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O Simples Nacional foi recebido com receio por uma parte do meio empresarial, mas a promessa é de facilitar a vida dos responsáveis pelas empresas. Os grandes motes para facilitar a aceitação do novo regime de tributação é a redução de até 40% da carga tributária e a cobrança de oito tributos diferentes em uma única guia de pagamento. Além disso, novas categorias trabalhistas puderam ser contempladas e solicitar a adesão.
O prazo para solicitar o enquadramento das empresas no novo sistema no final de janeiro, mas a repercussão do assunto se manteve. O número de empresas que solicitou a adesão ao Simples Nacional superou a expectativa – o que significa que a arrecadação recolhida pelo governo será maior. Segundo o ministro da Secretaria de Micro e Pequena Empresa, Guilherme Afif Domingos, a renúncia fiscal poderia ser zerada se os micro e pequenos empresários de comércio, indústria e serviços inscritos no Simples registrarem uma média de crescimento de 4,2% ao ano.
Por meio do Simples Nacional, o governo se beneficia e o empresário também colhe frutos positivos; mas será que isso é o bastante para garantir o desenvolvimento das empresas e, ao mesmo tempo, contribuir para sanar as contas públicas? Essa segunda parte ganha um peso ainda maior neste momento, em que aumento de impostos são anunciados quase que com periodicidade programada, e a principal forma de equilibrar essa situação é pesar o bolso do contribuinte.
Do que os empresários – especialmente os que se encaixam nas micro e pequenas empresas – realmente precisam? Já se sabe que esse não é um setor que deve ser negligenciado, já que empresas desses portes são responsáveis pela geração de 3,547 milhões de empregos no ano passado (contra 396 mil vagas geradas pelas grandes e médias) e registrou uma arrecadação de R$ 61,9 bilhões, o que representa um crescimento real de 7,23% sobre 2013, segundo informações apresentadas pelo próprio Afif.
Mesmo diante desses dados, parece que os esforços em contribuir ainda mais para o desenvolvimento das MPE ainda não são suficientes. Algumas demandas, cujos atendimentos seriam muito bem-vindos, são a revisão de tabelas para reduzir o custo e burocracia na transição de sistemas tributários (Simples Nacional para Lucro Presumido, por exemplo), e, especialmente, garantir o acesso maior e mais facilitado ao crédito, principalmente aquele subsidiado pelo governo.
Como representante de um sindicato que tem o peso do Sescon/MG, acredito que o desenvolvimento dessas causas precisa ser acompanhado de perto, e unir forças é a melhor forma para isso. Contamos, para isso, com a União Geral dos Empresários (UGE), que tem como principal objetivo contribuir para o acompanhamento e agilidade dos trâmites do governo na tarefa de desburocratização de processos. A participação de 17 entidades relacionadas ao comércio e contabilidade em Belo Horizonte é essencial nessa tarefa. Se a união faz a força, nunca houve um momento tão essencial para colocarmos essa premissa em prática.
Sauro Henrique de Almeida é presidente do Sindicato das Empresas de Consultoria, Assessoramento, Perícias, Informações, Pesquisas e Empresas de Serviços Contábeis no Estado de Minas Gerais

O Simples Nacional é suficiente?

É possível garantir o desenvolvimento das empresas e, ao mesmo tempo, contribuir para sanar as contas públicas?

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Por Diego Palma e Augusto Pigini



O <a href="https://energysummit.global/">Energy Summit 2026,</a> realizado entre os dias 23 e 25 de junho na Marina da Glória, no Rio de Janeiro, reuniu mais de 12 mil participantes, cerca de 300 palestrantes e representantes de aproximadamente 3.300 empresas para discutir o futuro da energia. Estivemos lá. E, entre os "5Ds" que nortearam os painéis — descarbonização, digitalização, descentralização, democratização e diversificação — o ponto que mais nos marcou não estava totalmente confinado a nenhum deles.



Estava na Lua.



<h2 class="wp-block-heading">O hélio-3 e a corrida que já começou</h2>



Em abril de 2026, a missão Artemis II completou o primeiro sobrevoo tripulado da Lua desde a Apollo 17, em 1972. Não houve pouso — esse é o objetivo da Artemis III —, mas o feito validou os sistemas que vão sustentar a próxima fase do programa: presença humana prolongada no polo sul lunar, onde existem reservas de gelo estratégicas para água e combustível.



É nesse contexto que o hélio-3 ganhou peso no debate energético global. O isótopo, raríssimo na Terra, está distribuído no regolito lunar e é estudado como possível combustível de fusão nuclear de próxima geração, com vantagem técnica relevante: reações entre deutério e hélio-3 geram menos nêutrons do que o ciclo atual baseado em deutério-trítio, reduzindo o desgaste dos reatores.



