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O velho e o novo é um embate clássico em nossa sociedade. Quando se pensa em jovens e idosos ele já aparece, no choque das gerações. Mas, às vezes, os tempos mudam e o &#8220;velho&#8221; se reinventa. É o que está acontecendo com a terceira idade do século 21. O idoso mudou, mas como ele está sendo visto pelas gerações mais novas? 
As pesquisadoras Andrea Thomaz e Célia Caldas tentaram responder a essa pergunta em seu artigo “A velhice no olhar do outro: uma perspectiva do jovem sobre o que é ser velho”, publicado na Revista Kairós. Baseadas em diversas publicações de acadêmicos da gerontologia, ciência que estuda o processo de envelhecimento, chegaram a uma conclusão: para os jovens, os idosos são &#8220;seres de outro mundo&#8221;. 
Na verdade, os jovens nem gostam muito de pensar no futuro e a simples ideia de envelhecer causa desconforto. O mundo da terceira idade é algo tão distante de suas vidas que a ideia de o que é envelhecimento é distorcida. &#8220;Alguns [jovens] definem o idoso através de uma imagem idealizada, diferente da real&#8221;, afirmam Caldas e Thomaz. 
Esse distanciamento acaba reforçando estereótipos: idosos não sabem lidar com tecnologia, são ultrapassados, vivem doentes, não podem praticar atividades físicas, ou trabalhar e se divertir plenamente. Nada poderia ser mais distante da realidade, claro. 
Os estudos mostram que os jovens até reconhecem coisas positivas na velhice, mas nada que vá muito além do: &#8220;idosos são experientes e sábios&#8221;. Caldas e Thomaz ainda acreditam que, em certos momentos, adolescentes tentam ser positivos a respeito da velhice, mas é tudo balela: eles apenas querem soar politicamente corretos. 
Em uma pesquisa que perguntava se era possível ser verdadeiramente feliz na terceira idade, por exemplo, os jovens responderam que sim, mas que não imaginavam a si próprios realmente satisfeitos quando idosos. O que pode ser interpretado como uma forma de afirmar &#8220;tudo bem envelhecer, contanto que não aconteça comigo&#8221;. 
As pesquisadoras explicam: &#8220;O jovem classifica a velhice como uma etapa difícil de viver&#8221;. E qual a maneira mais comum de lidar com o que parece ser difícil, para os de pouca idade? Ignorar e fingir que não vai acontecer. Uma postura que pode causar muitos prejuízos no futuro. 
Um novo olhar financeiro
Ao evitar preocupações relacionadas ao futuro, os jovens acabam colocando de lado questões que precisam de atenção em um período mais cedo da vida, como a aposentadoria. Quando se trata dela, especialistas são unânimes: quanto mais cedo o hábito de poupar for adquirido, melhor. Então, é importante aceitar que a velhice virá e estar preparado para isso. 
Para o especialista em educação financeira Reinaldo Domingos, o momento certo para começar a guardar dinheiro é já no primeiro emprego. “Num mundo ideal, as pessoas se preocupariam com isso desde o nascimento. Já no primeiro mês de vida os pais abririam uma previdência para os filhos”, aponta. “Como isso não acontece, o jovem deve começar a poupar quando recebe o primeiro salário”, afirma. 
Domingos indica que não importa se o jovem recebe apenas uma bolsa de estágio ou salário de aprendiz: já é importante guardar pelo menos 10% do dinheiro recebido e destinar a uma futura reserva financeira. “O jovem, nessa idade, geralmente ainda mora com a família, sem muitas responsabilidades, é uma quantia que ainda não faz falta”, argumenta o especialista.
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O valor máximo da aposentadoria que o Instituto Nacional do Seguro Social (INSS) paga aos contribuintes da previdência é de R$ 4.390,24. Isso significa que aqueles que ganham mais de quatro mil reais e desejam usufruir do mesmo salário quando aposentados precisam recorrer à previdência privada. A quantia exata a ser poupada depende de qual padrão de vida o trabalhador vai desejar manter, mas existe um cálculo que pode servir como base. 
Com a expectativa de vida dos brasileiros nos 74,6 anos, o ideal é que, aos 65 anos, o trabalhador tenha, pelo menos, uma quantia equivalente a nove anos de seu salário. É um valor que pode ser poupado durante os anos seguindo um ritmo: aos 35 anos, o trabalhador deve ter guardado o equivalente a um ano de seu salário; aos 45, deve contar com três anos; aos 55, seis anos; e finalmente, os nove, aos 65. 
Um novo olhar na saúde 
A saúde é um aspecto que requer cuidados durante a vida toda, mas quando se trata de envelhecimento, a atenção dada a ela deve ser ainda maior. Preocupar-se com o futuro ajuda a prevenir diversas doenças na terceira idade. 
A prevenção já deve começar aos 40 anos, com uma visita ao geriatra. O médico pode identificar se existem doenças crônicas na família e recomendar tratamentos. A idade também é ideal para um momento de “Chega!”: vida sedentária, rotina estressante, alimentação inadequada, e maus hábitos (como o de fumar, por exemplo) precisam ser deixados para trás.
A prática comum entre idosos de procurar um geriatra apenas quando a saúde física e mental já está deteriorada diminui as possibilidades de tratamento. Por isso, os cuidados prévios aumentam as chances de se ter uma velhice saudável e tranquila. &#8220;O estado de saúde de quem fez prevenção será menos complicado quando a idade avançar, pois os prováveis problemas que poderiam ter existido foram corrigidos a tempo e a velhice chega com serenidade e saúde&#8221;, explica o nutrólogo Francisco Humberto de Freitas Azevedo, do Instituto de Medicina Biológica em Brasília. 
Mas para ele, a preparação para um envelhecimento realmente sadio começa muito antes dos 40, com um estilo de vida saudável, levado desde a juventude. Por isso, é importante manter em mente que hábitos como dieta alimentar adequada, prática regular de exercícios, exames preventivos e atividades de estímulo mental se transformam em benefícios no futuro. “A hora de colher os frutos benéficos chegará. É preciso conscientizar as pessoas sobre a prevenção, pois somente assim é possível minimizar os sintomas negativos do envelhecimento e fazer com que este período seja prazeroso, tranquilo e sem doenças, que trazem tanto sofrimento para o idoso e sua família&#8221;, finaliza o nutrólogo Francisco Humberto.
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Percepção: o que os jovens pensam sobre a terceira idade

