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Todas as empresas planejam seus resultados. Assim como todos os departamentos dentro de uma empresa também fazem o seu planejamento. Entre todos eles, muitos alcançam seus objetivos. Já outros…
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Se pensarmos, em especial nas pequenas e médias empresas, por que será que a maioria ainda falha no momento de executar o plano? Porque será que nessa hora, muito do que foi discutido anteriormente fica guardado na gaveta?
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Em qual das fases do “planejar, executar, monitorar e avaliar e revisar” é comum que um gestor perca o foco?
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Foi para abordar essas questões que o <a href="https://hubs.ly/H0vqtmF0">Finance Conference</a> convidou o Gilles de Paula, CEO e cofounder da Treasy para palestrar. O encontro aconteceu no primeiro dia do evento, 8 de setembro.
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O Finance Conference é uma co-realização entre o portal Administradores e o <a href="https://www.b2bstack.com.br/">B2B Stack</a>, maior portal de brasileiro de busca e avaliação de softwares. 
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O evento é 100% online e totalmente gratuito e acontece até o dia 11 de setembro, próxima sexta-feira. Quem quiser participar, ainda pode se inscrever gratuitamente. O conteúdo ficará salvo na plataforma até o último dia.
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<h2>Por que as pequenas e médias empresas falham na execução do planejamento?</h2>
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Para responder a isso, Gilles de Paula cita alguns pontos críticos entre as pequenas empresas. “Planejar é algo universal. O processo de planejamento é simples (na teoria). Mas, a realidade das pequenas empresas é diferente. O empreendedor fica ocupado com outras coisas e um profissional financeiro qualificado custa caro. O resultado é um crescimento tímido no final do ano”, observa. 
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Para ele, as médias empresas enfrentam outro tipo de dor. “Nas estruturas maiores, em geral, há um processo de planejamento implementado, mas que roda de forma pouco ágil. A revisão também leva muito tempo. Além disso, muitos usam softwares, mas que atuam de forma desconectada”, avalia. 
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Para ambas, o resultado, segundo o palestrante, é um grande abismo entre a estratégia da empresa e a execução. 
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Como resolver? Gilles de Paula trabalha há mais de 15 anos em áreas relacionadas a planejamento, controladoria e finanças e tem muita bagagem para compartilhar. Ele trouxe 5 passos essenciais.
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<h2>Os desafios de começar um planejamento financeiro</h2>
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“O primeiro desafio é ‘vender’ a necessidade do planejamento orçamentário dentro da empresa. O segundo é implementar um processo. O terceiro é criar uma cultura orçamentária. Depois, é necessário descentralizar o orçamento. E por fim, é preciso saber simular cenários com agilidade para poder se reinventar a todo momento, principalmente, em épocas de crise”, comenta.
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<h2>Quais são os passos para eliminar o abismo entre o planejamento e a execução do orçamento?</h2>
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De acordo com Gilles, as etapas que levam ao desenvolvimento de um bom planejamento financeiro podem ser divididas da seguinte forma: 
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<li>Definição das metas;</li>
<li>Planejamento;</li>
<li>Execução do plano;</li>
<li>Monitoramento e avaliação;</li>
<li>Revisão dos planos (caso necessário).</li>
</ol>
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<h3>1- Definição das metas: como fazer na prática?</h3>
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“O planejamento que tem muitas metas é o famoso ‘pato’. Não faz nada muito bem. É preciso definir o OTM (a métrica que importa)”, comenta. 
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Afinal, toda empresa quer crescer faturamento, reduzir despesas operacionais, melhorar a margem de contribuição sem sair do ponto de equilíbrio, melhorar o EBITDA. Mas, um planejamento financeiro empresarial que tenta atender a diversas demandas ao mesmo tempo será pouco efetivo.
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Segundo ele, para começar, o primeiro passo, portanto, é definir, de forma clara, um único objetivo.
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<h3>2 &#8211; Planejamento: como envolver a empresa?</h3>
