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Quando o assunto é empreendedorismo ou startup, uma forma de obter recursos para esse novo negócio &#8211; e que é bastante difundida &#8211; está em conseguir um investidor-anjo. Mas você sabe quem seria esse investidor?
“Geralmente são empresários ou executivos que fizeram uma carreira corporativa. Agora, está surgindo muitos profissionais liberais. Eles têm algum capital para fazer um investimento de risco e todo um conhecimento agregado de networking e de relacionamento”, destaca Maria Rita Spina, sócia fundadora do Anjos do Brasil, principal rede de investidores desse perfil no país.
Esse investidor, além de alocar um capital para investir em novas empresas, aplica sua experiência apoiando a startup. O termo &#8220;anjo&#8221;, inclusive, é utilizado por esse fator: a ajuda não ser exclusivamente financeira, tendo a possibilidade de o investidor transmitir seus conhecimentos, experiência e rede de relacionamento para orientar a startup e aumentar suas chances de sucesso.
O investidor-anjo, no entanto, diferente do que alguns podem pensar à primeira vista, está longe de funcionar como uma atividade filantrópica. Ele tem como objetivo aplicar em negócios com alto potencial de retorno. Com isso, ao concederem apoio a uma startup, possuem normalmente uma participação minoritária no negócio, mas não têm posição executiva na empresa, apenas atuam como um mentor/conselheiro.
Segundo Maria Rita, estamos em um momento muito oportuno e interessante, onde o empreendedor mudou bastante. “As pesquisas mostram que se há 10 anos o empreendedor empreendia por necessidade, hoje, existem uma geração de pessoas que empreendem por oportunidade. Eles vêm um problema real, encontram uma ação relevante e querem empreender. E nesse cenário, o investimento-anjo tem um papel muito especial”, indica. Segundo estudo realizado pelo Start Up Genome Compass, empresas que contam com mentores crescem 3,5 vezes mais e conseguem sete vezes mais capital.
<h3>Dicas</h3>
Para que um empreendedor consiga realizar um investidor com esse perfil, a especialista Maria Rita dá as seguintes dicas:
1) Prepare um modelo de negócios: Não precisa ser extenso, mas é necessário ele descreva qual é o produto, para que mercado é voltado, como o investidor terá um retorno financeiro com isso e, principalmente, a necessidade real que o produto/serviço atende.
2) Transmita sua ideia de forma sintética: ao encontrar um investidor, é necessário falar sobre a ideia de 2 a até 5 minutos. É preciso ter essa capacidade de síntese e, ao mesmo tempo de falar bem sobre o projeto.
3) Participe de eventos: é preciso que o pequeno empreendedor participe de eventos de negócios, aprenda e desenvolva seu networking. Essa atitude o ajudará a saber como ter efetividade em seu negócio.

O que é um investidor-anjo?

Esse investidor, além de alocar um capital para investir em novas empresas, aplica sua experiência apoiando a startup

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A digitalização do Judiciário avançou, mas escritórios ainda precisam rever como administram certificados, credenciais e a autoria dos atos praticados no ambiente eletrônico



Por Kazan Costa, CEO do Grupo Preâmbulo



A digitalização do Judiciário brasileiro transformou a rotina dos escritórios de advocacia. Peticionamentos, consultas e assinaturas passaram a ser realizados em poucos minutos. Nesse ambiente, o certificado digital tornou-se uma identidade capaz de produzir atos com validade jurídica.



Os controles internos, porém, nem sempre acompanharam essa evolução. Em muitas operações, certificados ainda são instalados em diferentes computadores, enviados por e-mail ou compartilhados entre integrantes de uma mesma equipe.



Essa prática cria uma contradição. O certificado identifica formalmente seu titular, mas o escritório nem sempre consegue demonstrar quem realmente o utilizou.



<h2 class="wp-block-heading">Validade técnica não comprova autoria</h2>



Uma assinatura pode ser tecnicamente válida e, ainda assim, deixar dúvidas sobre sua autoria operacional. O sistema registra o advogado ou sócio ao qual o certificado pertence, mas não necessariamente o profissional que realizou o acesso, assinou um documento ou praticou um ato processual.



Quem utilizou o certificado? Em qual horário? Para acessar qual sistema? O uso estava autorizado? A pessoa ainda deveria possuir aquela permissão?



Quando essas perguntas não podem ser respondidas, o risco deixa de ser apenas tecnológico. Passa a envolver responsabilidade jurídica, proteção de dados, compliance e capacidade de defesa da própria organização.