A viabilidade comercial ainda é incerta — extrair, processar e transportar o isótopo até a órbita terrestre é caro e tecnologicamente complexo. Mas o hélio-3 já deixou de ser curiosidade científica para se tornar ativo estratégico. Estados Unidos, China e Índia avançam, cada um no seu ritmo, em programas de presença lunar permanente. E isso muda a régua de quem está pensando segurança energética de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Datacenters fora da Terra: do nicho à pauta estratégica</h2>



Um dos painéis do Energy Summit 2026 colocou na mesa o dilema entre datacenters e energia: o crescimento da inteligência artificial e da computação em nuvem está pressionando as matrizes elétricas no limite. O debate abriu uma pergunta que já circula no setor: se a demanda por processamento cresce mais rápido do que a infraestrutura energética consegue acompanhar, levar esses centros para fora da atmosfera terrestre deixa de ser ficção para entrar no radar de investimento. Energia solar ininterrupta, sem limitações de terreno, sem os desafios de refrigeração que encarecem projetos na Terra. A lógica existe. E a infraestrutura lunar que o programa Artemis está construindo é exatamente o tipo de plataforma que tornaria esse cenário viável antes do que qualquer projeção conservadora sugere.



<h2 class="wp-block-heading">O que isso significa para quem trabalha com inovação e energia hoje?</h2>



A leitura mais fácil seria tratar tudo isso como horizonte de décadas, distante da realidade de quem decide investimento, comunicação ou estratégia agora. É o oposto do que vimos no Energy Summit.



A trajetória ficou clara: Artemis II validou a logística de ida à Lua. Os próximos anos devem normalizar astronautas em períodos mais longos no satélite, a extração de recursos lunares como o hélio-3 entrando na conversa de matriz energética, e infraestrutura digital orbital deixando de ser conceito para virar projeto-piloto. Marte, como destino da década seguinte, deixou de ser especulação para se tornar item de roadmap institucional da própria NASA.



Para o setor de energia, a lição do Energy Summit 2026 não foi sobre quando a transição energética vai além da Terra. Foi sobre o fato de que ela já começou — e que entender essa fronteira hoje é o que vai separar quem antecipa o próximo ciclo de quem só vai reagir a ele.

A próxima fronteira da transição energética não é mais na Terra. É na Lua

Há uma confusão persistente no mercado brasileiro sobre o que significa governança corporativa. Ela aparece em relatórios anuais, em critérios ESG, em comitês de auditoria, em atas de reunião. Está em toda parte — e, justamente por isso, perdeu precisão. Governança virou sinônimo de compliance: cumprir regras, aprovar documentos, homologar decisões que já foram tomadas por outros.



Mario H. Trentim, membro do Board of Directors do PMI 2025–2027 e detentor do Certificate e do Diploma in Company Direction do Institute of Directors do Reino Unido (IoD UK), tem uma posição diferente — e mais incômoda. Para ele, a maioria dos conselhos brasileiros não governa. Legitima.



"A diferença entre governar e legitimar é substancial, mas a aparência é idêntica. O conselho se reúne, aprova, assina, encaminha. Mas se os Ends — para onde a organização vai, para quem ela existe, a que custo — nunca foram definidos pelo próprio conselho, então o que está sendo aprovado é a agenda da diretoria. Não a estratégia da organização."



Esta distinção — que Trentim atribui ao trabalho de John Carver no modelo de Policy Governance — é o ponto de partida para entender por que alguém que já presidiu o Audit &amp; Risk Committee de uma organização com mais de $200 milhões de receita anual e operações em mais de 200 países ainda investe em formação contínua em governança. E por que, no processo, escolheu o IoD UK.



<h2 class="wp-block-heading">O que governança corporativa deveria ser — e raramente é</h2>



O consenso de mercado, quando se fala em governança corporativa, converge para três eixos: transparência, prestação de contas e conformidade com regulações. São condições necessárias. Não são suficientes.



O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) — referência nacional do tema — define governança como o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas. É uma definição correta. Mas "dirigidas" é o verbo que mais frequentemente escapa da prática real dos conselhos.



John Carver, em seu modelo de Policy Governance, propõe uma distinção que clarifica o problema. O conselho tem uma função exclusiva e insubstituível: definir os Ends — para quem a organização existe, o que ela deve entregar e a que custo. A diretoria executiva, por sua vez, decide os Means: como os Ends serão alcançados. Quando um conselho invade o território dos Means — aprovando orçamentos linha a linha, selecionando fornecedores, validando planos de comunicação — ele abandona sua função essencial e transforma-se num órgão de supervisão operacional. Não de governança.



Carver · Policy Governance "O papel do conselho não é gerir a organização. É garantir que ela seja gerida — e para os fins corretos. Quando o conselho confunde sua função com a da diretoria, ambas ficam sem fazer o que deveriam."



Por que a maioria dos conselhos brasileiros ainda não chegou a essa distinção? Trentim identifica três razões estruturais: a concentração de poder em controlling shareholders que transformam o conselho em câmara de ratificação; a ausência de conselheiros independentes com experiência real de board; e a formação insuficiente em fiduciary duty — a responsabilidade fiduciária que transforma um conselheiro de participante em guardião dos interesses de todos os stakeholders.



Ram Charan e Dennis Carey, em Boards That Lead, documentaram o mesmo problema em mercados mais maduros: conselhos que operam em modo reativo — aprovam o que a diretoria propõe, supervisionam o que já aconteceu — em vez de operarem em modo estratégico, definindo o destino e monitorando a trajetória. A diferença não é de formato. É de mandato.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o IoD UK — e o que a formação cobre</h2>



Quando Mario Trentim decidiu formalizar sua formação em governança, havia opções disponíveis no Brasil e nos Estados Unidos. Ele escolheu o Institute of Directors do Reino Unido. A escolha não é crítica a outras formações — é estratégica.