Na quinta reportagem especial sobre longevidade do portal Administradores, veja que, em época de mudanças, jovens ainda encaram velhice com estereótipos e evitam pensar no envelhecimento

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Quem torce o nariz para a felicidade corporativa está jogando no time errado



Por Bruno UAU (Bruno Gonçalves)



Já ouviu essa expressão por aí? “Ah mas isso é abraçar árvore, né?” É o medo, legítimo, de todo profissional de não ser prático o suficiente e ser só mais um profissional que fica no discurso bonito. Mas esse é o seu novo rótulo quando ousa falar sobre felicidade no trabalho. "Aí, porque eu prefiro falar de bem-estar!" "Porque felicidade no trabalho não existe, afinal empresa nenhuma faz ninguém feliz!" "Felicidade corporativa é papo de RH descolado da realidade!"



Engraçado. A mesma pessoa que torce o nariz para "felicidade corporativa" passa 8, 10, 12 horas por dia no trabalho. Dorme menos do que trabalha. Vê os colegas mais do que vê a família. Mas ai de você sugerir que talvez, só talvez, ela deveria se importar em ser feliz nesse ambiente.



Vamos colocar o dedo na ferida com alguns dados que quase ninguém quer encarar. Você passa a maior parte da sua vida acordado no trabalho. Se você trabalha das 9h às 18h, são 40+ horas semanais. Ao longo de uma carreira de 40 anos, isso representa aproximadamente 90.000 horas. Se traduzirmos isso em anos, seriam mais de 10 anos da sua vida. Mas claro, felicidade "não importa", né?



A infelicidade no trabalho mata. Literalmente. A OMS reconheceu o burnout como fenômeno ocupacional em maio de 2019 na 11ª Revisão da Classificação Internacional de Doenças (CID-11). Um estudo publicado no The Lancet em 2021 mostrou que trabalhar mais de 55 horas por semana aumenta em 35% o risco de AVC e em 17% o risco de morte por doença cardíaca isquêmica. No Brasil, segundo dados do Ministério da Previdência Social de 2023, transtornos mentais e comportamentais foram responsáveis por mais de 209 mil afastamentos do trabalho, sendo a terceira causa de incapacidade laboral no país.