O desafio não está somente em impedir que um arquivo seja roubado. Está também em controlar o uso legítimo de uma identidade que produz efeitos jurídicos. É essa diferença que transforma a gestão de certificados em uma questão de governança.



<h2 class="wp-block-heading">A segurança começa fora dos tribunais</h2>



Essa discussão ganha importância à medida que o Judiciário reforça sua infraestrutura digital. Em maio de 2026, o Conselho Nacional de Justiça reuniu tribunais para debater um novo modelo de governança e segurança da informação do Processo Judicial Eletrônico.



Mas a segurança do processo eletrônico não termina nos tribunais. Ela também depende da forma como escritórios e departamentos jurídicos administram as identidades utilizadas para acessar esses ambientes.



Um tribunal pode investir em autenticação e monitoramento. Ainda assim, não consegue controlar se o certificado de um advogado circula entre computadores, se uma senha foi enviada por mensagem ou se um ex-colaborador permanece com uma credencial.



Foi diante desse tipo de fragilidade que desenvolvemos o CPJ Safe. A solução parte de uma premissa simples: o certificado não deve circular livremente para que diferentes pessoas consigam trabalhar. Ele pode permanecer centralizado em um ambiente protegido, enquanto cada profissional recebe permissões específicas para utilizá-lo.



O CPJ Safe permite definir quem pode utilizar determinado certificado, em qual sistema, horário e circunstância. Em vez de compartilhar o arquivo e sua senha, o escritório concede o acesso necessário para a execução de uma atividade específica.



Cada operação gera um registro com a identificação do usuário, do horário e da origem do acesso. Com isso, a organização passa a contar com uma trilha capaz de esclarecer a autoria de uma ação e demonstrar como aquela identidade foi utilizada.



Essa estrutura também muda a forma como são tratados desligamentos e mudanças de função. Em uma operação baseada no compartilhamento, retirar um acesso pode depender da troca de senhas, da remoção de arquivos em diferentes dispositivos e da confiança de que nenhuma cópia permaneceu disponível. Em um modelo centralizado, permissões podem ser concedidas ou revogadas de acordo com a função de cada profissional.



O objetivo não é criar obstáculos à rotina. Ao contrário, é permitir que as equipes continuem operando sem que a agilidade dependa da circulação descontrolada de identidades digitais.



<h2 class="wp-block-heading">Da confiança informal à governança</h2>



O Relatório Global de Ameaças 2026 da CrowdStrike mostrou que 82% das detecções observadas em 2025 não envolveram malware. O dado ajuda a compreender por que proteger apenas máquinas e redes deixou de ser suficiente. Credenciais e acessos aparentemente legítimos também se tornaram caminhos para incidentes.



No setor jurídico, uma identidade digital não serve apenas para entrar em um sistema. Ela permite acessar informações protegidas, representar clientes e praticar atos com consequências jurídicas.



Por isso, certificados precisam ser tratados como ativos institucionais. Soluções como o CPJ Safe busca preencher justamente essa lacuna, substituindo o compartilhamento informal por controle individualizado, registros auditáveis e revogação imediata de permissões.

Assinatura digital válida não significa identidade sob controle

Tami Saito defende a criação de uma disciplina capaz de transformar confiança, influência, conhecimento e legado em capital mensurável, governável e transferível



Empresas desenvolveram métodos sofisticados para avaliar capital financeiro, produtividade, eficiência operacional e ativos físicos. Ainda assim, parte relevante do valor produzido por executivos, conselheiros e especialistas permanece fora dos sistemas tradicionais de análise.



Capital de Confiança, rede de relacionamentos, conhecimento acumulado e legado exercem influência direta sobre decisões, negociações e resultados. Mesmo assim, esses ativos continuam sendo avaliados principalmente por impressões, memória institucional e percepções subjetivas.



<h2 class="wp-block-heading">O valor existe, mas raramente pode ser demonstrado</h2>



Para <a href="https://lp.flowscore.io/">Tami Saito</a>, fundadora da categoria de Intangible Capital Intelligence e membro do Institute of Coaching, afiliado ao McLean Hospital / Harvard Medical School, essa lacuna revela uma disciplina que ainda falta à gestão contemporânea.



A proposta é criar métodos capazes de identificar, mensurar, administrar e transferir atributos que geram valor, mas não aparecem em balanços financeiros.



