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Estes dois aspectos são responsáveis pelo aumento considerável na eficiência e no cumprimento de prazos estipulados



por Christophe Trevisani*



Para evitar a desorganização nas empresas, é necessária a implementação de processos e rotinas a serem seguidos por diversos times dentro de um negócio. Estes dois aspectos são responsáveis pelo aumento considerável na eficiência e no cumprimento de prazos estipulados. Gerir estes pilares dentro de uma organização não é uma tarefa difícil, mas pode ser um tanto quanto desafiador dependendo do perfil da empresa



Pode-se chamar de rotina a sistematização dos processos que garantem o pleno funcionamento do empreendimento. Já os processos, nada mais são do que as atividades desempenhadas por cada funcionário, gestor ou líder. Com isso, é evidente que falar de rotina é necessariamente falar de processos.&nbsp;



Há alguns passos que podem auxiliar os gestores a estabelecerem os aspectos no cotidiano de seu negócio. A primeira coisa que deve ser feita é a estruturação das atividades. É preciso saber exatamente quais são as atividades que a sua empresa desempenha. Esse mapeamento deve abranger todo o negócio e cada colaborador, incluindo as lideranças e a gestão.



O diálogo é chave para o sucesso, então, é importante escutar e conversar com cada funcionário e até mesmo com os clientes, que podem indicar quais são os principais obstáculos que eles enfrentam para ter uma maior satisfação.&nbsp;



Feito isso, é importante estabelecer os padrões de processos, afinal, para ter um processo é preciso seguir um padrão. Essa é a forma de deixar todos os colaboradores em sintonia, com um fluxo claro, e permitir que uma atividade possa ser realizada por diferentes pessoas&nbsp; quando isso for conveniente.&nbsp;



A padronização estabelece o fluxo do processo. Determina onde começa uma atividade e onde ela deve ser finalizada. Usar ferramentas de fluxo ou até mesmo sistemas de gestão que automatizam processos manuais é o caminho ideal. Essa padronização também permite que os processos sejam mais otimizados e os resultados colhidos e mensurados de forma mais efetiva.



Também é importante ter sempre em mente a prioridade das atividades que devem ser realizadas. Quando tudo estiver mapeado e estabelecido, será perceptível que existem algumas atividades de maior prioridade. Para isso, é preciso traçar metas e objetivos claros, que podem ser priorizados por prazos, recursos utilizados, impacto na operação da empresa, nível de dificuldade e o envolvimento da equipe.



Após todo o mapeamento, será possível delegar as atividades para as equipes. Não cabe ao gestor ser “o dono” de todas as atividades, mas sim saber a quem atribuí-las e saber gerenciar todo o processo. É importante levar isso em consideração para evitar microgerenciamento e centralizações, o que atrapalha a eficiência de toda equipe.



Depois de colocar esses passos em prática, é chegada a hora de avaliar se, de fato, as rotinas estabelecidas são eficientes. Para ter uma boa gestão de rotinas, o primeiro ponto a ser considerado é o tempo que determinada tarefa leva para ser concluída. A análise&nbsp; precisa levar em consideração fatores como recursos disponíveis, a capacidade da equipe e sua produtividade para que um prazo seja estabelecido de maneira justa e, obviamente, o prazo final dado para o cliente.&nbsp;



Os resultados também devem ser monitorados, sejam eles o produto final ou a conclusão de uma etapa de produção. Seja qual for, avalie os resultados do negócio sempre considerando a qualidade, o tempo de realização e a satisfação do cliente, por exemplo.



Por fim, faça o uso de ferramentas de automatização para as práticas rotineiras da sua empresa, sejam elas focadas em organização, como o Trello, ou comunicação e produção de documentos, como as encontradas nas plataformas do Google. Utilize sistemas que possam ser implementados em todos os setores da empresa e a que todos os colaboradores tenham acesso. Dessa forma, a organização será uniforme e toda a empresa falará a mesma língua.



* Christophe Trevisani é é fundador e CEO da eNotas.

Por que adotar processos e rotinas é crucial para o crescimento do negócio

Estes dois aspectos são responsáveis pelo aumento considerável na eficiência e no cumprimento de prazos estipulados.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A digitalização do Judiciário avançou, mas escritórios ainda precisam rever como administram certificados, credenciais e a autoria dos atos praticados no ambiente eletrônico



Por Kazan Costa, CEO do Grupo Preâmbulo



A digitalização do Judiciário brasileiro transformou a rotina dos escritórios de advocacia. Peticionamentos, consultas e assinaturas passaram a ser realizados em poucos minutos. Nesse ambiente, o certificado digital tornou-se uma identidade capaz de produzir atos com validade jurídica.