O IoD UK, fundado em 1903 e com sede em Pall Mall, Londres, é uma das instituições mais antigas e rigorosas de desenvolvimento de conselheiros no mundo. Sua abordagem distingue-se por dois elementos: o foco em fiduciary duty como fundamento — não como apêndice — da formação; e a imersão em jurisprudência britânica e práticas de boards globais que raramente aparecem em programas de outros países.



O Certificate in Company Direction, primeiro nível da formação IoD, cobre os fundamentos da atuação de conselheiro: papel legal e responsabilidades, estrutura de boards, finanças para conselheiros, estratégia no nível de governança, e o que significa representar interesses de stakeholders de forma genuinamente independente. A avaliação inclui provas escritas e estudos de caso — não apenas participação em módulos presenciais.



O Diploma in Company Direction, nível mais avançado e que Trentim também concluiu, aprofunda os temas em dimensões de maior complexidade: estratégia de longo prazo, liderança de board em situações de crise, finanças corporativas avançadas, governança em organizações internacionais e gestão da relação entre board e CEO. É um programa que distingue conselheiros com experiência de conselheiros com formação.



"O que o IoD UK adiciona não é teoria que eu não conhecia. É jurisprudência. É a análise de casos reais de boards que falharam — e por que falharam. É aprender a linguagem de fiduciary duty de forma que você não apenas entende o conceito, mas sabe como ele se aplica quando há pressão real sobre a mesa."



A formação é especialmente relevante para quem atua — ou pretende atuar — em boards internacionais ou em organizações com investidores globais. Nesses contextos, a referência de governança não é apenas o código brasileiro — é um conjunto de expectativas que vêm de reguladores, investidores e parceiros de múltiplas jurisdições.



<h2 class="wp-block-heading">O que Mario aprende como membro do PMI Board</h2>



A experiência mais formativa de Trentim em governança, porém, não é a formação IoD. É o que ele aprende — e continua aprendendo — como membro do Board of Directors do Project Management Institute.



O PMI é uma organização de escala incomum para qualquer brasileiro com experiência de board. Com receita anual superior a $200 milhões, presença em mais de 200 países e uma comunidade de cerca de 7 milhões de profissionais certificados ou em formação, o PMI opera em um nível de complexidade que poucos contextos organizacionais reproduzem: diversidade de perspectivas de mais de dez conselheiros de países e culturas radicalmente diferentes, tensão permanente entre missão sem fins lucrativos e necessidade de sustentabilidade financeira, e accountability para stakeholders com expectativas igualmente radicais — de membros individuais a parceiros corporativos globais.



No Board do PMI, Trentim preside o Audit &amp; Risk Committee — o comitê responsável por supervisionar a integridade financeira, os controles internos, a conformidade legal e a gestão de riscos corporativos da organização, incluindo riscos de segurança cibernética e riscos emergentes relacionados à inteligência artificial. É uma posição que exige, simultaneamente, profundidade técnica em finanças e riscos, e capacidade de traduzir complexidade para um board diverso.



"Governar uma organização global não é diferente de governar uma organização local em essência — os princípios são os mesmos. Mas é radicalmente diferente em execução. Quando você tem conselheiros de dez países diferentes com visões igualmente legítimas sobre o que a organização deveria priorizar, a função do board fica muito mais visível. Não há lugar para ambiguidade sobre quem decide o quê."



O que essa experiência informa para o advisory de Trentim em organizações brasileiras é preciso: a capacidade de fazer as perguntas certas no nível de governança — não "como vamos executar?" mas "para onde vamos, para quem, e como saberemos que chegamos?" — e de sustentar essas perguntas mesmo quando a diretoria prefere respostas operacionais.



Os Princípios de Governança Corporativa da OCDE — referência multilateral adotada por reguladores em mais de 50 países — definem que o board deve "guiar e monitorar a estratégia da empresa." Guiar é o verbo que mais escapa. Monitorar, a maioria dos conselhos já pratica. Guiar exige uma clareza sobre os Ends que grande parte das organizações ainda não conseguiu articular.



<h2 class="wp-block-heading">O modelo de atuação como conselheiro e conector estratégico</h2>



A trajetória de Trentim em governança construiu um modelo de atuação que ele mesmo distingue do que chama de "consultor convencional." A diferença não é de hierarquia — é de função.



O consultor convencional é contratado para resolver um problema específico: implementar um sistema, mapear um processo, estruturar um plano. Entrega um produto, apresenta um relatório, encerra o contrato. O conselheiro e conector estratégico opera em outra lógica: está presente nas decisões de maior consequência — aquelas que definem para onde a organização vai, com quem e como —, traz perspectiva externa que a gestão interna não tem acesso, e conecta a organização a redes, conhecimentos e referências que não estariam disponíveis de outra forma.



"O que um conselheiro traz não é a resposta. É a pergunta que a organização não estava fazendo. E, às vezes, a conexão com alguém que já resolveu o problema que a organização ainda está tentando nomear."