Brasileiros infelizes no trabalho custam bilhões. Segundo o relatório State of the Global Workplace 2023 da Gallup, apenas 27% dos trabalhadores brasileiros estão engajados no trabalho, um dos piores índices globais. O custo do desengajamento para a economia mundial, segundo o mesmo estudo? US$ 8,8 trilhões anuais, equivalente a 9% do PIB global.



Mas aqui está o ponto que ninguém fala: bem-estar é obrigação legal. Felicidade é vantagem competitiva. A NR-1 exige Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR). A CLT garante intervalo para descanso. CIPA, EPI, ergonomia, tudo isso é obrigação. Bem-estar físico e psicológico básico não é diferencial, é o mínimo que a lei exige.



Felicidade no trabalho? Essa é outra conversa. E dá lucro. Um estudo da Universidade de Oxford em parceria com a BT (British Telecom), publicado em 2019, mostrou que trabalhadores felizes são 13% mais produtivos. A pesquisa acompanhou mais de 1.800 funcionários por seis meses com dados quantitativos de performance.



A Harvard Business Review publicou em 2022 uma análise de empresas listadas na Fortune's "100 Best Companies to Work For" entre 1998 e 2020. Resultado? Essas empresas tiveram retorno de ações 2,3% a 3,8% superior ao mercado, anualmente. Acumulado em 20 anos, isso representa uma diferença abismal de retorno aos acionistas.



A Gallup, no relatório de 2020, demonstrou que equipes com alto engajamento apresentam 81% menos absenteísmo, 14% maior produtividade em setores de serviços, 18% maior produtividade em setores de vendas e 23% maior lucratividade.&nbsp;



Mas a pessoa que se posiciona como anti-guru, que eu também sou, lidera eventos de RH, experiência do cliente e liderança ainda tem a infeliz mentalidade de dizer que o tema da felicidade no trabalho é futurismo, inspiracional e não representa a realidade da vivência corporativa nas empresas. Talvez valha uma passadinha em empresas como Heineken, Chilli Beans, Google e SAP para dar uma olhada na vivência corporativa delas. Inclusive usando o termo “felicidade” e não “bem-estar”. Até porque são coisas diferentes.



O problema não é a felicidade corporativa. O problema é fingir que ela não importa. Porque quando você rejeita o termo, você está autorizando empresas a continuar tratando pessoas como recursos descartáveis. Você está dizendo que está tudo bem ser miserável 90.000 horas da sua vida. E de quebra, está deixando dinheiro na mesa. Muito dinheiro.



Quem torce o nariz para a felicidade corporativa está jogando no time errado. Está defendendo um modelo de trabalho que adoece, que mata, que custa bilhões e que já provou ser menos lucrativo. E ainda acha que está sendo realista e diferentão.



<a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Bruno UAU</a> (Bruno Gonçalves) é palestrante e empresário, especialista em experiência do cliente, experiência do colaborador e felicidade corporativa com foco em resultado financeiro.

O medo de abraçar árvores! 

Se a Inteligência Artificial já está evoluindo todos os dias… você, como líder, está evoluindo na mesma velocidade,&nbsp;ou está esperando&nbsp;cegamente&nbsp;que o futuro peça licença para entrar?



Por Afonso Abelhão



Houve um tempo em que o líder precisava saber todas as respostas. Hoje, ele precisa saber fazer as perguntas certas.



Houve um tempo em que liderar era comandar pessoas. Agora é coordenar humanos e inteligências artificiais.



Antes, o medo era perder mercado. Hoje, é perder relevância.



A Inteligência Artificial não chegou batendo à porta. Ela entrou pela nuvem.



E não pediu cargo. Pediu acesso.



O líder não compete com a IA. Ele conversa com ela.



A IA não é um funcionário. Também não é uma ameaça. É uma amplificação.



Ela não pensa.&nbsp;Processa.



Não intui.&nbsp;Calcula.