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“O profissional de outras áreas não é obrigado a conhecer a fundo o mundo das finanças. Para fazer o orçamento da empresa, é preciso que o financeiro comunique muito bem qual é a meta primária do negócio”, comenta.
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De acordo com Gilles, o que acontece de forma mais comum dentro das empresas é o compartilhamento de um ‘planilhão monstro’, na qual se espera que seja feito um orçamento para o próximo ano. 
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“O que vemos é que a equipe de outros departamentos se planeja adicionando ‘extras’ ao orçamento para atender ‘hipóteses’ que poderão acontecer no meio do caminho. Para solucionar essa situação, a primeira providência é comunicar devidamente a OTM (objetivo principal do negócio)”, recomenda.
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Além disso, Gilles orienta que o profissional de finanças ofereça uma direção ao gestor de cada área. Assim, ele poderá planejar a partir das estratégias que estão funcionando, e que serão mantidas, e eliminar do plano o que não está. 
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Para essa reflexão, Gilles recomenda o uso da ferramenta 3C’s, que auxilia no entendimento do que se deve:
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<li>Começar a fazer &#8211; o que é novo</li>
<li>Continuar a fazer &#8211; porque gera resultado</li>
<li>Cessar de fazer &#8211; o que não será mais feito</li>
</ol>
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<h3>3 &#8211; Executando o plano em cenários diferentes</h3>
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“Simular cenários é fundamental. Ninguém acerta de primeira. Não se deve parar na primeira versão do orçamento”, o palestrante observa. 
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Para ele, é preciso sempre se questionar se não há outra maneira mais fácil, mais simples, mais barata, mais rápida e menos arriscada de chegar na mesma OTM. 
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<h3>4 &#8211; Acompanhando o orçamento</h3>
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“O processo orçamentário exige rotina. É preciso fazer o controle periódico mensal para identificar desvios relevantes para corrigi-los a tempo. Para ajudar, faça uma classificação em 3 grupos: identifique os desvios corriqueiros, os desvios de indexadores e os desvios estratégicos”, observa.
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Para compreender esses cenários, ele recomenda o uso de uma ferramenta chamada “FCA &#8211; fato / causa/ ação”.
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<h3>5 &#8211; Revisão dos planos: quando fazer?</h3>
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“O acompanhamento do orçamento deve ser mensal. É preciso entender se o plano continua coerente no decorrer do ano. Se não, é preciso revisá-lo”. 
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Mas, uma dúvida que surge é se o gestor sempre deve fazer esta revisão. “É preciso ter consciência de que os planos servem para guiar as ações. Se o plano perdeu o contato com a realidade, começa a surgir o abismo entre a estratégia e a execução.”
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Caso os planos não estejam mais coerentes com o cenário atual da empresa, é hora de fazer uma revisão orçamentária, criar um novo plano para tentar resolver os desvios.
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E quando as metas da empresa deixam de fazer sentido se deve fazer um novo planejamento orçamentário. “O fluxo de trabalho pode ser manter a meta e manter o plano; manter a meta, mas revisar o plano; ou revisar a meta e revisar o plano”. 
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<h2>A prática da execução do orçamento: como não errar</h2>
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Para encerrar, Gilles reforça o checklist do papel do profissional de finanças para o sucesso do planejamento e execução do orçamento:
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<li>Facilitar a definição de uma meta primária alinhada à estratégia do negócio;</li>
<li>Facilitar para que os gestores elaborem um bom planejamento para chegar nessa meta;</li>
<li>Facilitar para que a diretoria e gestores simulem cenários alternativos;</li>
<li>Facilitar para que os gestores acompanhem efetivamente os planos, encontrando os desvios a tempo de corrigi-los;</li>
<li>Facilitar para que as revisões orçamentárias aconteçam quando forem necessárias, de forma ágil e rápida.</li>
</ol>
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Se quiser assistir a palestra do Gilles de Paula no Finance Conference <a href="https://hubs.ly/H0vqtmF0">faça sua inscrição gratuita no evento</a>.
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Ainda dá tempo de participar!