O paradoxo é evidente. Conselhos, family offices e profissionais experientes reconhecem imediatamente que confiança e influência têm valor. A dificuldade surge quando precisam explicar como esses elementos são medidos, preservados ou transferidos ao longo do tempo.



Sem instrumentos adequados, o mercado passa a depender de avaliações informais, lembranças dispersas e julgamentos pouco estruturados. O valor continua existindo, mas pode desaparecer quando as pessoas responsáveis por reconhecê-lo deixam a organização.



<h2 class="wp-block-heading">Transições profissionais expõem a fragilidade desse capital</h2>



A ausência de métricas se torna mais evidente em momentos de mudança, como sucessões, entrada em conselhos, negociações de carreira ou transições para funções consultivas.



Nessas situações, décadas de experiência, autoridade e influência deveriam representar os principais ativos do profissional. No entanto, quando não existe uma linguagem comum para expressar esse valor, boa parte da trajetória acumulada perde força durante a negociação.



Sem um mecanismo capaz de traduzir Capital de Confiança e influência em evidências, a visibilidade tende a pesar mais do que a consistência da contribuição profissional. O resultado é um sistema em que quem aparece mais pode ser percebido como mais valioso do que quem construiu resultados mais sólidos.



A mesma fragilidade ocorre em empresas familiares. Redes de confiança, relações institucionais e conhecimento tácito costumam ser transferidos de maneira informal — quando são transferidos.



Nos conselhos de administração, decisões sobre novos integrantes ainda são frequentemente baseadas em cargos anteriores, tempo de experiência e reconhecimento público, enquanto os fatores que realmente determinam a capacidade de gerar valor permanecem pouco visíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Uma disciplina, não um instrumento isolado</h2>



Segundo Tami Saito, uma avaliação isolada não é suficiente para resolver o problema. Para se tornar uma disciplina, o campo precisa reunir metodologia, linguagem compartilhada, dados de referência e adoção por redes baseadas em confiança.



Essa é a diferença central entre desenvolver e medir. O desenvolvimento profissional ajuda a pessoa a crescer. A medição do capital intangível quantifica o que já foi construído — e o torna demonstrável. São movimentos complementares, mas distintos: só o segundo produz a evidência de que o mercado precisa para precificar corretamente identidade, influência e legado.



<h2 class="wp-block-heading">Três etapas para transformar capital intangível em ativo</h2>



A proposta apresentada por Tami Saito parte de três movimentos: tornar o capital intangível mensurável, governável e transferível.



<h3 class="wp-block-heading">1. Tornar mensurável, por meio de um inventário de identidade</h3>



O primeiro passo é substituir impressões vagas por evidências concretas.



O profissional pode começar listando entre dez e quinze pessoas cuja confiança seja especialmente relevante para sua atuação. Em seguida, deve identificar por que cada uma delas recorre a ele e quais competências aparecem de forma recorrente nessas relações.



A análise também deve buscar a área em que o profissional é reconhecido como referência. Expressões que se repetem, ou que aparecem de maneira específica, ajudam a revelar onde está concentrado seu valor.



Outra etapa consiste em comparar três perspectivas: como o profissional descreve o próprio trabalho, como seus colaboradores mais próximos o definem e como o mercado o posiciona. As diferenças entre essas percepções revelam lacunas de coerência e mostram onde a narrativa profissional pode estar desalinhada em relação ao valor efetivamente entregue.



<h3 class="wp-block-heading">2. Tornar governável, com um mapa de influência</h3>



Depois de identificar os ativos intangíveis, é necessário entender se eles estão sendo administrados ou deixados ao acaso.



Uma forma de fazer isso é analisar uma decisão estratégica recente e mapear as pessoas envolvidas em três níveis. O primeiro grupo reúne quem participou formalmente da decisão. O segundo inclui aqueles que influenciaram a discussão antes ou depois do encontro principal. O terceiro contempla públicos afetados, mas que não tiveram representação direta no processo.



A análise permite identificar situações em que a influência é elevada, mas a visibilidade permanece baixa. Também ajuda a localizar decisões que afetam o legado do profissional, mesmo quando ele possui pouca participação ou voz.



A partir desse diagnóstico, a recomendação é definir ações concretas para os noventa dias seguintes, com o objetivo de ampliar visibilidade, participação ou capacidade de influência em pontos estratégicos.