Os controles internos, porém, nem sempre acompanharam essa evolução. Em muitas operações, certificados ainda são instalados em diferentes computadores, enviados por e-mail ou compartilhados entre integrantes de uma mesma equipe.



Essa prática cria uma contradição. O certificado identifica formalmente seu titular, mas o escritório nem sempre consegue demonstrar quem realmente o utilizou.



<h2 class="wp-block-heading">Validade técnica não comprova autoria</h2>



Uma assinatura pode ser tecnicamente válida e, ainda assim, deixar dúvidas sobre sua autoria operacional. O sistema registra o advogado ou sócio ao qual o certificado pertence, mas não necessariamente o profissional que realizou o acesso, assinou um documento ou praticou um ato processual.



Quem utilizou o certificado? Em qual horário? Para acessar qual sistema? O uso estava autorizado? A pessoa ainda deveria possuir aquela permissão?



Quando essas perguntas não podem ser respondidas, o risco deixa de ser apenas tecnológico. Passa a envolver responsabilidade jurídica, proteção de dados, compliance e capacidade de defesa da própria organização.



O desafio não está somente em impedir que um arquivo seja roubado. Está também em controlar o uso legítimo de uma identidade que produz efeitos jurídicos. É essa diferença que transforma a gestão de certificados em uma questão de governança.



<h2 class="wp-block-heading">A segurança começa fora dos tribunais</h2>



Essa discussão ganha importância à medida que o Judiciário reforça sua infraestrutura digital. Em maio de 2026, o Conselho Nacional de Justiça reuniu tribunais para debater um novo modelo de governança e segurança da informação do Processo Judicial Eletrônico.



Mas a segurança do processo eletrônico não termina nos tribunais. Ela também depende da forma como escritórios e departamentos jurídicos administram as identidades utilizadas para acessar esses ambientes.



Um tribunal pode investir em autenticação e monitoramento. Ainda assim, não consegue controlar se o certificado de um advogado circula entre computadores, se uma senha foi enviada por mensagem ou se um ex-colaborador permanece com uma credencial.



Foi diante desse tipo de fragilidade que desenvolvemos o CPJ Safe. A solução parte de uma premissa simples: o certificado não deve circular livremente para que diferentes pessoas consigam trabalhar. Ele pode permanecer centralizado em um ambiente protegido, enquanto cada profissional recebe permissões específicas para utilizá-lo.



O CPJ Safe permite definir quem pode utilizar determinado certificado, em qual sistema, horário e circunstância. Em vez de compartilhar o arquivo e sua senha, o escritório concede o acesso necessário para a execução de uma atividade específica.



Cada operação gera um registro com a identificação do usuário, do horário e da origem do acesso. Com isso, a organização passa a contar com uma trilha capaz de esclarecer a autoria de uma ação e demonstrar como aquela identidade foi utilizada.



Essa estrutura também muda a forma como são tratados desligamentos e mudanças de função. Em uma operação baseada no compartilhamento, retirar um acesso pode depender da troca de senhas, da remoção de arquivos em diferentes dispositivos e da confiança de que nenhuma cópia permaneceu disponível. Em um modelo centralizado, permissões podem ser concedidas ou revogadas de acordo com a função de cada profissional.



O objetivo não é criar obstáculos à rotina. Ao contrário, é permitir que as equipes continuem operando sem que a agilidade dependa da circulação descontrolada de identidades digitais.



<h2 class="wp-block-heading">Da confiança informal à governança</h2>



O Relatório Global de Ameaças 2026 da CrowdStrike mostrou que 82% das detecções observadas em 2025 não envolveram malware. O dado ajuda a compreender por que proteger apenas máquinas e redes deixou de ser suficiente. Credenciais e acessos aparentemente legítimos também se tornaram caminhos para incidentes.



No setor jurídico, uma identidade digital não serve apenas para entrar em um sistema. Ela permite acessar informações protegidas, representar clientes e praticar atos com consequências jurídicas.



Por isso, certificados precisam ser tratados como ativos institucionais. Soluções como o CPJ Safe busca preencher justamente essa lacuna, substituindo o compartilhamento informal por controle individualizado, registros auditáveis e revogação imediata de permissões.