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Planejamento e execução do orçamento: por que tantas empresas ainda erram?

Foi para abordar essas questões que o Finance Conference convidou o Gilles de Paula, CEO e cofounder da Treasy para palestrar. O encontro aconteceu no primeiro dia do evento, 8 de setembro

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A digitalização do Judiciário avançou, mas escritórios ainda precisam rever como administram certificados, credenciais e a autoria dos atos praticados no ambiente eletrônico



Por Kazan Costa, CEO do Grupo Preâmbulo



A digitalização do Judiciário brasileiro transformou a rotina dos escritórios de advocacia. Peticionamentos, consultas e assinaturas passaram a ser realizados em poucos minutos. Nesse ambiente, o certificado digital tornou-se uma identidade capaz de produzir atos com validade jurídica.



Os controles internos, porém, nem sempre acompanharam essa evolução. Em muitas operações, certificados ainda são instalados em diferentes computadores, enviados por e-mail ou compartilhados entre integrantes de uma mesma equipe.



Essa prática cria uma contradição. O certificado identifica formalmente seu titular, mas o escritório nem sempre consegue demonstrar quem realmente o utilizou.



<h2 class="wp-block-heading">Validade técnica não comprova autoria</h2>



Uma assinatura pode ser tecnicamente válida e, ainda assim, deixar dúvidas sobre sua autoria operacional. O sistema registra o advogado ou sócio ao qual o certificado pertence, mas não necessariamente o profissional que realizou o acesso, assinou um documento ou praticou um ato processual.



Quem utilizou o certificado? Em qual horário? Para acessar qual sistema? O uso estava autorizado? A pessoa ainda deveria possuir aquela permissão?



Quando essas perguntas não podem ser respondidas, o risco deixa de ser apenas tecnológico. Passa a envolver responsabilidade jurídica, proteção de dados, compliance e capacidade de defesa da própria organização.



O desafio não está somente em impedir que um arquivo seja roubado. Está também em controlar o uso legítimo de uma identidade que produz efeitos jurídicos. É essa diferença que transforma a gestão de certificados em uma questão de governança.



<h2 class="wp-block-heading">A segurança começa fora dos tribunais</h2>



Essa discussão ganha importância à medida que o Judiciário reforça sua infraestrutura digital. Em maio de 2026, o Conselho Nacional de Justiça reuniu tribunais para debater um novo modelo de governança e segurança da informação do Processo Judicial Eletrônico.



Mas a segurança do processo eletrônico não termina nos tribunais. Ela também depende da forma como escritórios e departamentos jurídicos administram as identidades utilizadas para acessar esses ambientes.



Um tribunal pode investir em autenticação e monitoramento. Ainda assim, não consegue controlar se o certificado de um advogado circula entre computadores, se uma senha foi enviada por mensagem ou se um ex-colaborador permanece com uma credencial.



Foi diante desse tipo de fragilidade que desenvolvemos o CPJ Safe. A solução parte de uma premissa simples: o certificado não deve circular livremente para que diferentes pessoas consigam trabalhar. Ele pode permanecer centralizado em um ambiente protegido, enquanto cada profissional recebe permissões específicas para utilizá-lo.



O CPJ Safe permite definir quem pode utilizar determinado certificado, em qual sistema, horário e circunstância. Em vez de compartilhar o arquivo e sua senha, o escritório concede o acesso necessário para a execução de uma atividade específica.



Cada operação gera um registro com a identificação do usuário, do horário e da origem do acesso. Com isso, a organização passa a contar com uma trilha capaz de esclarecer a autoria de uma ação e demonstrar como aquela identidade foi utilizada.



Essa estrutura também muda a forma como são tratados desligamentos e mudanças de função. Em uma operação baseada no compartilhamento, retirar um acesso pode depender da troca de senhas, da remoção de arquivos em diferentes dispositivos e da confiança de que nenhuma cópia permaneceu disponível. Em um modelo centralizado, permissões podem ser concedidas ou revogadas de acordo com a função de cada profissional.



O objetivo não é criar obstáculos à rotina. Ao contrário, é permitir que as equipes continuem operando sem que a agilidade dependa da circulação descontrolada de identidades digitais.



<h2 class="wp-block-heading">Da confiança informal à governança</h2>



O Relatório Global de Ameaças 2026 da CrowdStrike mostrou que 82% das detecções observadas em 2025 não envolveram malware. O dado ajuda a compreender por que proteger apenas máquinas e redes deixou de ser suficiente. Credenciais e acessos aparentemente legítimos também se tornaram caminhos para incidentes.



No setor jurídico, uma identidade digital não serve apenas para entrar em um sistema. Ela permite acessar informações protegidas, representar clientes e praticar atos com consequências jurídicas.