Não sente.&nbsp;Aprende padrões.



O líder do passado tomava decisões baseadas em experiência. O líder do presente cruza experiência com dados. O líder do futuro fará curadoria da inteligência, humana e artificial.



Quem lidera IA precisa dominar três competências:



–&nbsp;Curiosidade radical.



–&nbsp;Alfabetização tecnológica.



–&nbsp;Humildade intelectual.



Porque a IA é rápida. Mas não é sábia.



Ela responde em segundos. Mas não assume consequências.



E aqui começa o novo papel do líder: ser o guardião do critério.



<h2 class="wp-block-heading">Liderar um Agente de IA é liderar um espelho</h2>



Um Agente de IA faz o que você pede. E às vezes, exatamente o que você pediu, esse é o problema.



Se o comando for raso, a resposta será rasa. Se o pensamento for preguiçoso, o resultado será previsível.



A IA expõe a qualidade do líder, sem maquiagem.



Liderar IA é aprender a:



–&nbsp;Formular problemas com clareza.



–&nbsp;Definir limites éticos.



–&nbsp;Criar critérios de validação.



–&nbsp;Questionar o que parece brilhante demais.



Porque a IA é sedutora. Ela impressiona. Mas pode iludir.



Não substitui julgamento. Escala julgamento.



O líder deixa de ser o “executor brilhante”. E vira o “arquiteto do pensamento”.



<h2 class="wp-block-heading">Como preparar um novo líder?</h2>



Primeiro: desaprendendo.



O novo líder não é o que sabe tudo. É o que aprende rápido.



Ele não protege território. Protege evolução.



Ele não tem medo de parecer iniciante. Tem medo de ficar obsoleto.



Formar líderes para a era da IA exige:



–&nbsp;Treinar pensamento crítico antes de ensinar ferramenta.



–&nbsp;Incentivar experimentação sem punição.



–&nbsp;Criar ambientes onde perguntar vale mais que afirmar.



–&nbsp;Ensinar ética digital com a mesma força que ensinar metas.



O líder do futuro não será o mais técnico. Será o mais adaptável.&nbsp;E viva Darwin.



<h2 class="wp-block-heading">Como preparar a empresa?</h2>



Empresas não quebram por falta de tecnologia. Quebram por apego.



A cultura é mais determinante que o software.



Para preparar a organização:



–&nbsp;Transforme IA em pauta estratégica, não apenas operacional.



–&nbsp;Invista em capacitação contínua, não em workshops isolados.



–&nbsp;Crie metas ligadas à adoção inteligente da tecnologia.



–&nbsp;Redesenhe processos, não apenas automatize os ruins.



Automatizar o caos não gera eficiência. Gera caos em escala.



A empresa precisa aceitar um fato incômodo: Algumas funções desaparecerão. Outras nascerão.



E quase todas serão transformadas.



<h2 class="wp-block-heading">E a equipe?</h2>



Toda revolução tecnológica gera três perfis:



–&nbsp;Os entusiasmados



–&nbsp;Os curiosos cautelosos



–&nbsp;Os resistentes orgulhosos



Os primeiros precisam de direção. Os segundos, de incentivo. Os terceiros, de conversa franca.



Resistência não é sempre incompetência. Às vezes é medo.



Mas medo prolongado vira sabotagem silenciosa.



O líder precisa diferenciar:



Quem não sabe. De quem não quer.



Quem não acompanha por dificuldade. De quem não acompanha por ego.



<h2 class="wp-block-heading">Quando desligar quem não evolui?</h2>



Essa é a pergunta mais delicada.



Tecnologia evolui rápido. Pessoas evoluem em ritmos diferentes.



Mas há um limite.



Se a empresa avança e o profissional se recusa a aprender… Não é mais uma questão técnica. É cultural.



Desligar alguém nunca deve ser punição. Deve ser coerência.



Quando a recusa em evoluir começa a:



–&nbsp;Impactar resultados



–&nbsp;Contaminar a cultura



–&nbsp;Desestimular os que querem aprender



–&nbsp;Bloquear inovação



Talvez a permanência seja mais injusta que a saída.



Manter quem não quer evoluir é ensinar que estagnar é aceitável.&nbsp;E não é.