<h3 class="wp-block-heading">3. Tornar transferível, com um plano de legado</h3>



O último passo consiste em avaliar se o capital intangível conseguiria sobreviver a uma mudança de função, sucessão ou saída da organização.



Práticas, critérios de decisão, relacionamentos estratégicos, regras informais, padrões de qualidade e processos de mentoria frequentemente permanecem concentrados na experiência de uma única pessoa.



Para reduzir essa dependência, cada ativo deve receber um mecanismo de transferência — documentação, delegação, governança ou sucessão. A proposta é escolher um ativo cuja perda causaria impacto relevante à empresa ou à família e estruturar um projeto de legado para os doze meses seguintes.



O plano deve responder como esse conhecimento poderia continuar existindo sem depender exclusivamente do atual responsável, quem deveria assumir sua continuidade e quais estruturas garantiriam sua preservação em caso de transição.



<h2 class="wp-block-heading">A gestão do intangível pode redefinir decisões de carreira e sucessão</h2>



Ao transformar confiança, conhecimento e influência em ativos identificáveis, as organizações deixam de tratar esses elementos como percepções abstratas.



A disciplina propõe uma mudança na forma como empresas e profissionais avaliam valor, substituindo a dependência exclusiva de impressões por evidências, governança e continuidade.



Em um mercado no qual experiência, influência e confiança pesam cada vez mais, a capacidade de nomear e administrar esses ativos pode se tornar decisiva para negociações, sucessões e escolhas de liderança. Mais do que registrar o que um profissional representa no presente, a disciplina busca garantir que sua contribuição continue produzindo valor mesmo depois que cargos, funções e circunstâncias mudarem. Porque quem não se mede é medido pelos outros — e os outros sempre medem pelo que conseguem ver.

As empresas ainda não sabem medir os ativos que mais influenciam seu valor

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Idealizada pelo corretor e empresário do mercado imobiliário de alto padrão no litoral gaúcho, a imersão Código da Relevância acontece em 16 e 17 de novembro e combina vendas, construção de marca e conexões profissionais



O empresário e corretor de imóveis Mikael Fermiano, que atua no mercado imobiliário de alto padrão no litoral gaúcho e está à frente da Alfa Inteligência Imobiliária, promove nos dias 16 e 17 de novembro a imersão presencial <a href="http://resultmovement.com.br/codigodarelevancia/">Código da Relevância</a>, em Alphaville/SP, na Grande São Paulo. O encontro é direcionado a corretores e profissionais do setor interessados em desenvolver uma atuação mais estratégica.



A proposta reúne dois dias de conteúdo sobre negociação, vendas, posicionamento profissional e mentalidade de crescimento, em um ambiente reservado e sofisticado. Além do aprendizado, a programação aposta na proximidade entre participantes e convidados e na construção de relações relevantes para os negócios.



<h2 class="wp-block-heading">Experiências que se encontram no palco</h2>



Entre os convidados está Marquinhos Malaquias, empresário que construiu sua trajetória na área comercial e ampliou sua atuação para negociações no futebol internacional. Sua experiência traz à programação uma perspectiva sobre vendas, relações de confiança e a condução de negociações de maior complexidade



Bruno Andrade, fundador da Blanks Company, participa com uma abordagem centrada em construção de marca, posicionamento e percepção de valor. Seu trabalho dialoga com um desafio importante para o corretor de imóveis: tornar reconhecíveis seus diferenciais em um mercado no qual reputação e confiança influenciam a decisão dos clientes.



A programação também contará com Cézar Haik, empresário, investidor e cofundador da A Trinca Real Estate, criada com Flávio Augusto, Joel Jota e Caio Carneiro. Ex-corretor, Haik chegou à direção de vendas da Cyrela e, segundo sua biografia profissional, participou de operações que somam mais de R$ 5 bilhões em vendas. É autor de O Longo Prazo Sempre Vence e defensor da formação de líderes, da disciplina comercial e da visão de longo prazo.



<figure class="wp-block-image aligncenter size-large is-resized"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/10/WhatsApp-Image-2026-10-26-at-16.17.34-768x1024.jpeg" alt="" class="wp-image-431303" style="aspect-ratio:0.750007629627369;width:400px;height:auto"/><figcaption class="wp-element-caption">Imagem: Divulgação/Mikael Fermiano</figcaption></figure>



<h2 class="wp-block-heading">Dois dias para pensar posicionamento e resultados</h2>



O Código da Relevância foi estruturado em torno de quatro frentes complementares. A primeira é a clareza de posicionamento, com reflexões sobre diferenciais, perfil de cliente e construção de uma marca pessoal de valor. A segunda trata da mentalidade de crescimento, aproximando disciplina, visão e comportamento de resultados consistentes



A terceira frente reúne visão comercial e vendas, com foco na geração de oportunidades, no desenvolvimento da confiança e na transformação de relacionamentos em negócios. Por fim, o direcionamento estratégico propõe discutir os próximos passos da carreira e as decisões necessárias para alinhar posicionamento e desempenho.