Por isso, certificados precisam ser tratados como ativos institucionais. Soluções como o CPJ Safe busca preencher justamente essa lacuna, substituindo o compartilhamento informal por controle individualizado, registros auditáveis e revogação imediata de permissões.

Assinatura digital válida não significa identidade sob controle

Tami Saito defende a criação de uma disciplina capaz de transformar confiança, influência, conhecimento e legado em capital mensurável, governável e transferível



Empresas desenvolveram métodos sofisticados para avaliar capital financeiro, produtividade, eficiência operacional e ativos físicos. Ainda assim, parte relevante do valor produzido por executivos, conselheiros e especialistas permanece fora dos sistemas tradicionais de análise.



Capital de Confiança, rede de relacionamentos, conhecimento acumulado e legado exercem influência direta sobre decisões, negociações e resultados. Mesmo assim, esses ativos continuam sendo avaliados principalmente por impressões, memória institucional e percepções subjetivas.



<h2 class="wp-block-heading">O valor existe, mas raramente pode ser demonstrado</h2>



Para <a href="https://lp.flowscore.io/">Tami Saito</a>, fundadora da categoria de Intangible Capital Intelligence e membro do Institute of Coaching, afiliado ao McLean Hospital / Harvard Medical School, essa lacuna revela uma disciplina que ainda falta à gestão contemporânea.



A proposta é criar métodos capazes de identificar, mensurar, administrar e transferir atributos que geram valor, mas não aparecem em balanços financeiros.



O paradoxo é evidente. Conselhos, family offices e profissionais experientes reconhecem imediatamente que confiança e influência têm valor. A dificuldade surge quando precisam explicar como esses elementos são medidos, preservados ou transferidos ao longo do tempo.



Sem instrumentos adequados, o mercado passa a depender de avaliações informais, lembranças dispersas e julgamentos pouco estruturados. O valor continua existindo, mas pode desaparecer quando as pessoas responsáveis por reconhecê-lo deixam a organização.



<h2 class="wp-block-heading">Transições profissionais expõem a fragilidade desse capital</h2>



A ausência de métricas se torna mais evidente em momentos de mudança, como sucessões, entrada em conselhos, negociações de carreira ou transições para funções consultivas.



Nessas situações, décadas de experiência, autoridade e influência deveriam representar os principais ativos do profissional. No entanto, quando não existe uma linguagem comum para expressar esse valor, boa parte da trajetória acumulada perde força durante a negociação.



Sem um mecanismo capaz de traduzir Capital de Confiança e influência em evidências, a visibilidade tende a pesar mais do que a consistência da contribuição profissional. O resultado é um sistema em que quem aparece mais pode ser percebido como mais valioso do que quem construiu resultados mais sólidos.



A mesma fragilidade ocorre em empresas familiares. Redes de confiança, relações institucionais e conhecimento tácito costumam ser transferidos de maneira informal — quando são transferidos.



Nos conselhos de administração, decisões sobre novos integrantes ainda são frequentemente baseadas em cargos anteriores, tempo de experiência e reconhecimento público, enquanto os fatores que realmente determinam a capacidade de gerar valor permanecem pouco visíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Uma disciplina, não um instrumento isolado</h2>



Segundo Tami Saito, uma avaliação isolada não é suficiente para resolver o problema. Para se tornar uma disciplina, o campo precisa reunir metodologia, linguagem compartilhada, dados de referência e adoção por redes baseadas em confiança.



Essa é a diferença central entre desenvolver e medir. O desenvolvimento profissional ajuda a pessoa a crescer. A medição do capital intangível quantifica o que já foi construído — e o torna demonstrável. São movimentos complementares, mas distintos: só o segundo produz a evidência de que o mercado precisa para precificar corretamente identidade, influência e legado.



<h2 class="wp-block-heading">Três etapas para transformar capital intangível em ativo</h2>



A proposta apresentada por Tami Saito parte de três movimentos: tornar o capital intangível mensurável, governável e transferível.



<h3 class="wp-block-heading">1. Tornar mensurável, por meio de um inventário de identidade</h3>



O primeiro passo é substituir impressões vagas por evidências concretas.



O profissional pode começar listando entre dez e quinze pessoas cuja confiança seja especialmente relevante para sua atuação. Em seguida, deve identificar por que cada uma delas recorre a ele e quais competências aparecem de forma recorrente nessas relações.