Para cumprir esse papel, Trentim mobiliza uma combinação específica de ativos: a visão externa de quem já governou organizações em múltiplos países e setores; a expertise em execução estratégica construída ao longo de 15 anos na Força Aérea Brasileira, na UNOPS e em empresas privadas; e uma rede global que inclui o PMI Board, o ecossistema IoD UK, dez anos de Microsoft Regional Director e MVP, e o doutorado em andamento no ITA.



Os setores onde Trentim tem profundidade para contribuir como conselheiro incluem organizações em transformação digital, empresas que preparam estruturas de governança para captação de investimento institucional, e organizações que precisam profissionalizar a gestão executiva sem perder a agilidade que as tornou relevantes. O que ele não faz: gestão operacional, microgerenciamento de diretoria, implementação de projetos. Essa clareza de escopo — saber o que não fazer — é, em si, um traço de governança.



<h2 class="wp-block-heading">Por que governança virou tema de keynote</h2>



Nas palestras de Mario Trentim para audiências de C-Level, boards e programas de formação de conselheiros, o tema de governança corporativa aparece com uma urgência que não existia cinco anos atrás. Três vetores explicam a mudança.



O primeiro é o ativismo de investidores. Fundos de private equity, investidores institucionais e family offices com sofisticação crescente estão impondo exigências de governança antes de investir — não como condição futura, mas como pré-requisito de due diligence. Organizações que não têm conselho estruturado, política de conflito de interesses e separação clara entre board e gestão encontram janelas de captação fechadas.



O segundo é a pressão regulatória e ESG. A agenda de sustentabilidade — na sua dimensão de governança — exige que organizações demonstrem como tomam decisões de impacto, quem é responsável por quê, e como os interesses de diferentes stakeholders são representados. Não é uma moda. É uma exigência crescente de reguladores, de mercados de capitais e de clientes corporativos globais.



O terceiro — e talvez o mais subestimado — é a era pós-COVID. A pandemia revelou, com brutalidade, quais organizações tinham governança real e quais tinham apenas aparência de governança. Boards que não haviam definido seus Ends ficaram paralisados diante de decisões que não sabiam como tomar. Boards que haviam feito esse trabalho conseguiram agir com velocidade — porque a estrutura de decisão já estava clara.



Princípios OCDE de Governança Corporativa "O conselho deve guiar e monitorar a estratégia da empresa, supervisionar a gestão, e prestar contas aos acionistas e partes interessadas. Guiar e monitorar são funções distintas — e a maioria dos conselhos pratica apenas a segunda."



<h2 class="wp-block-heading">Formações em governança: o que cada caminho oferece</h2>



Para executivos que consideram investir em formação formal em governança, Trentim tem uma visão pragmática — não prescritiva.



O IBGC é a referência consolidada no mercado brasileiro. Seus programas — do Curso de Formação de Conselheiros ao Programa Avançado em Governança Corporativa — são construídos sobre o Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, documento que organiza o marco conceitual e regulatório da governança no Brasil. Para quem vai atuar em empresas brasileiras, listadas ou não, o IBGC é ponto de partida obrigatório.



O IoD UK complementa esse caminho com foco específico em boards internacionais, em fiduciary duty sob jurisprudência britânica, e em práticas de governança de economias que já processaram desafios que o mercado brasileiro ainda está começando a enfrentar — ativismo de investidores em escala, diversidade de boards como requisito de listagem, separação formal entre Chair e CEO como norma, não exceção.



A escolha entre os caminhos depende, fundamentalmente, do contexto de atuação. Para boards de empresas com operações ou investidores internacionais, a formação IoD adiciona valor imediato. Para boards de empresas domésticas em fase de profissionalização, o IBGC oferece a linguagem e o referencial que o mercado local reconhece.



O que Trentim recomenda, independentemente do caminho escolhido: não confundir formação com experiência. Programas ensinam a linguagem, os princípios e os frameworks da governança. A prática real de board — com pressão, com conflito de interesses real, com decisões que têm consequências — é o que converte formação em capacidade de governar.

O conselheiro que Mario Trentim se tornou: governança corporativa além da compliance

Mário H. Trentim é o único brasileiro membro do Board of Directors do PMI (2025-2027), a maior associação profissional de gestão do mundo, presente em mais de 200 países



Quando Mário H. Trentim recebeu a confirmação de que havia sido eleito para o Board of Directors do Project Management Institute em 2024, ele não estava apenas aceitando um cargo. Estava completando um arco de dez anos de construção deliberada — de executivo a conselheiro, de consultor a autoridade global — iniciado numa decisão que, à época, parecia improvável até para ele mesmo.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Ingressar no Board do PMIEF foi um dos momentos mais intensos da minha vida profissional. Foi quando percebi que precisava avançar — de executivo para conselheiro. E esse movimento mudou completamente a forma como enxergo estratégia, governança e o papel de uma liderança de verdade."
</blockquote>



Hoje, Mário H. Trentim é o único brasileiro no Board of Directors do Project Management Institute (2025-2027), a maior associação profissional de gestão do planeta, presente em mais de 200 países. Além de membro do Board, ele preside o Audit &amp; Risk Committee — o comitê responsável por supervisionar a integridade financeira, os controles internos, a conformidade legal e os riscos corporativos da organização global, incluindo segurança cibernética. É uma posição que pouquíssimos gestores brasileiros já ocuparam em qualquer associação de escala equivalente.



