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Neste lançamento, Ana Paula Paes de Paula, professora e pesquisadora da UFMG, traça um panorama da administração pública brasileira, avaliando a reforma do Estado através de uma análise dos governos de Fernando Henrique Cardoso e de Luiz Inácio Lula da Silva. Na entrevista a seguir, a autora fala sobre os meandros da administração pública 
Administradores: É difícil administrar o setor público no Brasil?
Ana Paula Paes de Paula: Na minha visão a administração envolve desafios em qualquer dos setores, mas na área pública há um complicador que nem sempre é levado em consideração, que é o aspecto político. Por outro lado, nos últimos anos poucos esforços foram direcionados no sentido de construir alternativas de gestão que sejam efetivamente voltadas para o setor público, pois boa parte das ferramentas disponíveis foi concebida tendo em vista os objetivos do setor privado, que são essencialmente diferentes dos objetivos do Estado. 
Administradores: Como melhorar a administração pública brasileira?
Ana Paula Paes de Paula: É difícil responder uma questão tão complexa em poucas palavras, mas acredito que em primeiro lugar é necessário admitir a especificidade da gestão pública e buscar construir soluções que consigam equilibrar eficiência, interesse público e participação política. Uma gestão pública que não se comprometa com os direitos e o exercício da cidadania acaba sendo meramente técnica e não cumpre o seu papel de fortalecimento da democracia.
Administradores: O livro está voltado apenas para o gestor público ou para o gestor em geral?
Ana Paula Paes de Paula: O livro está voltado para o gestor em geral, pois além da abordar a questão da administração pública, discuto os limites das ferramentas de gestão utilizadas no setor privado. Gestores do terceiro setor também se beneficiarão da leitura, uma vez que a interface público-privado é contemplada no texto.
Sobre o livro
Este livro discute as bases da nova administração pública e examina o caso brasileiro, no qual a recente reforma do Estado se organizou em torno de duas orientações políticas: a gerencial e a societal. Ao descrever as contradições entre essas duas vertentes, a autora mostra que é sempre possível elaborar idéias e ferramentas adequadas ao interesse público e que viabilizem o exercício dos direitos políticos através da participação popular.
Editora: Editora FGV ISBN: 8522505284 Ano: 2005 Edição: 1 Número de páginas: 201 Preço: R$ 25,00
<a href="http://www.submarino.com.br/books_productdetails.asp?Query=ProductPage&amp;ProdTypeId=1&amp;ProdId=1062586&amp;ST=SE&amp;franq=135545" target="_blank" rel="noreferrer noopener">COMPRAR AGORA</a>

Por uma nova gestão pública

Neste lançamento, Ana Paula Paes de Paula, professora e pesquisadora da UFMG, traça um panorama da administração pública brasileira, avaliando a reforma do Estado através de uma análise dos governos de Fernando Henrique Cardoso e de Luiz Inácio Lula da Silva. Na entrevista a seguir, a autora fala sobre os meandros da administração pública

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A América Latina tem uma geração de empreendedoras prontas para a transição digital e verde; basta o ecossistema parar de entregar migalhas e assumir sua responsabilidade



<a href="mailto:silvio@planogestao.com.br" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Silvio Soledade</a>



A América Latina lidera o empreendedorismo feminino, mas isso não é necessariamente uma vitória. Toda vez que um relatório global é publicado, o roteiro se repete: a região aparece no topo dos rankings, e a celebração do "protagonismo feminino" começa. O problema é que ninguém lê o que vem depois dos gráficos triunfais. O Relatório de Empreendedorismo Feminino do GEM 2024/2025, baseado em mais de 161 mil entrevistas em 51 países, desmonta essas narrativas confortáveis. Quando cruzamos os indicadores, percebemos que liderar essa lista é, na prática, o atestado de uma economia que falhou em oferecer alternativas à metade da sua população.



O Equador lidera o mundo em taxa de empreendedorismo feminino inicial, com 32% das mulheres adultas tocando um negócio recente. Argentina, Chile, Guatemala, Porto Rico e Brasil também ultrapassam os 18%. A média regional de 20,3% é a maior do planeta. Contudo, quando o GEM pergunta a essas mulheres o que as motivou a abrir um negócio, 86% das latino-americanas respondem "escassez de empregos", a maior taxa do mundo. Entre as mulheres de baixa renda, esse índice sobe para 87,5%. Isso não é empreendedorismo genuíno; é o que sobra quando o sistema formal exclui essas profissionais. A diferença entre largar uma carreira corporativa para inovar e montar um negócio por necessidade de sobrevivência é abissal, embora ambas virem estatística.