A análise também deve buscar a área em que o profissional é reconhecido como referência. Expressões que se repetem, ou que aparecem de maneira específica, ajudam a revelar onde está concentrado seu valor.



Outra etapa consiste em comparar três perspectivas: como o profissional descreve o próprio trabalho, como seus colaboradores mais próximos o definem e como o mercado o posiciona. As diferenças entre essas percepções revelam lacunas de coerência e mostram onde a narrativa profissional pode estar desalinhada em relação ao valor efetivamente entregue.



<h3 class="wp-block-heading">2. Tornar governável, com um mapa de influência</h3>



Depois de identificar os ativos intangíveis, é necessário entender se eles estão sendo administrados ou deixados ao acaso.



Uma forma de fazer isso é analisar uma decisão estratégica recente e mapear as pessoas envolvidas em três níveis. O primeiro grupo reúne quem participou formalmente da decisão. O segundo inclui aqueles que influenciaram a discussão antes ou depois do encontro principal. O terceiro contempla públicos afetados, mas que não tiveram representação direta no processo.



A análise permite identificar situações em que a influência é elevada, mas a visibilidade permanece baixa. Também ajuda a localizar decisões que afetam o legado do profissional, mesmo quando ele possui pouca participação ou voz.



A partir desse diagnóstico, a recomendação é definir ações concretas para os noventa dias seguintes, com o objetivo de ampliar visibilidade, participação ou capacidade de influência em pontos estratégicos.



<h3 class="wp-block-heading">3. Tornar transferível, com um plano de legado</h3>



O último passo consiste em avaliar se o capital intangível conseguiria sobreviver a uma mudança de função, sucessão ou saída da organização.



Práticas, critérios de decisão, relacionamentos estratégicos, regras informais, padrões de qualidade e processos de mentoria frequentemente permanecem concentrados na experiência de uma única pessoa.



Para reduzir essa dependência, cada ativo deve receber um mecanismo de transferência — documentação, delegação, governança ou sucessão. A proposta é escolher um ativo cuja perda causaria impacto relevante à empresa ou à família e estruturar um projeto de legado para os doze meses seguintes.



O plano deve responder como esse conhecimento poderia continuar existindo sem depender exclusivamente do atual responsável, quem deveria assumir sua continuidade e quais estruturas garantiriam sua preservação em caso de transição.



<h2 class="wp-block-heading">A gestão do intangível pode redefinir decisões de carreira e sucessão</h2>



Ao transformar confiança, conhecimento e influência em ativos identificáveis, as organizações deixam de tratar esses elementos como percepções abstratas.



A disciplina propõe uma mudança na forma como empresas e profissionais avaliam valor, substituindo a dependência exclusiva de impressões por evidências, governança e continuidade.



Em um mercado no qual experiência, influência e confiança pesam cada vez mais, a capacidade de nomear e administrar esses ativos pode se tornar decisiva para negociações, sucessões e escolhas de liderança. Mais do que registrar o que um profissional representa no presente, a disciplina busca garantir que sua contribuição continue produzindo valor mesmo depois que cargos, funções e circunstâncias mudarem. Porque quem não se mede é medido pelos outros — e os outros sempre medem pelo que conseguem ver.

As empresas ainda não sabem medir os ativos que mais influenciam seu valor

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Entenda os direitos a voto e a liquidez para escolher a melhor ação e otimizar seus dividendos sem qualquer mistério



As ações do Itaú Unibanco dividem-se em ordinárias e preferenciais, duas classes que apresentam regras próprias de governança e formas distintas de distribuição de recursos aos acionistas. Decidir entre um tipo ou outro reflete na rentabilidade alcançada ao longo dos anos de aplicação do capital.



Por isso, entender os direitos societários e a forma como dividendos e juros sobre capital próprio são distribuídos ajuda a comparar as duas classes de ações de maneira mais objetiva. Analisar as particularidades do papel ordinário <a href="https://www.genialinvestimentos.com.br/onde-investir/renda-variavel/acoes/itub3/">ITUB3</a>&nbsp;e da preferencial ITUB4 permite ao investidor comparar fatores como preço, liquidez e direito de voto para tomar decisões alinhadas à sua estratégia.