<h2 class="wp-block-heading">Da Força Aérea ao Board do PMI: a trajetória improvável</h2>



A história de Mário Trentim começa onde poucos esperariam encontrar um consultor de gestão global: numa escola pública de Andradina, interior de São Paulo, de onde saiu aprovado no vestibular do ITA aos 17 anos — sem cursinho, sem escola particular. Em 2003, graduou-se em Engenharia no Instituto Tecnológico de Aeronáutica como 5º colocado de sua turma.



O que veio a seguir foram 15 anos na Força Aérea Brasileira. Como Chefe de Planejamento Técnico no CINDACTA III e, depois, como Chefe de Planejamento Estratégico e Inovação no IAE (Instituto de Aeronáutica e Espaço), Trentim aprendeu o que nenhum MBA ensina: como planejar e executar em ambientes onde o erro não é uma opção.



<blockquote class="wp-block-quote">
"A disciplina de execução que defendo hoje não veio de um livro. Veio de anos planejando operações onde o custo do fracasso é concreto. Isso muda fundamentalmente a forma como você pensa em sistemas, riscos e responsabilidade."
</blockquote>



Em 2014, após 15 anos de FAB, Trentim tomou uma das decisões mais arriscadas de sua carreira: saiu da segurança do serviço público para fundar a ModernPMO — sem clientes, sem garantias. Era o início de uma nova fase. Em 2024, voltou ao ITA como Doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica, fechando um círculo de mais de duas décadas.



<h2 class="wp-block-heading">De empreendedor a conselheiro: a virada que mudou tudo</h2>



A história de Trentim com governança não começa no PMI. Começa com os erros que ele mesmo admite ter cometido como empreendedor e sócio de empresa — erros de alinhamento, de objetivos mal definidos, de governança informal que funciona até o momento em que deixa de funcionar.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quando comecei a estudar o papel do Board de verdade — bylaws, responsabilidades fiduciárias, a diferença entre gestão e governança — percebi quantas coisas eu havia feito errado como empreendedor. Foi um processo de abertura de olhos. E também o início de uma carreira que nunca imaginei que seguiria."
</blockquote>



Esse processo incluiu formação no NACD (National Association of Corporate Directors), referência global em desenvolvimento de conselheiros, além dos programas de Certificate e Diploma in Company Direction do Institute of Directors do Reino Unido (IoD UK) — credenciais acumuladas ao longo de uma construção metódica que combina prática de Board com formação técnica de alto nível.



A trajetória em boards internacionais inclui:



<ul class="wp-block-list">
<li>PMWB.org Board of Directors (2014-2016) — primeiro mandato internacional</li>



<li>PMIEF Board of Directors (2016-2018) — Chair do Development Committee</li>



<li>PMI Board of Directors (2025-2027) — Chair do Audit &amp; Risk Committee</li>



<li>Business Advisors Council do PITSJC.org.br (2024-atual)</li>



<li>Conselheiro em empresas privadas (múltiplos mandatos)</li>
</ul>



<blockquote class="wp-block-quote">
"Cada Board que integrei me ensinou algo diferente. Mas o que todos têm em comum é que a governança de qualidade não trava a organização — ela acelera a capacidade de adaptação e execução sob pressão."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">O que é o PMI — e por que a presença de um brasileiro no Board importa</h2>



Para compreender o significado do cargo de Trentim, é necessário entender a escala do PMI. Fundado em 1969 nos Estados Unidos, o Project Management Institute é a principal associação profissional de gestão do mundo. Presente em mais de 200 países, o PMI desenvolve padrões globais — entre eles o PMBOK Guide, referência em gestão de projetos adotada por milhares de organizações —, certifica profissionais, conduz pesquisas e publica o PMI Pulse of the Profession, um dos relatórios mais citados sobre o estado da gestão global.



Mas em 2025, o PMI não é mais apenas uma associação de gerentes de projetos. Sob a liderança do CEO Pierre Le Manh e com o Manifesto for Enterprise Agility lançado em 2026, o PMI expandiu seu escopo para temas que afetam toda a liderança organizacional: inteligência artificial, enterprise agility, VMOs (Value Management Offices), escritórios de projetos de próxima geração e o futuro do trabalho.



<blockquote class="wp-block-quote">
"O PMI é a maior associação profissional do mundo em gestão, influenciando não apenas gerentes de projetos mas todos os níveis das organizações. A presença de um brasileiro no Board global mostra que o Brasil tem potencial e maturidade. Aqui foi criada a PMO Global Alliance, grandes empresas como Embraer já venceram prêmios mundiais em gestão de projetos. Temos muito a contribuir na liderança mundial sobre o futuro da gestão."
</blockquote>



Trentim presidiu a PMO Global Alliance — organização internacional dedicada à evolução dos escritórios de projetos — como CEO entre 2019 e 2021, cargo que consolidou seu posicionamento como voz global no tema.



<h2 class="wp-block-heading">Chair do Audit &amp; Risk Committee: o que significa na prática</h2>



No Board do PMI, Trentim preside o Audit &amp; Risk Committee — e o cargo vai muito além da revisão de balanços.