O setor em que essas mulheres atuam também revela uma armadilha. Globalmente, 44% das empreendedoras estão no varejo, número que passa de 58% na América Latina. No setor de tecnologia, representam apenas 2,3%. São negócios de margem baixa e alta competição, onde trabalhar mais não significa ganhar mais. Além disso, 40% começam sozinhas, sem funcionários. É uma precarização travestida de empoderamento, onde a "empresária" é, na verdade, uma trabalhadora autônoma sem garantias.



O abismo do capital é outro fator crítico. Na Argentina, o investimento médio informal por homem é de US$ 16.440, enquanto para as mulheres é de apenas US$ 1.096 — quinze vezes menos. Globalmente, dois terços do investimento informal vão para homens, e investidores homens direcionam seus cheques para outros homens em quase 80% das vezes. Sem alterar quem assina os cheques, os programas de incentivo não saem do papel. Isso explica por que tantas mulheres fecham negócios por falta de lucratividade na região: é a estrutura de capital que as sufoca.



Há também a barreira do cuidado. Mulheres têm 47% mais chance de fechar um negócio por razões familiares. Elas abrem o CNPJ carregando o triplo de horas de trabalho doméstico não remunerado. Quando a creche fecha, o negócio fecha junto. Não falta resiliência, falta infraestrutura social. Enquanto o cuidado for tratado como questão familiar e não econômica, continuaremos produzindo empreendedoras que desistem por motivos alheios à qualidade de seus planos.



Apesar de tudo, as latino-americanas estão entre as mais convictas sobre o impacto positivo da inteligência artificial e lideram em sustentabilidade, priorizando metas socioambientais. Elas têm o perfil que as corporações buscam: negócio com propósito, fluência digital e agenda ambiental. Falta apenas capital, tempo e suporte estrutural para transformar essa visão em escala.



Para mudar esse cenário, precisamos parar de celebrar a alta taxa de empreendedorismo de necessidade como sinônimo de prosperidade. É preciso atacar a falta de capital com crédito acessível e redes de investidoras. O cuidado deve ser tratado como infraestrutura econômica, com políticas públicas efetivas. E, por fim, é fundamental investir onde elas já lideram, oferecendo suporte para entrada em setores de alta tecnologia. A América Latina tem uma geração de empreendedoras prontas para a transição digital e verde; basta o ecossistema parar de entregar migalhas e assumir sua responsabilidade.



Silvio Soledade é sócio da PlanoGestão Consultoria, VP de Mercados Regionais da APP Brasil e VP Financeiro da ANAMID



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Artigo elaborado a partir do Relatório de Empreendedorismo Feminino do GEM 2024/2025 (Navegando Desafios, Promovendo Mudança), publicado pela Global Entrepreneurship Research Association em abril de 2025.

Empreendedorismo feminino na América Latina: o sintoma de uma economia falha

Empresas familiares lembram que marcas também se constroem com vínculo, tempo e significado



Por Cecília Russo



Começo a escrever este artigo a partir de uma ideia que me acompanha há muitos anos: a de que empresas familiares têm algo de diferente quando o assunto é gestão de marcas. Não digo melhor ou pior do que empresas não familiares, mas, sem dúvida, diferente.



Há anos tenho tido a oportunidade de estar lado a lado com muitas grandes empresas familiares: Ypê, Globo, Cobasi, Kallan, Aços Cearense, Embelleze, BTZ Alimentos, Libbs, Preçolandia, entre tantas outras.



Aliás, nós também somos uma empresa familiar. Eu e Jaime Troiano, meu marido, &nbsp;hoje seguimos em uma gestão compartilhada com a chegada dos nossos dois filhos ao negócio. Se família tem afinidade com família, esse é o nosso caso. Muitos dos bons cases que construímos vêm justamente de empresas desse tipo.



Mas não quero falar aqui sobre a relevância das empresas familiares no PIB brasileiro. Isso é indiscutível. Os números falam por si: cerca de 90% das empresas no Brasil são familiares, representando 65% do PIB, segundo o Sebrae (2024). O que me interessa é a dinâmica da gestão de marcas nesse contexto.



Os três aspectos que listo a seguir não são exclusivos de empresas brasileiras, mas tendem a aparecer de forma mais intensa nesse tipo de organização. Empresas não familiares têm muitas virtudes, sem dúvida, mas operam a partir de outras lógicas.