Assinatura digital válida não significa identidade sob controle

Tami Saito defende a criação de uma disciplina capaz de transformar confiança, influência, conhecimento e legado em capital mensurável, governável e transferível



Empresas desenvolveram métodos sofisticados para avaliar capital financeiro, produtividade, eficiência operacional e ativos físicos. Ainda assim, parte relevante do valor produzido por executivos, conselheiros e especialistas permanece fora dos sistemas tradicionais de análise.



Capital de Confiança, rede de relacionamentos, conhecimento acumulado e legado exercem influência direta sobre decisões, negociações e resultados. Mesmo assim, esses ativos continuam sendo avaliados principalmente por impressões, memória institucional e percepções subjetivas.



<h2 class="wp-block-heading">O valor existe, mas raramente pode ser demonstrado</h2>



Para <a href="https://lp.flowscore.io/">Tami Saito</a>, fundadora da categoria de Intangible Capital Intelligence e membro do Institute of Coaching, afiliado ao McLean Hospital / Harvard Medical School, essa lacuna revela uma disciplina que ainda falta à gestão contemporânea.



A proposta é criar métodos capazes de identificar, mensurar, administrar e transferir atributos que geram valor, mas não aparecem em balanços financeiros.



O paradoxo é evidente. Conselhos, family offices e profissionais experientes reconhecem imediatamente que confiança e influência têm valor. A dificuldade surge quando precisam explicar como esses elementos são medidos, preservados ou transferidos ao longo do tempo.



Sem instrumentos adequados, o mercado passa a depender de avaliações informais, lembranças dispersas e julgamentos pouco estruturados. O valor continua existindo, mas pode desaparecer quando as pessoas responsáveis por reconhecê-lo deixam a organização.



<h2 class="wp-block-heading">Transições profissionais expõem a fragilidade desse capital</h2>



A ausência de métricas se torna mais evidente em momentos de mudança, como sucessões, entrada em conselhos, negociações de carreira ou transições para funções consultivas.



Nessas situações, décadas de experiência, autoridade e influência deveriam representar os principais ativos do profissional. No entanto, quando não existe uma linguagem comum para expressar esse valor, boa parte da trajetória acumulada perde força durante a negociação.



Sem um mecanismo capaz de traduzir Capital de Confiança e influência em evidências, a visibilidade tende a pesar mais do que a consistência da contribuição profissional. O resultado é um sistema em que quem aparece mais pode ser percebido como mais valioso do que quem construiu resultados mais sólidos.



A mesma fragilidade ocorre em empresas familiares. Redes de confiança, relações institucionais e conhecimento tácito costumam ser transferidos de maneira informal — quando são transferidos.



Nos conselhos de administração, decisões sobre novos integrantes ainda são frequentemente baseadas em cargos anteriores, tempo de experiência e reconhecimento público, enquanto os fatores que realmente determinam a capacidade de gerar valor permanecem pouco visíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Uma disciplina, não um instrumento isolado</h2>



Segundo Tami Saito, uma avaliação isolada não é suficiente para resolver o problema. Para se tornar uma disciplina, o campo precisa reunir metodologia, linguagem compartilhada, dados de referência e adoção por redes baseadas em confiança.



Essa é a diferença central entre desenvolver e medir. O desenvolvimento profissional ajuda a pessoa a crescer. A medição do capital intangível quantifica o que já foi construído — e o torna demonstrável. São movimentos complementares, mas distintos: só o segundo produz a evidência de que o mercado precisa para precificar corretamente identidade, influência e legado.



<h2 class="wp-block-heading">Três etapas para transformar capital intangível em ativo</h2>



A proposta apresentada por Tami Saito parte de três movimentos: tornar o capital intangível mensurável, governável e transferível.



<h3 class="wp-block-heading">1. Tornar mensurável, por meio de um inventário de identidade</h3>



O primeiro passo é substituir impressões vagas por evidências concretas.



O profissional pode começar listando entre dez e quinze pessoas cuja confiança seja especialmente relevante para sua atuação. Em seguida, deve identificar por que cada uma delas recorre a ele e quais competências aparecem de forma recorrente nessas relações.



A análise também deve buscar a área em que o profissional é reconhecido como referência. Expressões que se repetem, ou que aparecem de maneira específica, ajudam a revelar onde está concentrado seu valor.