O Chair do Audit &amp; Risk Committee é o conselheiro independente responsável pela governança estratégica da organização em suas dimensões mais críticas: integridade financeira, conformidade legal, controles internos e gestão de riscos corporativos — incluindo, cada vez mais, riscos de segurança cibernética e riscos relacionados à adoção de inteligência artificial.



Num contexto em que o PMI está ampliando sua atuação em IA e enterprise agility para organizações de todo o mundo, o papel do Audit &amp; Risk Committee é garantir que essa expansão ocorra com as salvaguardas adequadas: transparência, conformidade e gestão de riscos em escala global.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Governança não é sobre controle — é sobre criar as condições para que a organização possa se mover com confiança. Um comitê de auditoria e riscos bem conduzido não é um freio. É o sistema que permite que a liderança acelere sem perder o chão."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">Adapt OS: o framework que Mário Trentim criou para a próxima geração de gestão</h2>



Paralelo à carreira em boards, Trentim desenvolveu o Adapt OS — um framework de gestão que integra estratégia, execução, governança e adaptação contínua para organizações que operam em ambientes de alta incerteza.



O Adapt OS não é um software. É um sistema operacional de gestão: um conjunto estruturado de princípios, práticas e decisões que permite a uma organização executar sua estratégia enquanto se adapta ao ambiente. O framework está em processo de registro no INPI e será publicado em livro dedicado em 2027.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Empresas buscam o próximo sistema operacional em tecnologia. O sistema que precisa ser redesenhado é o de gestão. E isso não muda com a instalação de nenhum software."
</blockquote>



O Adapt OS converge com o trabalho acadêmico que Trentim conduz como Doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica no ITA, uma das instituições de pesquisa mais rigorosas do Brasil. A escolha pela engenharia — e não pela administração — não é acidental.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quero entender organizações como sistemas. A engenharia aeronáutica me dá ferramentas para pensar em confiabilidade, redundância e performance sob condições extremas — exatamente o que organizações precisam em tempos de alta incerteza."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">13 livros, 48 cursos e 465 mil alunos: a obra de um educador global</h2>



A produção intelectual de Trentim é, por qualquer métrica, excepcional. Autor de 13 livros publicados sobre gestão de projetos, execução estratégica, governança e liderança — entre eles&nbsp;Managing Stakeholders as Clients, publicado pelo PMI —, ele também é responsável por 48 cursos no LinkedIn Learning, plataforma onde já acumulou cerca de 465 mil alunos ao longo de sua trajetória como educador.



A newsletter Adapt OS Insights, publicada no Substack, conta com mais de 29 mil assinantes — um dos maiores públicos de gestão estratégica em língua portuguesa.



Combinados, esses números colocam Trentim num grupo muito restrito de practitioners brasileiros com audiência global: especialistas que não apenas estudam gestão, mas influenciam a forma como dezenas de milhares de profissionais a praticam.



<h2 class="wp-block-heading">A tese de Trentim sobre IA — e por que ela importa agora</h2>



Em 2025 e 2026, nenhum tema domina tanto a agenda das organizações quanto a inteligência artificial. E Trentim tem uma posição que desafia o consenso.



<blockquote class="wp-block-quote">
"A IA não elimina gestão. Ela elimina gestão burocrática. O que a IA torna obsoleto não são os gestores — são os processos de gestão que não deveriam existir. Quem tem clareza de estratégia, de execução e de governança vai usar IA como alavanca. Quem não tem vai automatizar o caos."
</blockquote>



Esta é a tese central que Trentim defende em keynotes para empresas, governos e associações em todos os continentes — especialmente no Oriente Médio e na Europa, onde atua como consultor e palestrante há mais de uma década.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quando comecei a atuar em boards internacionais, percebi que a linguagem da gestão é universal — mas as respostas têm que ser locais. O Brasil tem soluções que o mundo ainda não viu."
</blockquote>



Entre 2019 e 2020, Trentim atuou simultaneamente como Senior Capacity Building Officer na UNOPS (United Nations Office for Project Services) — a agência da ONU responsável pela implementação de projetos humanitários e de desenvolvimento em mais de 80 países — e como CEO da PMO Global Alliance. O cargo na UNOPS consolidou sua presença em projetos de gestão de escala global e adicionou à sua trajetória uma dimensão de impacto raramente vista em consultores do setor privado.



<h2 class="wp-block-heading">Microsoft, IoD UK e a construção de uma autoridade global</h2>



A trajetória de Trentim inclui dez anos como Microsoft Regional Director e MVP (2016-2026) — uma das credenciais mais seletivas do ecossistema Microsoft, concedida a profissionais com influência comprovada em suas comunidades técnicas.



No campo da governança corporativa, as credenciais são igualmente robustas: Certificate e Diploma in Company Direction pelo Institute of Directors do Reino Unido (IoD UK), formação pelo NACD (National Association of Corporate Directors), além da certificação IPMA Level-A — o nível mais alto da International Project Management Association.



Cada uma dessas credenciais marca um passo intencional numa carreira construída com a mesma disciplina que Trentim defende em seus livros e keynotes: sistemas, não impulsos. Governança, não improviso.