1.Empresas familiares nutrem afeto pelas marcas.&nbsp;Há um envolvimento diferenciado, quase como se as marcas fossem parte da própria família, carregando seu sobrenome. Cada novo passo é calculado, pensado, estudado para que nada de ruim aconteça. O apego é grande. Esse zelo se transforma em responsabilidade sobre cada decisão, como se qualquer erro pudesse atingir não apenas o negócio, mas a própria família. Mexeu com a marca, mexeu com a família.



2.Empresas familiares têm compromisso com a longevidade.&nbsp;Assim como a família busca sua perpetuidade, o mesmo se espera das marcas que ela constrói. O compromisso é mais intenso: pensa-se no longo prazo, avaliam-se as consequências e o foco está em fazê-la prosperar pelo maior tempo possível.



3.Empresas familiares tendem a compartilhar uma mesma cultura.&nbsp;Peter Drucker nos ensinou que a cultura come a estratégia no café da manhã. Nesse contexto, uma cultura alinhada a valores familiares pode evitar desgastes e conflitos. Ela vem antes da empresa e acaba por influenciá-la de forma positiva. Essa sintonia de valores é determinante para um ambiente mais saudável e mais coeso.



Claro, nem tudo são flores. Empresas familiares também enfrentam desafios e conflitos. Não estão protegidas de tensões ou rupturas. Ainda assim, os trunfos do afeto, da longevidade e da cultura formam um tripé poderoso para sustentar o sucesso dessas organizações. Abrir mão desses pilares para simplesmente mimetizar práticas de empresas não familiares é desperdiçar uma de suas maiores forças.



Em um mundo que valoriza escala e eficiência, empresas familiares lembram que marcas também se constroem com vínculo, tempo e significado.



Cecília Russo é CEO da TROIANO, consultoria focada em gestão de marcas.

Por que marcas familiares são diferentes? 3 respostas possíveis

No ambiente complexo do século 21, o amor ao próximo dentro de um hospital exige organização, dados e inteligência



Por Guilherme Almeida



Nenhum paciente acorda e decide ir a um Pronto-Socorro ou a uma UTI por vontade própria. Quando o ser humano cruza a porta de um hospital, ele traz consigo não apenas uma dor física, mas uma bagagem pesada de medo e vulnerabilidade. Nesse momento crítico, tudo o que essa pessoa precisa é de um olhar atento e da certeza de que será bem cuidada. No entanto, o que esse paciente — e a equipe médica que o recebe — encontram pela frente costuma ser um adversário silencioso e implacável: a ineficiência operacional.



Como médico intensivista e gestor, já vi de perto o desespero de quem aguarda horas em uma fila de triagem, mas também conheço a fundo a aflição de lideranças e equipes de saúde lutando contra um sistema travado. Por muito tempo, aceitamos essa realidade como um "mal crônico" brasileiro. Acostumamo-nos a ver médicos e enfermeiros exaustos, transformados em apagadores de incêndio, perdendo energia vital contra a burocracia, transferências desnecessárias e a falta de comunicação entre os setores.



Mas a verdade é que o custo humano (e financeiro) gerado pela desorganização não pode mais ser tolerado. É aqui que a conversa sobre gestão hospitalar deixa de ser um assunto frio de planilhas e passa a ser, indiscutivelmente, uma questão de liderança, inteligência emocional e empatia.



Temos acompanhado debates sobre como as novas gerações exigem ambientes mais digitais, mas a tecnologia na saúde vai muito além da automação de agendamentos. Hoje, o uso da Inteligência Artificial nos bastidores dos hospitais é o que tem garantido a preservação da saúde mental das equipes e, consequentemente, o cuidado humano na ponta.



Quando implementamos plataformas de inteligência de dados — como temos feito na gestão de dezenas de unidades críticas pelo país —, o objetivo não é substituir o julgamento clínico por uma tela. É exatamente o oposto. Ao deixarmos que algoritmos organizem o fluxo de leitos, prevejam o agravamento de quadros e eliminem o caos logístico, nós devolvemos ao profissional o seu ativo mais escasso: o tempo.



Uma fila de espera de 75 dias por uma consulta não é apenas um dado estatístico de má gestão; são 75 dias de dor e agravamento de uma doença. Quando a tecnologia e a governança clínica zeram essa fila, estamos, na prática, salvando vidas e blindando a equipe médica da sobrecarga. Da mesma forma, quando a telemedicina conecta um plantonista isolado a um especialista em tempo real, garantimos um suporte técnico e emocional inestimável para quem está na linha de frente.