Outra etapa consiste em comparar três perspectivas: como o profissional descreve o próprio trabalho, como seus colaboradores mais próximos o definem e como o mercado o posiciona. As diferenças entre essas percepções revelam lacunas de coerência e mostram onde a narrativa profissional pode estar desalinhada em relação ao valor efetivamente entregue.



<h3 class="wp-block-heading">2. Tornar governável, com um mapa de influência</h3>



Depois de identificar os ativos intangíveis, é necessário entender se eles estão sendo administrados ou deixados ao acaso.



Uma forma de fazer isso é analisar uma decisão estratégica recente e mapear as pessoas envolvidas em três níveis. O primeiro grupo reúne quem participou formalmente da decisão. O segundo inclui aqueles que influenciaram a discussão antes ou depois do encontro principal. O terceiro contempla públicos afetados, mas que não tiveram representação direta no processo.



A análise permite identificar situações em que a influência é elevada, mas a visibilidade permanece baixa. Também ajuda a localizar decisões que afetam o legado do profissional, mesmo quando ele possui pouca participação ou voz.



A partir desse diagnóstico, a recomendação é definir ações concretas para os noventa dias seguintes, com o objetivo de ampliar visibilidade, participação ou capacidade de influência em pontos estratégicos.



<h3 class="wp-block-heading">3. Tornar transferível, com um plano de legado</h3>



O último passo consiste em avaliar se o capital intangível conseguiria sobreviver a uma mudança de função, sucessão ou saída da organização.



Práticas, critérios de decisão, relacionamentos estratégicos, regras informais, padrões de qualidade e processos de mentoria frequentemente permanecem concentrados na experiência de uma única pessoa.



Para reduzir essa dependência, cada ativo deve receber um mecanismo de transferência — documentação, delegação, governança ou sucessão. A proposta é escolher um ativo cuja perda causaria impacto relevante à empresa ou à família e estruturar um projeto de legado para os doze meses seguintes.



O plano deve responder como esse conhecimento poderia continuar existindo sem depender exclusivamente do atual responsável, quem deveria assumir sua continuidade e quais estruturas garantiriam sua preservação em caso de transição.



<h2 class="wp-block-heading">A gestão do intangível pode redefinir decisões de carreira e sucessão</h2>



Ao transformar confiança, conhecimento e influência em ativos identificáveis, as organizações deixam de tratar esses elementos como percepções abstratas.



A disciplina propõe uma mudança na forma como empresas e profissionais avaliam valor, substituindo a dependência exclusiva de impressões por evidências, governança e continuidade.



Em um mercado no qual experiência, influência e confiança pesam cada vez mais, a capacidade de nomear e administrar esses ativos pode se tornar decisiva para negociações, sucessões e escolhas de liderança. Mais do que registrar o que um profissional representa no presente, a disciplina busca garantir que sua contribuição continue produzindo valor mesmo depois que cargos, funções e circunstâncias mudarem. Porque quem não se mede é medido pelos outros — e os outros sempre medem pelo que conseguem ver.

As empresas ainda não sabem medir os ativos que mais influenciam seu valor

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Obra amplia o debate sobre liderança, diversidade e inclusão no ambiente corporativo a partir da experiência da empresária no mercado americano



A empresária e escritora Simone Salgado lançou, no último fim de semana, na Filadélfia, nos Estados Unidos, seu segundo livro, Gestão com Gentileza 2.0. O lançamento aconteceu durante um evento promovido pela Gringas Philadelphia em alusão ao Outubro Rosa.



A obra parte da experiência de Simone no mundo corporativo para discutir como a gentileza pode ir além das relações interpessoais e alcançar decisões de liderança, práticas de gestão e políticas de inclusão. Radicada nos Estados Unidos há 27 anos, a empresária atua no mercado financeiro americano e atualmente é CEO do S.Group Financial Hub, grupo que reúne cinco empresas fundadas por ela.



<h2 class="wp-block-heading">Gentileza também passa pelas decisões de liderança</h2>



Em Gestão com Gentileza 2.0, Simone aborda temas como racismo, misoginia, machismo e etarismo, analisando como preconceitos explícitos ou mais sutis podem interferir nas oportunidades profissionais, nas relações entre equipes e no sentimento de pertencimento dos colaboradores.



Para a autora, tratar a gentileza como parte da gestão significa ampliar o conceito para além da cordialidade cotidiana e incorporá-lo à forma como líderes distribuem oportunidades, constroem equipes e tomam decisões.