O conceito do encontro se apoia em uma distinção recorrente no mercado: ser conhecido por muitas pessoas não significa ser relevante para os clientes certos. Em vez de tratar visibilidade como objetivo isolado, a imersão propõe discutir como construir uma presença que gere reconhecimento profissional e oportunidades concretas.



<h2 class="wp-block-heading">Uma experiência de negócios em Alphaville/SP</h2>



Previsto para um rooftop em Alphaville/SP, o evento busca combinar conteúdo empresarial e uma experiência presencial de caráter exclusivo. O ambiente foi escolhido para favorecer conversas mais próximas, circulação de ideias e conexões entre profissionais que enfrentam desafios semelhantes no mercado imobiliário.



À frente da Alfa Inteligência Imobiliária, empresa familiar fundada em 2016, Mikael leva à iniciativa referências de sua atuação no alto padrão, segmento em que conhecimento de mercado, confiança e capacidade de negociação precisam caminhar juntos. A proposta do Código da Relevância é aproximar essas competências das discussões sobre marca, liderança e crescimento profissional.



Ao reunir trajetórias ligadas às vendas, à construção de marcas e à gestão comercial imobiliária, a imersão pretende oferecer aos participantes diferentes perspectivas sobre como avançar na carreira sem perder de vista a importância de entregar valor aos clientes.

Mikael Fermiano promove evento exclusivo para corretores em Alphaville/SP

Diagnóstico da Creative House avalia maturidade digital em 28 perguntas e entrega comparação com o mercado e recomendações para os próximos passos



Ter presença digital não significa necessariamente aproveitar todo o potencial que os canais, os dados e a tecnologia podem oferecer ao crescimento de uma empresa.



Muitas vezes, oportunidades ficam espalhadas entre marketing, vendas, experiência do cliente e operação sem que exista uma visão clara sobre onde estão os principais gargalos.



Para ajudar empresas a identificar esses pontos, a Creative House desenvolveu o <a href="https://growthscore.creativehouse.com.br/">Growth Score Index 2026</a>, um diagnóstico de maturidade digital que pode ser concluído em aproximadamente cinco minutos.



A avaliação reúne 28 perguntas estratégicas e analisa quatro pilares: presença digital e de marca, integração de dados entre áreas, uso estratégico de inteligência artificial e performance e eficiência.



<h2 class="wp-block-heading">Da descoberta à fidelização</h2>



O diagnóstico também percorre sete dimensões da jornada do cliente, começando pela descoberta da marca e avançando por interesse, consideração, intenção, avaliação, compra e lealdade.



A proposta é observar não apenas quanto a empresa aparece no ambiente digital, mas como transforma essa presença em relacionamento e resultado ao longo da jornada.



Ao final, a empresa recebe um score de maturidade, um radar de desempenho e um benchmark com a média de seu setor. O resultado também inclui um plano de ação personalizado, com recomendações priorizadas para avançar para o próximo nível de maturidade digital.



Segundo a Creative House, a metodologia já é utilizada por mais de 200 empresas para apoiar estratégias de crescimento.



Quer descobrir onde sua empresa ainda pode crescer no digital?



Faça o diagnóstico e receba seu plano de ação: <a href="https://growthscore.creativehouse.com.br/">https://growthscore.creativehouse.com.br/</a>

Sua empresa está aproveitando 100% do que pode explorar no digital? Faça o teste e receba um plano de ação

De inovação à estratégia, cinco obras ajudam a compreender as decisões que transformam negócios e sustentam vantagens competitivas



Por que algumas empresas conseguem transformar boas ideias em negócios bilionários enquanto outras, mesmo com recursos e experiência, perdem espaço no mercado? A resposta envolve muito mais do que encontrar um produto inovador ou contratar os melhores profissionais.



Estratégia, cultura, posicionamento e capacidade de adaptação ajudam a explicar essas diferenças. Selecionamos cinco livros que exploram esses fatores a partir de pesquisas, conceitos de gestão e experiências empresariais.