Mas desligar sem antes oferecer:



–&nbsp;Capacitação



–&nbsp;Tempo



–&nbsp;Feedback claro



–&nbsp;Plano de desenvolvimento



É covardia gerencial.



A pergunta não é “ele sabe usar IA?”. É “ele quer aprender?”.



Porque habilidade se ensina. Mentalidade não.



<h2 class="wp-block-heading">O paradoxo</h2>



A IA nunca vai substituir um grande líder.&nbsp;Mas vai expor líderes medianos.



Ela não elimina o humano.&nbsp;Exige mais humanidade.



Quanto mais tecnologia.&nbsp;Mais ética.



Quanto mais automação.&nbsp;Mais discernimento.



Quanto mais velocidade.&nbsp;Mais responsabilidade.



O líder da era da IA não é o mais digital.



É o mais consciente.



E agora, a pergunta&nbsp;que não quer calar:



Se a Inteligência Artificial já está evoluindo todos os dias… você, como líder, está evoluindo na mesma velocidade,&nbsp;ou está esperando&nbsp;cegamente&nbsp;que o futuro peça licença para entrar?



Afonso Abelhão é sócio e CEO da agência&nbsp;BigBee&nbsp;e presidente da Associação de Profissionais de Propaganda&nbsp;(APP)

O Ensaio sobre a cegueira … do líder, ou: como liderar máquinas sem deixar de ser humano

Quando há justiça percebida, clareza e critério, o time pode não gostar da tarefa. Mas respeita a decisão



Por Silvio Soledade



Todo líder enfrenta a mesma cena. A tarefa que ninguém quer. O cliente difícil. O relatório invisível. O projeto que não dá palco.&nbsp;



A reação mais comum é tentar “vender” a tarefa. Dourar a pílula. Transformar obrigação em oportunidade épica. Só que a ciência mostra que esse caminho é frágil.



Artigo publicado na Harvard Business Review, “When You Have to Assign Work No One Wants to Do”, baseado em pesquisa conduzida por Adam Eric Greenberg, Vicki G. Morwitz e Kurt P. Munz, demonstra algo contra intuitivo: o objetivo da liderança não é fazer a equipe gostar da tarefa. É fazer com que ela aceite a decisão como legítima e definitiva.



Essa diferença muda tudo. Quando alguém não aceita uma atribuição, entra em estado de meio compromisso. Entrega, mas reclama. Executa, mas procrastina. Cumpre, mas sem energia.



O estudo mostra que a não aceitação gera ruminação, resistência passiva e queda de desempenho. No mundo real isso vira atraso, retrabalho e desgaste cultural. Não é a tarefa que corrói o time. É a sensação de injustiça ou ambiguidade.



Os pesquisadores conduziram sete experimentos com mais de 2,5 mil participantes para entender o mecanismo psicológico da aceitação.&nbsp;



O que eles encontraram não é teoria motivacional. É uma estrutura de legitimidade.



<ol class="wp-block-list">
<li>Percepção de escolha</li>



<li>Finalidade da decisão</li>



<li>Legitimidade do processo </li>
</ol>



Perceba. Não aparece “entusiasmo”. Não aparece “motivação”. Aparece justiça.



<h2 class="wp-block-heading">1. Percepção de escolha</h2>



Mesmo quando o “o quê” é inegociável, o “como” pode ser construído em conjunto. Autonomia na execução aumenta a internalização da tarefa. Na prática, isso significa parar de microgerenciar. Delegar resultado. Não roteiro.



<h2 class="wp-block-heading">2. Finalidade</h2>



Líderes costumam suavizar decisões difíceis. “Vamos testar por enquanto.” “Depois a gente revê.” A pesquisa mostra que ambiguidade atrasa aceitação. Se a decisão parece provisória, a energia do time vai para a esperança de renegociação, não para a execução. Clareza é respeito.



<h2 class="wp-block-heading">3. Legitimidade</h2>



Talvez o ponto mais crítico. As pessoas aceitam o que não gostam quando entendem o critério. Explicar a lógica da decisão aumenta a percepção de justiça.



Não é sobre convencer. É sobre fundamentar.