“Quando falamos em gentileza na gestão, precisamos ir além do respeito básico entre as pessoas. Estamos falando também de compromisso com a equidade e da construção de ambientes onde todos possam se sentir valorizados”, defende a empresária.



<h2 class="wp-block-heading">Diversidade da equipe aparece como referência na obra</h2>



A experiência de Simone à frente do S.Group também aparece no livro como exemplo de uma cultura organizacional construída de maneira intencional.



Atualmente, 61% da equipe é formada por mulheres, enquanto 50% dos profissionais são pessoas negras e pardas. Outros 16% têm mais de 50 anos, sendo 9% acima dos 70 anos. Entre as mulheres da empresa, 16% ocupam posições na alta liderança.



Os números ajudam a sustentar uma das discussões propostas pela autora: ambientes mais inclusivos não dependem apenas de discursos sobre diversidade, mas também das escolhas realizadas no processo de contratação, desenvolvimento e formação das lideranças.



<h2 class="wp-block-heading">Novas relações de trabalho ampliam desafios para gestores</h2>



O livro chega em um período de transformação das relações profissionais, marcado pela consolidação de novos modelos de trabalho e pelo avanço da inteligência artificial nas empresas.



Para Simone, essas mudanças ampliam as possibilidades para organizações e profissionais, mas também exigem atenção à forma como equipes são lideradas e como diferentes pessoas encontram espaço dentro das estruturas corporativas.



Com Gestão com Gentileza 2.0, a autora amplia a discussão iniciada em seu trabalho anterior e coloca a gentileza como elemento ligado não apenas ao comportamento individual, mas também à construção de ambientes de trabalho mais respeitosos, diversos e inclusivos.

Simone Salgado lança novo livro "Gestão com Gentileza 2.0" em evento do Outubro Rosa na Filadélfia

Diagnóstico organizacional alcançou mais de 85% de adesão em 15 dias e passou a orientar ações, acompanhamento e evidências dentro da operação



Gerenciar riscos psicossociais em uma empresa com dezenas de unidades exige mais do que aplicar uma pesquisa e reunir respostas em um relatório. O desafio está em transformar percepções dispersas em informações que ajudem a decidir onde agir primeiro.



Foi esse movimento que a Mania de Churrasco realizou ao estruturar um diagnóstico organizacional com a Flora Insights. Mais de 800 colaboradores, distribuídos por 37 unidades, participaram do processo, que alcançou adesão superior a 85% em apenas 15 dias.



Os resultados permitiram enxergar riscos e fortalezas sob diferentes recortes da operação e passaram a servir de base para definir prioridades e acompanhar a evolução das ações.



<h2 class="wp-block-heading">O diagnóstico deixou de ser apenas uma fotografia</h2>



Uma pesquisa consegue mostrar como determinado grupo percebe o ambiente naquele momento. Para a informação ter valor de gestão, porém, é preciso avançar para a interpretação dos resultados e para a construção de respostas.



No caso da Mania de Churrasco, os dados foram usados para direcionar planos de ação e organizar o acompanhamento dos riscos identificados. A proposta passa a ser menos “medir para saber” e mais medir para decidir o que fazer depois.



Isso também permite que uma operação distribuída em diferentes unidades identifique onde determinados problemas se concentram e onde existem práticas que já funcionam bem.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão exige acompanhamento e evidências</h2>



Esse é também o ponto central do novo posicionamento da Flora Insights: o diagnóstico representa o início de um ciclo que envolve medir, classificar riscos, agir, acompanhar resultados e documentar o que foi realizado.



Na prática, isso muda a forma como o tema entra na gestão. Em vez de uma iniciativa pontual, os riscos passam a ser acompanhados ao longo do tempo, permitindo revisar prioridades e registrar as medidas adotadas.



Para gestores, o ganho está justamente em transformar uma discussão que muitas vezes começa de forma subjetiva em dados capazes de sustentar decisões e comprovar a evolução do trabalho.



<h2 class="wp-block-heading">O processo também levou à certificação</h2>



A Mania de Churrasco avançou nesse ciclo e conquistou a Certificação Flora Insights.



O reconhecimento não é concedido simplesmente pela realização do diagnóstico. Ele depende do atendimento a critérios técnicos que incluem diagnóstico, classificação dos riscos, plano de ação, acompanhamento e apresentação de evidências.



