligência em fiscalizações futuras.



<h2 class="wp-block-heading">Nova NR1, fiscalização e riscos legais</h2>



A nova NR1 amplia o escopo de avaliação das fiscalizações do trabalho. Empresas que não demonstrarem controle sobre riscos psicossociais podem enfrentar:



<ul class="wp-block-list">
<li>Autuações e multas</li>



<li>Questionamentos em ações trabalhistas</li>



<li>Aumento de afastamentos pelo INSS</li>



<li>Fragilidade em auditorias e certificações</li>
</ul>



O impacto vai além do jurídico, atingindo produtividade e reputação.



<h2 class="wp-block-heading">Preparação antecipada como vantagem competitiva</h2>



Embora a vigência plena esteja prevista para 2026, empresas que se antecipam ganham tempo para ajustar processos, reduzir riscos e criar ambientes mais saudáveis. A nova NR1 deve ser vista não apenas como obrigação legal, mas como&nbsp;ferramenta de gestão e sustentabilidade.



<h2 class="wp-block-heading">Diagnóstico como base para adequação à nova NR1</h2>



Antes de implementar qualquer ação, o passo mais seguro é entender o nível real de exposição da empresa. Um diagnóstico estruturado permite identificar riscos, prioridades e lacunas de forma objetiva.



👉 Para isso, está disponível o&nbsp;Diagnóstico NR-1, que ajuda empresas a mapear riscos psicossociais e necessidades relacionadas à saúde emocional de suas equipes, alinhando-se às exigências da nova NR1 e da&nbsp;nr1 saúde mental: <a rel="noreferrer noopener" href="https://corporativo.administradores.com.br/diagnostico-nr-1" target="_blank">https://corporativo.administradores.com.br/diagnostico-nr-1</a>



Esse diagnóstico serve como ponto de partida técnico para decisões mais assertivas e conformes à norma.

O que é empreendedorismo?

Simão Mairins e Fábio Bandeira de Mello (Revista Administradores)

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