<h2 class="wp-block-heading">O erro clássico da liderança bem-intencionada</h2>



Muitos líderes acreditam que precisam “animar” a tarefa. Exageram benefícios. Prometem aprendizados milagrosos. Deixam espaço para renegociação.



A própria análise alerta que esse tipo de estratégia pode minar o engajamento, porque sinaliza insegurança. Quando o líder tenta vender demais uma decisão, o time percebe que ela talvez nem esteja tão sustentada. E é aí que nasce a resistência.



O ponto central não é tornar a tarefa atraente. É assumir a responsabilidade por ela. Nem toda decisão será empolgante, e parte da liderança é justamente sustentar aquilo que precisa ser feito, mesmo quando não gera entusiasmo imediato. Quando o líder tenta transformar tudo em motivação, acaba enfraquecendo a clareza da escolha.



Liderar é organizar o desconforto. É assumir decisões impopulares. É colocar o próprio nome na escolha.



Não é motivar artificialmente. É estruturar legitimidade.



Antes de delegar algo indesejado questione:



<ul class="wp-block-list">
<li>Onde posso oferecer autonomia real na execução?</li>



<li>Minha comunicação deixa claro que a decisão está tomada?</li>



<li>O critério que usei é claro, coerente e defensável?</li>
</ul>



Se a resposta for não, o problema não está na tarefa. Está na liderança.



O estudo publicado na Harvard Business Review não ensina a tornar tarefas desagradáveis em agradáveis. Ensina a tornar decisões difíceis legítimas. E isso é outra categoria de liderança.



Líder não é vendedor de tarefas. É arquiteto de aceitação.



Quando há justiça percebida, clareza e critério, o time pode não gostar da tarefa. Mas respeita a decisão.



E respeito sustenta desempenho.



Silvio Soledade é sócio da PlanoGestão, vice-presidente de Mercados Regionais da APP e vice-presidente da ANAMID.

Liderar não é distribuir o que sobra

No longo prazo, a diferença entre manter a rotina e evoluir está justamente na disposição de questionar o que parece estar funcionando bem



Nem sempre a <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/5-escolhas-profissionais-que-parecem-seguras-demais" target="_blank" rel="noreferrer noopener">carreira</a> desacelera por falta de esforço. Em muitos casos, o profissional está trabalhando bastante, entregando resultados e mantendo consistência, mas ainda assim sente que a evolução não acompanha o ritmo esperado.



Isso acontece porque alguns padrões de trabalho, embora pareçam eficientes e até responsáveis, podem limitar o crescimento de forma silenciosa. Eles não prejudicam o desempenho imediato, mas reduzem o avanço ao longo do tempo.



<h2 class="wp-block-heading">Quando o problema não está no esforço</h2>



A maioria dos profissionais associa crescimento à dedicação. Trabalhar mais, entregar melhor e manter disciplina parecem caminhos naturais para evoluir.



Crescimento profissional, no entanto, depende também da variedade e da qualidade das experiências. Quando o trabalho se repete demais, o desenvolvimento tende a desacelerar.



Alguns padrões ajudam a explicar esse fenômeno.



<h2 class="wp-block-heading">1. Resolver sempre os mesmos tipos de problema</h2>



Ser reconhecido como alguém confiável costuma levar o profissional a assumir tarefas semelhantes com frequência.



Isso reforça a eficiência, mas também cria um ciclo de repetição. O trabalho continua sendo bem feito, mas deixa de exigir novas formas de pensar.



<h2 class="wp-block-heading">2. Priorizar apenas demandas urgentes</h2>



Rotinas profissionais frequentemente são dominadas por prazos e urgências.



Quando a maior parte do tempo é consumida por demandas imediatas, sobra pouco espaço para atividades que ampliam aprendizado, como projetos novos ou reflexões estratégicas.





<h2 class="wp-block-heading">Quando a rotina domina a carreira</h2>



Esses padrões não parecem negativos no dia a dia. Pelo contrário, costumam ser valorizados dentro das organizações.



O problema aparece quando eles passam a definir toda a forma de trabalhar.



<h2 class="wp-block-heading">3. Permanecer sempre na execução</h2>



Executar bem é essencial, mas quando o profissional permanece exclusivamente nesse nível, pode se afastar das decisões que direcionam o trabalho.