Quem é Mário Trentim? O único brasileiro no Board do PMI Global — e o que isso significa para a gestão na era da IA

Quando uma organização decide expandir seus negócios, normalmente surgem discussões sobre investimentos, contratação de pessoas e lançamento de novos produtos.



Mas A.G. Lafley e Roger Martin defendem que existe uma etapa anterior a todas essas decisões.



Em <a href="https://link.amazon/B03nayrNT">Jogar para Vencer</a>, os autores afirmam que qualquer estratégia sólida começa respondendo apenas duas perguntas.



Onde vamos competir?



Como vamos vencer?



Embora pareçam simples, essas questões possuem enorme impacto sobre o futuro das organizações.



<h2 class="wp-block-heading">Onde competir</h2>



A primeira decisão estratégica consiste em definir claramente o campo de atuação.



Quais mercados serão atendidos?



Quais clientes representam prioridade?



Quais segmentos realmente fazem sentido para a empresa?



Sem essas definições, recursos passam a ser distribuídos de maneira dispersa.



Projetos se multiplicam.



Prioridades entram em conflito.



E a execução perde eficiência.



<h2 class="wp-block-heading">Como vencer</h2>



Depois de definir o campo de atuação, surge a segunda pergunta.



Qual será o diferencial competitivo?



Preço?



Qualidade?



Atendimento?



Tecnologia?



Experiência do cliente?



Segundo os autores, competir sem uma resposta clara para essa questão significa entrar em mercados onde outras empresas provavelmente já possuem vantagens consolidadas.



<h2 class="wp-block-heading">O erro de copiar concorrentes</h2>



Um dos alertas presentes no livro é a tendência de reproduzir estratégias bem-sucedidas de outras organizações.



O problema é que aquilo que funciona para uma empresa nem sempre produzirá o mesmo resultado em outra.



Estratégia depende de contexto.



Depende de capacidades internas.



Depende da proposta de valor construída ao longo do tempo.



<h2 class="wp-block-heading">A importância das escolhas</h2>



Jogar para Vencer mostra que estratégia não consiste em fazer mais coisas.



Consiste em fazer escolhas melhores.



E quanto mais claras forem essas escolhas, maiores tendem a ser as chances de construir vantagem competitiva sustentável.



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Antes de pensar em crescer, toda empresa deveria responder estas duas perguntas

Masterclass gratuita com Alberto Jr. mostra como negócios baseados em receita recorrente podem gerar mais previsibilidade, escala e crescimento de longo prazo



Todo início de mês é igual para muitos empresários e profissionais: a receita depende de conquistar novos clientes. Se as vendas desaceleram, o faturamento também diminui. Esse ciclo cria uma sensação constante de recomeço e dificulta a construção de um negócio previsível.



Para discutir como romper essa lógica, Alberto Jr. realiza a masterclass gratuita <a href="https://empreendedores.com.br/agenda">"Estratégias para construir renda recorrente"</a>, no dia 21, às 19h30. O encontro será ao vivo e vai mostrar por que alguns modelos de negócio conseguem gerar receita continuamente e quais fatores tornam esse crescimento mais sustentável ao longo do tempo.



<h2 class="wp-block-heading">A diferença entre vender e construir uma fonte de receita</h2>



Um dos temas centrais da masterclass será a forma como os modelos de recorrência transformam a dinâmica dos negócios.



Em vez de depender exclusivamente de novas vendas, empresas estruturadas sobre relacionamento e continuidade conseguem desenvolver receitas mais previsíveis.



Alberto Jr. promete explicar por que mercados baseados em recorrência costumam apresentar maior estabilidade, crescimento consistente e melhores condições para formar patrimônio.



<h2 class="wp-block-heading">Como transformar clientes em uma carteira de longo prazo</h2>



Além de apresentar os fundamentos da receita recorrente, o encontro abordará os pilares que sustentam esse modelo de negócio.



Entre eles estão a escolha de mercados com demanda permanente, a construção de relacionamento, a renovação da carteira, a fidelização dos clientes e as oportunidades de expansão.



Outro tema será a criação de processos que permitam crescer sem aumentar proporcionalmente a estrutura da empresa, utilizando metodologia e eficiência operacional para ganhar escala de forma sustentável.



<h2 class="wp-block-heading">Os caminhos para quem quer empreender com mais previsibilidade</h2>



Na etapa final do evento, Alberto Jr. apresentará diferentes possibilidades para quem deseja construir uma fonte de renda recorrente. O conteúdo abordará as diferenças entre iniciar um negócio do zero, atuar de forma independente ou ingressar em uma estrutura já validada.



A proposta é ajudar os participantes a compreenderem quais fatores reduzem riscos, aceleram o crescimento e aumentam as chances de desenvolver um negócio baseado em relacionamentos duradouros e geração contínua de receita. Ao final, será oferecida uma sessão estratégica para quem desejar aprofundar essa análise.



A masterclass é gratuita e voltada para empresários, executivos, consultores, corretores, profissionais liberais e todos que buscam construir uma receita mais previsível e sustentável.