Este conteúdo possui caráter exclusivamente informativo e não constitui recomendação de investimento.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Entenda as diferenças entre ITUB3 e ITUB4</h2>



Ao investir no Itaú Unibanco, a principal diferença entre ITUB3 e ITUB4 está na classe da ação e nos direitos conferidos ao acionista. Os papéis ITUB3 são ações ordinárias (ON), garantindo ao investidor o direito a voto nas assembleias gerais da companhia e proteção de tag along de 80%, o que garante o recebimento de 80% do valor por ação recebido pelo controlador em caso de venda da empresa.



As ações ITUB4 são preferenciais (PN) e têm prioridade no recebimento de dividendos. Embora não deem direito a voto nas decisões societárias, as ações preferenciais também possuem tag along de 80% e costumam apresentar maior liquidez no mercado acionário brasileiro, facilitando a compra e a venda rápida das ações.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Direitos de voto e governança nas ações ordinárias</h2>



As ações ordinárias têm como característica central a concessão de poder de voto em assembleias para os seus titulares. Essa modalidade de ativo permite que os proprietários acompanhem a tomada de decisões corporativas do Itaú Unibanco e registrem posicionamentos formais nas reuniões do grupo econômico.



Embora o bloco de controle tenha peso relevante nas deliberações, os acionistas minoritários possuem direitos previstos na legislação societária e no estatuto da companhia, entre eles o recebimento de proventos, o acesso a determinadas informações e mecanismos de participação e fiscalização.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Prioridade e mecânica de distribuição dos proventos</h2>



As ações preferenciais contam com prioridade estatutária na distribuição do saldo financeiro destinado aos acionistas. Essa vantagem regulamentar prevê que os titulares dessa categoria tenham preferência na ordem de pagamentos em eventuais cenários de restrição ou apuração de resultados.



Apesar da previsão em estatuto, a rotina operacional do banco iguala os proventos repassados para ambas as categorias de papéis. Por essa razão, como o valor em reais pago por ação é idêntico para ambas as classes, a decisão com foco em proventos resume-se ao Dividend Yield: a ação que estiver sendo negociada com desconto (menor cotação) no momento da compra entregará um retorno percentual em dividendos superior.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Liquidez de mercado e facilidade de negociação</h2>



O volume diário de negociação na B3 varia bastante entre as duas alternativas disponíveis no mercado. As ações preferenciais registram movimentação significativamente superior de ordens, o que resulta em uma diferença menor entre o valor oferecido pelo comprador e o solicitado pelo vendedor.



Essa diferença de volume traz agilidade na hora de reestruturar a alocação de recursos da carteira. A presença constante de investidores operando a classe de maior liquidez aumenta as chances de execução de ordens volumosas de forma rápida.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Calcule o retorno sobre investimento das ações</h2>



A fórmula para medir o retorno recebido por meio dos proventos, conhecida como Dividend Yield, utiliza a cotação atualizada como divisor do cálculo. A conta consiste em pegar o valor absoluto dos proventos recebidos por ação e dividi-lo pelo preço cobrado para a aquisição daquela mesma unidade na bolsa.



Quando o preço de qualquer uma das duas classes de ativos cai temporariamente, surge uma oportunidade para aumentar a sua renda passiva. Comprar o ativo por um valor menor faz com que a sua taxa de retorno percentual seja maior para cada real investido na instituição.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Decisão estratégica para a eficiência da carteira</h2>



A consolidação de uma estratégia orientada para o recebimento contínuo de lucros passa por uma análise cuidadosa dos ativos. O investidor de longo prazo obtém resultados melhores ao equilibrar o nível de liquidez exigido pelos objetivos e o custo relativo exibido nos painéis de negociação.



Dessa forma, o acompanhamento periódico das cotações em tela permite identificar o momento certo para realizar cada aplicação pontual de capital. Esse cuidado contínuo na escolha do papel mais vantajoso ajuda na construção progressiva de um patrimônio sólido e altamente gerador de rendimentos periódicos.

ITUB3 vs. ITUB4: qual a diferença na prática e qual escolher para dividendos?

Reagir rapidamente ao mercado parece prudente, mas copiar o movimento de outra empresa sem entender a estratégia por trás dele transforma o concorrente em quem realmente decide o rumo do seu negócio.



Uma empresa reduz o preço em 15%.