A verdadeira humanização da medicina e a excelência na liderança não acontecem apenas quando o médico segura a mão do paciente. Elas começam muito antes, nos bastidores, garantindo que haverá um leito limpo, um medicamento disponível e uma equipe com fôlego para trabalhar.



A empatia é, e sempre será, a essência da saúde. Mas, no ambiente complexo do século 21, o amor ao próximo dentro de um hospital exige organização, dados e inteligência. Somente quando a máquina assume o peso da burocracia é que o líder tem a estrutura necessária para gerir sua equipe, e o ser humano tem a verdadeira liberdade para cuidar do outro ser humano.



<h2 class="wp-block-heading">Sobre o Dr. Guilherme de Almeida</h2>



Dr. Guilherme Ferreira de Almeida (CRM-SP 262529), 37 anos, é médico intensivista, gestor em saúde e Diretor Técnico da H2 Soluções em Saúde, empresa referência nacional em gestão médica na linha de cuidado crítico. Formado em Medicina pela Escola Superior de Ciências da Saúde (ESCS/DF) e com residência médica em Clínica Médica e Medicina Intensiva pelo Hospital Geral de Goiânia (HGG).



Há mais de uma década atua na liderança de equipes, coordenação de UTIs em grandes redes, implementação de modelos de governança clínica e padronização de protocolos que elevam a segurança do paciente e a eficiência operacional em hospitais de diferentes portes. Dr. Guilherme é referência em assuntos relacionados a eficiência hospitalar, tecnologia aplicada ao cuidado crítico, formação de equipes de elite e democratização do acesso à saúde no Brasil.



LinkedIn: <a href="https://www.linkedin.com/in/guilherme-ferreira-de-almeida-768aa4228/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/guilherme-ferreira-de-almeida-768aa4228/</a>

A organização eficiente dos bastidores é o primeiro passo para a humanização na saúde

Enquanto você espera certeza, outras pessoas avançam aprendendo em movimento



Avançar rápido na carreira não significa acelerar sem direção. Significa conseguir evoluir, adaptar-se e ampliar impacto em menos tempo. E, muitas vezes, o que desacelera esse processo não é falta de talento — é a repetição de comportamentos que mantêm você preso ao mesmo nível.



<h2 class="wp-block-heading">1. Esperar segurança total para agir</h2>



Você adia decisões até sentir que está completamente preparado.



O cérebro evita incerteza naturalmente. O problema é que crescimento raramente acontece em cenários totalmente seguros.



Enquanto você espera certeza, outras pessoas avançam aprendendo em movimento.



<h2 class="wp-block-heading">2. Continuar resolvendo apenas problemas operacionais</h2>



Você entrega muito, resolve rápido e mantém eficiência.



Mas crescimento acelera quando você começa a atuar em problemas estratégicos, não apenas operacionais.



Sem essa mudança, sua atuação continua limitada à execução.



<h2 class="wp-block-heading">3. Permanecer tempo demais no mesmo contexto</h2>



Você domina o ambiente, entende as regras e sabe exatamente como performar bem.



Crescimento exige exposição contínua ao desconhecido. Sem novos contextos, aprendizado relevante desacelera.



Você ganha estabilidade — e perde velocidade de expansão.



<h2 class="wp-block-heading">O padrão da evolução lenta</h2>



Esses comportamentos parecem positivos porque mantêm consistência, controle e previsibilidade.



Mas também reduzem:



<ul class="wp-block-list">
<li>adaptação</li>



<li>visibilidade</li>



<li>expansão de impacto</li>



<li>reposicionamento profissional</li>
</ul>



Você continua evoluindo — só que devagar demais para o seu potencial.



<h2 class="wp-block-heading">4. Focar apenas em trabalhar mais</h2>



Você acredita que intensidade sozinha gera crescimento.



Profissionais que crescem mais rápido normalmente mudam o tipo de contribuição que oferecem, não apenas o volume de trabalho.



Mais esforço no mesmo modelo raramente muda seu nível.



<h2 class="wp-block-heading">5. Não tornar sua visão visível</h2>



Você pensa bem, resolve bem e entrega bem.



Mas ninguém percebe claramente:



<ul class="wp-block-list">
<li>como você raciocina</li>



<li>como toma decisões</li>



<li>qual visão estratégica possui</li>
</ul>



Sem visibilidade intelectual, sua atuação continua sendo percebida apenas pela execução.