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Por que alguns profissionais conseguem construir renda todos os meses enquanto outros recomeçam do zero

Pesquisa mostra que empresas buscam combinar inteligência artificial, identidade de marca e produção de conteúdo em larga escala para ampliar competitividade



A personalização deixou de ser um diferencial e passou a ocupar o centro das estratégias de marketing das empresas. À medida que consumidores interagem com marcas em diferentes canais e formatos, cresce a necessidade de produzir conteúdos relevantes para públicos distintos sem comprometer a identidade da comunicação.



Esse movimento é evidenciado pela pesquisa <a href="https://www.adobe.com/br/">Adobe</a> + Makers, segundo a qual 53% dos líderes de marketing brasileiros apontam a personalização em escala como uma das principais tendências para os próximos anos. O levantamento revela uma mudança na forma como as organizações utilizam inteligência artificial, deixando de focar apenas em produtividade para priorizar consistência, governança e diferenciação.



<h2 class="wp-block-heading">Escalar conteúdo sem perder identidade tornou-se o novo desafio</h2>



O crescimento da inteligência artificial generativa ampliou significativamente a capacidade de produção de conteúdo das empresas. Ao mesmo tempo, surgiu um novo desafio: evitar que esse volume resulte em materiais visualmente semelhantes e com pouca diferenciação entre marcas.



Segundo Rodrigo Arndt, Country Manager da Adobe no Brasil, o mercado vive uma nova etapa da transformação digital, em que a principal preocupação já não é produzir mais conteúdo, mas garantir qualidade e autenticidade em cada interação com o consumidor.



“O desafio não é mais produzir conteúdo. É produzir conteúdo que mantenha identidade, contexto e relevância em cada ponto de contato com o consumidor. As empresas precisam escalar criatividade sem abrir mão da consistência, da governança e da proteção de seus ativos de marca”, afirma.



A pesquisa também mostra que, embora 73% dos executivos considerem a inteligência artificial generativa uma das tecnologias que mais transformarão o marketing, a maturidade das empresas ainda representa um obstáculo. Cerca de 84% afirmam que suas equipes ainda não estão preparadas para lidar com essas mudanças, enquanto 60% relatam dificuldades para integrar novas soluções ao ambiente corporativo.



<h2 class="wp-block-heading">Empresas investem em modelos de IA treinados com seus próprios ativos</h2>



Nesse cenário, cresce o interesse por modelos personalizados de inteligência artificial, desenvolvidos a partir dos ativos, padrões visuais e diretrizes de cada organização.



A proposta é permitir que a IA gere conteúdos alinhados à identidade da marca, preservando elementos como linguagem, posicionamento, identidade visual e contexto estratégico em diferentes canais de comunicação.



Um exemplo dessa tendência é a Galeria Ag, maior agência independente do Brasil, que se tornou a primeira empresa da América Latina a adotar o Adobe Firefly Custom Models.



A solução permite desenvolver modelos próprios de inteligência artificial treinados em ambientes protegidos e com mecanismos de preservação da propriedade intelectual.



“Ao longo dos últimos meses, aprendemos que o valor da IA não está apenas na automação, mas na sua integração ao processo criativo. Isso nos permite ampliar escala, acelerar entregas e preservar a qualidade e a consistência que nossos clientes esperam”, afirma Daniel Martins, sócio e Vice-Presidente de Operações &amp; Transformação da Galeria.



<h2 class="wp-block-heading">Crescimento da demanda pressiona equipes de marketing</h2>



A adoção de soluções mais avançadas de inteligência artificial também responde ao crescimento acelerado da demanda por conteúdo.



Segundo <a href="https://business.adobe.com/blog/71-percent-of-marketers-say-content-demand-to-increase-5x?utm_source=chatgpt.com">dados da Adobe</a>, mais de 60% dos profissionais de marketing relatam que o volume de ativos criativos produzidos aumentou pelo menos cinco vezes nos últimos anos.



Esse cenário exige que as organizações sejam capazes de produzir campanhas personalizadas para diferentes públicos, plataformas e momentos da jornada do consumidor, mantendo agilidade sem comprometer a qualidade da comunicação.



Para Rodrigo Arndt, esse movimento representa uma mudança estrutural na forma como a inteligência artificial passa a ser utilizada pelas empresas.



“Estamos vendo a transição da IA como ferramenta de geração para a IA como infraestrutura criativa. As empresas que conseguirem combinar velocidade, personalização, governança e identidade de marca terão uma vantagem competitiva importante nos próximos anos”, afirma.



<h2 class="wp-block-heading">Personalização passa a ser diferencial competitivo</h2>



À medida que o volume de conteúdo continua crescendo e a disputa pela atenção dos consumidores se intensifica, a criatividade deixa de depender apenas da produção em larga escala e passa a estar diretamente ligada à capacidade das marcas de manter autenticidade em cada interação.



Segundo a pesquisa Adobe + Makers, a tendência é que modelos personalizados de inteligência artificial ganhem espaço em diferentes setores, permitindo que empresas ampliem campanhas, adaptem conteúdos para múltiplas audiências e preservem seus diferenciais competitivos em um ambiente digital cada vez mais saturado.

O Simples Nacional é suficiente?

Sauro Henrique de Almeida (Administradores.com)

Por que tantas empresas investem em IA e continuam sem resultados? | Café com ADM #504

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