Poucos dias depois, alguém leva a informação para a reunião comercial: “Precisamos acompanhar”.



A lógica parece incontestável. Se o concorrente ficou mais barato, manter o preço significaria entregar clientes de presente.



Só existe um problema: você provavelmente não sabe por que ele fez isso.



Talvez esteja tentando liquidar estoque. Talvez tenha reduzido custos. Talvez esteja comprando participação de mercado. Talvez o produto mais barato seja apenas a entrada para outra fonte de receita.



Ou talvez ele esteja cometendo um erro.



Em <a href="https://link.amazon/B06zKFJw6">Jogue para vencer</a>, A.G. Lafley e Roger Martin defendem uma visão de estratégia construída sobre escolhas conectadas: onde competir, como vencer e quais capacidades sustentam essa vantagem. É uma lógica que entra em conflito direto com a tentação de administrar olhando permanentemente para o movimento dos outros.



<h2 class="wp-block-heading">Copiar o preço também significa copiar uma decisão que você não conhece</h2>



Imagine duas empresas vendendo um serviço por R$ 1.000.



Uma delas consegue atender cada novo cliente com pouco aumento de custo. A outra depende de mais horas de equipe, suporte e operação.



Quando a primeira reduz o preço para R$ 800, a segunda acompanha.



Externamente, fizeram a mesma coisa.



Financeiramente, tomaram decisões completamente diferentes.



O preço que funciona dentro da estrutura de uma empresa consegue ser desastroso dentro de outra.



Por isso, “o concorrente está fazendo” é informação relevante. Não é justificativa estratégica.



<h2 class="wp-block-heading">Antes de responder ao concorrente, volte para a sua própria conta</h2>



Uma reação competitiva deveria começar com perguntas internas.



Quanto de margem desaparece com essa mudança?



Quantos clientes adicionais seriam necessários para compensá-la?



O que acontece se o concorrente voltar ao preço anterior daqui a dois meses?



Existe outra maneira de aumentar o valor percebido sem entrar na disputa pelo menor preço?



Essas respostas conseguem revelar algo desconfortável: em determinados mercados, aceitar perder alguns clientes é economicamente melhor do que vencer uma guerra de preços.



Para quem quiser aprofundar essa lógica de escolhas competitivas, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um playbook em áudio que analisa ideias importantes de Jogue para vencer e mostra como conceitos de estratégia, posicionamento e vantagem competitiva aparecem em decisões práticas de negócios.



<h2 class="wp-block-heading">O concorrente também consegue levar você para o lugar errado</h2>



Observar outras empresas continua sendo indispensável.



O perigo começa quando observação vira obediência.



Se cada desconto recebe outro desconto, cada lançamento exige um lançamento semelhante e cada nova funcionalidade precisa ser imediatamente copiada, a empresa deixa de competir a partir de uma estratégia própria.



Passa a administrar pelo retrovisor de outra organização.



O conteúdo relacionado a Jogue para vencer também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a materiais editoriais sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



O playbook funciona como uma introdução aplicada a algumas das ideias de Lafley e Martin e pode abrir caminho para o aprofundamento delas na obra original.



Seu concorrente conhece os números dele, os clientes dele e a estratégia dele. Copiar o preço sem conhecer o restante significa aceitar uma decisão tomada para outra empresa como se tivesse sido tomada para a sua.

Seu concorrente baixou o preço e você sentiu que precisava fazer o mesmo. Esse impulso consegue destruir sua margem

Pesquisa da ANBIMA mostra que metade dos jovens de 16 a 29 anos já teve contato com apostas, enquanto 78% afirmam já guardar dinheiro ou pretendem se preparar para o futuro



A relação da Geração Z com dinheiro reúne comportamentos que, à primeira vista, parecem contraditórios. Enquanto uma parcela relevante dos jovens demonstra interesse por alternativas de retorno imediato, como as bets, a preocupação com aposentadoria e formação de reserva também aparece com força.



Segundo a 9ª edição do Raio X do Investidor Brasileiro, realizado pela ANBIMA, 50% dos brasileiros entre 16 e 29 anos já tiveram contato com apostas, ao mesmo tempo em que 78% afirmam já guardar dinheiro ou ter intenção de fazê-lo pensando na aposentadoria.