<h2 class="wp-block-heading">Avançar rápido exige mudar padrões, não apenas acelerar</h2>



No fim, o que reduz sua velocidade de crescimento não é falta de capacidade.



É continuar operando em comportamentos que sustentam o nível atual, mas não criam espaço para o próximo.



Porque carreira não acelera apenas quando você trabalha mais.



Ela acelera quando você:



<ul class="wp-block-list">
<li>assume desafios maiores</li>



<li>muda sua forma de atuar</li>



<li>amplia sua influência</li>



<li>e para de crescer apenas dentro do que já domina.</li>
</ul>

5 comportamentos que reduzem sua capacidade de avançar rápido

Evolução acontece quando sua atuação continua exigindo novas versões da sua forma de pensar, decidir e agir



Existe um padrão que parece estabilidade, mas funciona como bloqueio silencioso: continuar operando apenas dentro do que já domina.



Você mantém resultados, evita erros e sustenta consistência. Mas sua evolução começa a desacelerar sem que você perceba.



<h2 class="wp-block-heading">Quando repetição substitui transformação</h2>



Você melhora processos, ganha velocidade e refina sua execução.



Mas continua enfrentando os mesmos problemas, usando as mesmas referências e tomando decisões dentro da mesma lógica.



Crescimento contínuo exige aumento progressivo de complexidade e adaptação. Sem isso, evolução vira apenas manutenção qualificada.



Você melhora — sem realmente expandir.



<h2 class="wp-block-heading">A eficiência que reduz aprendizado</h2>



O cérebro automatiza padrões conhecidos para economizar energia mental.



Isso aumenta produtividade, mas reduz esforço cognitivo.



E sem esforço cognitivo, o aprendizado relevante diminui.



Você continua competente — mas aprende cada vez menos.



<h2 class="wp-block-heading">Quando sua atuação deixa de exigir uma nova versão de você</h2>



Outro sinal importante é este: seu trabalho já não exige transformação.



Você sabe:



<ul class="wp-block-list">
<li>como resolver</li>



<li>como responder</li>



<li>como manter controle</li>



<li>como entregar resultado</li>
</ul>



Crescimento sustentável depende de contato contínuo com o desconhecido.



Sem isso, sua atuação entra em modo repetição.



<h2 class="wp-block-heading">O conforto que parece progresso</h2>



Existe uma armadilha silenciosa aqui: confundir estabilidade com evolução.



Tudo parece funcionando:



<ul class="wp-block-list">
<li>menos tensão</li>



<li>menos erro</li>



<li>mais previsibilidade</li>
</ul>



Mas crescimento exige revisão constante da contribuição que você oferece.



Sem revisão, sua carreira se estabiliza cedo demais.



<h2 class="wp-block-heading">Quando o contexto muda mais rápido que você</h2>



Mercado, tecnologia e formas de trabalhar continuam evoluindo.



Se sua atuação permanece baseada nos mesmos padrões, sua capacidade de adaptação começa a diminuir.



Você continua eficiente — em um modelo que já não expande você.



<h2 class="wp-block-heading">A falsa sensação de continuidade</h2>



Como ainda há movimento e produtividade, parece que tudo continua crescendo.



Mas, na prática, você apenas sustenta o nível atual com mais refinamento.



Evolução contínua exige algo diferente:



<ul class="wp-block-list">
<li>novos desafios</li>



<li>novas responsabilidades</li>



<li>novas formas de pensar</li>



<li>novos níveis de desconforto produtivo</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Crescimento contínuo exige ruptura constante</h2>



A virada não está em abandonar sua experiência.



Está em impedir que ela se torne limite. Isso envolve:



<ul class="wp-block-list">
<li>revisar padrões antigos</li>



<li>buscar contextos que exijam adaptação</li>



<li>aumentar o nível de complexidade dos desafios</li>



<li>aceitar períodos temporários de menor domínio</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Sua evolução depende da capacidade de continuar mudando</h2>



No fim, o padrão que impede seu crescimento não é falta de esforço.



É permanecer tempo demais na mesma forma de atuar.



Porque evolução contínua não acontece quando tudo permanece confortável.



Ela acontece quando sua atuação continua exigindo novas versões da sua forma de pensar, decidir e agir.

Por uma nova gestão pública

Divulgação

O que está destruindo os líderes modernos? Com Carlos Hoyos | Café com ADM #495

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