<h2 class="wp-block-heading">1. <a href="https://link.amazon/B0jc74dna">O dilema da inovação, de Clayton Christensen</a></h2>



Professor da Harvard Business School, Clayton Christensen ficou conhecido por seus estudos sobre inovação disruptiva e os desafios enfrentados por empresas consolidadas.



Em O dilema da inovação, ele explica como organizações bem administradas conseguem perder espaço justamente por continuar atendendo às necessidades de seus melhores clientes e priorizando negócios que já funcionam.



A obra ajuda a compreender por que acompanhar tecnologias emergentes e novos modelos de negócio exige mais do que investir em inovação. Também é necessário reconhecer quando as regras da competição estão mudando.



<h2 class="wp-block-heading">2. <a href="https://link.amazon/B01zYFpdt">Empresas feitas para vencer, de Jim Collins</a></h2>



O que diferencia empresas que alcançam resultados extraordinários daquelas que permanecem na média?



Jim Collins e sua equipe investigaram essa questão por meio de uma pesquisa comparativa que deu origem a Empresas feitas para vencer.



O livro aborda temas como liderança, disciplina organizacional, escolha de prioridades e construção de resultados consistentes.



Embora os casos estudados não representem uma fórmula universal de sucesso, a obra oferece reflexões sobre como decisões de gestão, cultura e foco estratégico influenciam o desempenho das organizações.



<h2 class="wp-block-heading">3. <a href="https://link.amazon/B09ychijh">A estratégia do oceano azul, de W. Chan Kim e Renée Mauborgne</a></h2>



Competir melhor nem sempre significa disputar os mesmos clientes usando preços menores ou produtos semelhantes.



Em A estratégia do oceano azul, W. Chan Kim e Renée Mauborgne apresentam uma abordagem baseada na criação de novos espaços de mercado, nos quais as empresas procuram oferecer uma combinação diferente de valor.



A obra utiliza exemplos empresariais para discutir inovação de valor, diferenciação e alternativas à competição direta.



É uma leitura interessante para empreendedores e gestores que desejam repensar seu posicionamento em mercados saturados.



<h2 class="wp-block-heading">4. <a href="https://link.amazon/B0ierKWXn">De zero a um, de Peter Thiel e Blake Masters</a></h2>



Criar uma empresa diferente de todas as outras é mais difícil do que reproduzir um modelo que já funciona. Mas também abre possibilidades de construir vantagens competitivas relevantes.



Essa é uma das ideias exploradas em De zero a um, escrito pelo empreendedor e investidor Peter Thiel em parceria com Blake Masters.



O livro discute startups, inovação, concorrência e a importância de desenvolver soluções que representem avanços significativos, em vez de apenas pequenas melhorias sobre aquilo que já existe.



A leitura oferece uma perspectiva provocativa sobre criação de negócios e posicionamento, especialmente para quem atua em mercados tecnológicos.



<h2 class="wp-block-heading">5. <a href="https://link.amazon/B02yipH0d">Jogar para vencer, de A. G. Lafley e Roger Martin</a></h2>



Ter muitas ideias, oportunidades e projetos não significa necessariamente possuir uma estratégia.



Em Jogar para vencer, A. G. Lafley, ex-CEO da Procter &amp; Gamble, e Roger Martin apresentam uma abordagem que coloca as escolhas no centro da gestão empresarial.



Os autores discutem questões como onde competir, como vencer, quais capacidades desenvolver e quais sistemas são necessários para sustentar uma posição competitiva.



O livro mostra por que estratégia também envolve decidir quais oportunidades deixar de perseguir, concentrando recursos naquilo que realmente diferencia a empresa.



<h2 class="wp-block-heading">Diferentes caminhos para construir negócios mais fortes</h2>



Christensen ajuda a compreender ameaças trazidas pela inovação. Collins investiga fatores associados ao desempenho empresarial. Kim e Mauborgne exploram novas possibilidades de mercado. Thiel discute a criação de negócios inovadores. Lafley e Martin mostram como transformar escolhas em estratégia.



As cinco obras abordam desafios diferentes, mas compartilham uma reflexão importante: crescer de maneira consistente exige compreender o mercado, fazer escolhas e revisar continuamente as condições que sustentam a competitividade de uma empresa.

O que é um investidor-anjo?

Fábio Bandeira de Mello (Administradores.com)

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