<h2 class="wp-block-heading">Apostas ganham mais espaço entre os mais jovens</h2>



No conjunto da população brasileira, 17% afirmam realizar apostas. Quando o recorte é feito por geração, o envolvimento é maior entre os públicos mais jovens.



Entre os Millennials, 45% já tiveram contato com apostas. Na Geração X, o percentual chega a 34%, enquanto entre os Boomers fica em 27%.



Os dados ajudam a mostrar como as bets passaram a disputar espaço no orçamento de diferentes faixas etárias, especialmente entre pessoas mais conectadas ao ambiente digital.



Para Lucas Magalhães, diretor executivo da GTN Group no Brasil, uma eventual redução desse tipo de gasto pode abrir espaço para outras decisões financeiras.



“O fim das bets pode trazer uma discussão importante sobre como as pessoas alocam seus recursos. Não significa que o montante hoje destinado às apostas migrará automaticamente para aplicações financeiras, mas abre espaço para uma mudança de hábito: em vez de gastar com apostas, passar a poupar e investir, criando uma reserva financeira e construindo patrimônio ao longo do tempo.”, afirma.



<h2 class="wp-block-heading">Preocupação com aposentadoria também aparece cedo</h2>



Apesar da exposição às apostas, a Geração Z demonstra interesse em construir segurança financeira no longo prazo.



Segundo o levantamento, 78% dos jovens já começaram a guardar dinheiro para a aposentadoria ou pretendem fazê-lo. Entre os Millennials, esse índice é de 76%, enquanto na Geração X chega a 67%.



A pesquisa indica, portanto, que a busca por retorno rápido não elimina necessariamente o interesse por planejamento financeiro. Os dois comportamentos podem coexistir dentro da mesma geração.



<h2 class="wp-block-heading">Redes sociais lideram busca por informação financeira</h2>



A forma como os jovens procuram informações sobre dinheiro também ajuda a explicar parte desse comportamento.



Entre integrantes da Geração Z, o YouTube é utilizado por 49% como fonte de informação financeira, seguido pelo Instagram, com 45%. Outros 29% recorrem a buscadores, enquanto ferramentas baseadas em grandes modelos de linguagem, os LLMs, já aparecem na rotina de 17%.



Entre os Boomers, o consumo de informação financeira é diferente. A televisão aparece com 23%, seguida pelo YouTube, com 14%, revistas e jornais, com 11%, buscadores, também com 11%, e WhatsApp, com 11%. Ferramentas de inteligência artificial são utilizadas por 2%.



“A Geração Z cresceu em um ambiente digital, acostumada a consumir informações por diferentes canais e a tomar decisões de forma rápida e conectada. Esse comportamento também se reflete na maneira como lida com seus investimentos. Com um perfil mais “asset light”, tende a priorizar flexibilidade e liquidez, evitando imobilizar patrimônio em ativos de alto valor, como imóveis e automóveis, especialmente diante dos elevados custos de aquisição e manutenção. Nesse contexto, demonstra maior interesse por outras classes de ativos, especialmente investimentos financeiros que oferecem maior liquidez e flexibilidade na alocação de recursos.”, explica Magalhães.



<h2 class="wp-block-heading">Educação financeira muda percepção sobre as bets</h2>



Outro dado do levantamento chama atenção para a relação entre conhecimento financeiro e a maneira como as apostas são percebidas.



Entre brasileiros sem educação financeira, 77,12% consideram as bets uma forma de investimento. Entre aqueles que possuem educação financeira, esse percentual cai para 20,62%.



A diferença reforça o peso do conhecimento na avaliação de risco e na separação entre produtos de investimento e atividades baseadas em aposta.



“Esse dado mostra como a educação financeira é fundamental para que as pessoas entendam que há diferença entre buscar retorno por meio de um investimento e apostar. Quanto maior o conhecimento sobre produtos e riscos, maior a capacidade de tomar decisões financeiras de forma consciente”, conclui o diretor.



Os números mostram uma geração que combina hábitos típicos do ambiente digital com preocupações financeiras de longo prazo. Para empresas e instituições do mercado, entender essa sobreposição tende a ser cada vez mais importante para desenvolver produtos, comunicação e iniciativas de educação financeira voltadas aos investidores mais jovens.

Planejamento e execução do orçamento: por que tantas empresas ainda erram?

Redação (Administradores)

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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