Com o tempo, isso limita sua participação em temas estratégicos.



<h2 class="wp-block-heading">4. Evitar mudanças no modo de trabalhar</h2>



Métodos que funcionam tendem a ser repetidos. Isso aumenta eficiência e reduz erros.



No entanto, ambientes de negócios mudam constantemente. Quando o profissional não revisa suas formas de atuação, pode perder oportunidades de adaptação e inovação.



<h2 class="wp-block-heading">5. Medir produtividade apenas por volume</h2>



Outro padrão comum é avaliar o próprio desempenho pelo número de tarefas concluídas.



Embora produtividade seja importante, crescimento profissional está mais ligado ao impacto gerado do que ao volume de atividades realizadas.



<h2 class="wp-block-heading">Evoluir exige revisar padrões</h2>



A maioria desses comportamentos surge de boas intenções. O profissional quer garantir qualidade, cumprir prazos e manter consistência.



No entanto, crescimento exige algo além da execução eficiente. Ele depende da capacidade de revisar padrões, buscar novos desafios e ampliar o tipo de contribuição ao longo do tempo.



No longo prazo, a diferença entre manter a rotina e evoluir está justamente na disposição de questionar o que parece estar funcionando bem.

5 padrões de trabalho que limitam sua evolução sem você notar

Repensar o significado de sucesso pode ser um dos passos mais importantes para construir uma carreira que faça sentido no longo prazo



Durante muito tempo, sucesso profissional foi definido por critérios relativamente simples: cargo, salário e estabilidade. No entanto, à medida que o mundo do trabalho se transforma, essa definição se torna cada vez mais limitada.



Hoje, profissionais começam a questionar não apenas como crescer, mas que tipo de carreira vale a pena construir. Nesse contexto, alguns <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/2-livros-que-mostram-como-desenvolver-visao-estrategica" target="_blank" rel="noreferrer noopener">livros</a> ajudam a ampliar a visão sobre sucesso, trazendo perspectivas mais profundas sobre trabalho, propósito e realização.



<h2 class="wp-block-heading">Repensando o que significa ter sucesso</h2>



Pesquisas em psicologia e comportamento organizacional mostram que satisfação profissional está menos ligada a métricas externas e mais à percepção de significado, autonomia e progresso.



Essa mudança de perspectiva tem levado muitos profissionais a revisitar suas escolhas e redefinir o que consideram uma carreira bem-sucedida.



Algumas obras ajudam justamente a provocar essa reflexão.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/4lyjKJm" target="_blank" rel="noreferrer noopener">1. Cada vez mais forte – Arthur C. Brooks</a></h2>



Arthur Brooks explora como o conceito de sucesso muda ao longo da vida.



O autor mostra que habilidades que impulsionam a carreira no início nem sempre são as mesmas que sustentam realização no longo prazo, trazendo uma visão mais equilibrada sobre crescimento e propósito.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/4uxhxC5" target="_blank" rel="noreferrer noopener">2. O Jeito Harvard de ser feliz – Shawn Achor</a></h2>



Baseado em pesquisas em psicologia positiva, o livro inverte uma lógica comum: em vez de sucesso gerar felicidade, é a felicidade que impulsiona melhores resultados.



A obra mostra como bem-estar influencia desempenho e percepção de sucesso na carreira.



<h2 class="wp-block-heading">Ampliando a forma de enxergar a carreira</h2>



Uma visão mais ampla de sucesso envolve considerar fatores como alinhamento pessoal, impacto e sustentabilidade ao longo do tempo.



Alguns autores exploram essas dimensões de forma mais profunda.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/4bxYgIe" target="_blank" rel="noreferrer noopener">3. Morra sem nada – Bill Perkins</a></h2>



Bill Perkins propõe uma reflexão provocativa: como equilibrar trabalho, dinheiro e experiências ao longo da vida.



O livro questiona a ideia de acumular riqueza sem considerar o uso consciente do tempo e das oportunidades.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/4sR7m9P" target="_blank" rel="noreferrer noopener">4. Sem esforço – Greg McKeown</a></h2>



McKeown desafia a crença de que sucesso exige esforço constante e exaustivo.