A experiência mostra que mapear riscos é apenas a primeira etapa. O resultado aparece quando os dados passam a orientar ações, são acompanhados ao longo do tempo e geram evidências sobre como a empresa está conduzindo aquela gestão.



Sua empresa também quer transformar diagnóstico em gestão contínua e avançar em direção à certificação?



<a href="https://florainsights.com.br/certificacao/#fecho">QUERO CERTIFICAR MINHA EMPRESA</a>

37 unidades e mais de 800 colaboradores: como a Mania de Churrasco estruturou a gestão de riscos

Centralizar contatos, visitas, documentos e negociações ajuda imobiliárias a reduzir falhas e acompanhar melhor cada oportunidade



Comprar um imóvel raramente acontece em uma única conversa. Entre o primeiro pedido de informação e a assinatura do contrato, existem retornos, visitas, envio de documentos, negociações e uma série de decisões que podem se estender por semanas ou meses.



Quanto mais esses contatos ficam espalhados entre planilhas, agendas pessoais, e-mails e aplicativos de mensagem, maior o risco de uma oportunidade esfriar no caminho. O próprio Bitrix24 destaca que imobiliárias lidam com leads vindos de diferentes canais e precisam acompanhar cada etapa para evitar retornos esquecidos, visitas sem confirmação e propostas sem sequência.



É nessa organização que o <a href="https://www.bitrix24.com.br/solutions/industry/real-estate-crm-software.php?utm_source=administradores&amp;utm_medium=cpv&amp;utm_campaign=br-crm-crm-for-brokers-administradores-3-2026-reach">Bitrix24</a> busca atuar, reunindo em um único ambiente informações de compradores e vendedores, histórico de conversas, tarefas, documentos e andamento das negociações.



<h2 class="wp-block-heading">O primeiro contato precisa virar próximo passo</h2>



Quando alguém demonstra interesse em um imóvel, a rapidez do retorno importa, mas saber o que fazer depois também.



Um sistema organizado permite registrar de onde o contato veio, quem ficou responsável pelo atendimento e em qual etapa está a negociação. A partir daí, tarefas e lembretes ajudam a garantir que o cliente não desapareça da rotina depois da primeira conversa.



No Bitrix24, contatos vindos de formulários, site, chat, telefone e outros canais podem ser reunidos no CRM, criando um histórico que acompanha a oportunidade ao longo da jornada.



<h2 class="wp-block-heading">Visitas também fazem parte da venda</h2>



Agendar uma visita parece uma etapa simples, mas envolve disponibilidade do corretor, confirmação do cliente e acompanhamento posterior.



A plataforma oferece recursos para agendamento online, lembretes automáticos e acompanhamento da disponibilidade dos corretores. Cada compromisso também pode ficar associado ao registro do cliente, reduzindo a dependência de agendas separadas.



Depois da visita, a continuidade da conversa é igualmente importante. Registrar impressões, organizar o envio de uma proposta e definir o próximo contato ajuda a impedir que uma oportunidade promissora fique parada por falta de acompanhamento.



<h2 class="wp-block-heading">Documentos não precisam virar outro processo paralelo</h2>



Conforme a negociação avança, aumenta também a quantidade de informações e documentos envolvidos.



O Bitrix24 permite armazenar contratos e arquivos relacionados ao cliente, controlar permissões de acesso e trabalhar com documentos dentro do mesmo ambiente utilizado para acompanhar a venda.



A plataforma também oferece assinatura eletrônica e recursos para acompanhar as etapas do envio e da assinatura de documentos. Isso aproxima o fechamento do restante da jornada, em vez de transformar essa fase em um processo desconectado.



<h2 class="wp-block-heading">Organizar melhor ajuda a enxergar onde a venda trava</h2>



Centralizar a jornada não serve apenas para evitar esquecimentos. Também ajuda a identificar em quais etapas as oportunidades estão parando.



Acompanhando contatos, visitas, propostas e negociações no mesmo fluxo, gestores conseguem observar onde clientes costumam desistir, quanto tempo permanecem em cada fase e quais origens geram melhores resultados.



Para imobiliárias e equipes de corretores, a diferença pode estar menos em gerar uma quantidade cada vez maior de contatos e mais em conduzir melhor aqueles que já demonstraram interesse.



Quer organizar toda a jornada comercial, do primeiro contato à assinatura?



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Por que adotar processos e rotinas é crucial para o crescimento do negócio

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Onde está a vantagem competitiva quando todos têm acesso à IA? | Café com ADM #515

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