O livro propõe uma abordagem mais inteligente do trabalho, focada em simplificação, clareza e impacto com menos desgaste.



<h2 class="wp-block-heading">Sucesso é uma construção pessoal</h2>



Uma das principais lições desses livros é que sucesso profissional não é um conceito fixo. Ele muda ao longo do tempo e varia de acordo com valores, contexto e objetivos individuais.



Ampliar essa visão permite tomar decisões mais conscientes e alinhadas com aquilo que realmente importa em cada fase da carreira.



Em um mundo onde as trajetórias são cada vez menos lineares, repensar o significado de sucesso pode ser um dos passos mais importantes para construir uma carreira que faça sentido no longo prazo.

4 livros sobre carreira que ampliam sua visão sobre sucesso

Pensar no longo prazo não significa prever cada passo, mas desenvolver clareza sobre direção, valores e tipo de impacto desejado



Pensar a carreira no longo prazo exige uma mudança de perspectiva. Em vez de focar apenas no próximo cargo ou oportunidade imediata, o profissional passa a considerar ciclos, escolhas acumuladas e o tipo de trajetória que deseja construir ao longo dos anos.



Essa visão não surge automaticamente. Ela é desenvolvida a partir de reflexão, experiência e contato com ideias que ajudam a organizar melhor o pensamento sobre trabalho, propósito e crescimento.



Alguns <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/2-livros-que-mostram-como-desenvolver-visao-estrategica" target="_blank" rel="noreferrer noopener">livros</a> oferecem exatamente esse tipo de visão mais ampla.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o longo prazo muda suas decisões</h2>



Quando o foco está apenas no curto prazo, decisões tendem a priorizar segurança imediata ou ganhos rápidos. Já uma visão de longo prazo permite avaliar impactos mais amplos: aprendizado, posicionamento e construção de relevância.



Profissionais que adotam essa perspectiva tendem a fazer escolhas mais consistentes ao longo do tempo.



Algumas obras ajudam a desenvolver esse tipo de raciocínio.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/4sXN1zS" target="_blank" rel="noreferrer noopener">1. A Identidade De Carreira – Herminia Ibarra</a></h2>



Herminia Ibarra explora como profissionais podem reinventar suas carreiras ao longo do tempo.



O livro mostra que mudanças relevantes não acontecem apenas por reflexão, mas por experimentação. Testar novos caminhos é parte essencial da construção de uma trajetória consistente.



<h2 class="wp-block-heading">Como construir uma trajetória consistente</h2>



Pensar no longo prazo não significa ter tudo planejado, mas desenvolver critérios para tomar decisões melhores ao longo do caminho.



Alguns autores abordam exatamente essa construção gradual.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/4bzyaV4" target="_blank" rel="noreferrer noopener">2. Motivação 3.0 – Daniel H. Pink</a></h2>



Daniel Pink explora o que realmente motiva as pessoas no trabalho: autonomia, domínio e propósito.



Esses três elementos ajudam a orientar escolhas de carreira que se sustentam ao longo do tempo, e não apenas no curto prazo.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/4bjkw9J" target="_blank" rel="noreferrer noopener">3. A Segunda Montanha – David Brooks</a></h2>



Brooks discute a ideia de duas fases na vida profissional: a busca por sucesso e a busca por significado.



O livro ajuda a refletir sobre como prioridades mudam ao longo da carreira e como alinhar decisões a algo mais profundo.



<h2 class="wp-block-heading">Carreira é construída em ciclos</h2>



Uma das principais lições dessas obras é que carreira não é uma linha reta, mas um processo contínuo de construção.



Pensar no longo prazo não significa prever cada passo, mas desenvolver clareza sobre direção, valores e tipo de impacto desejado.



Em um mundo de trabalho em constante transformação, profissionais que conseguem equilibrar adaptação com visão de longo prazo tendem a construir trajetórias mais sólidas, relevantes e alinhadas com aquilo que realmente desejam desenvolver.

Percepção: o que os jovens pensam sobre a terceira idade

Fábio Bandeira de Melo, Marcela Agra, Raíza Pacheco, Ravi Freitas, Simão Mairins e Stwart Lucena (Administradores.com)

Como se tornar um profissional hipervalorizado, com Victor Damásio | Café com ADM 488

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