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Seria um sistema justo se as pessoas pagassem preços diferentes para o mesmo serviço? Tal &#8220;discriminação de preços&#8221; não é somente encontrado em livros de economia, mas também no centro de um debate em torno de uma nova droga de bilhões de dólares de sucesso para curar a hepatite C.
Estudantes de economia sabem que a discriminação de preços pode ser do interesse da sociedade. Tomemos o exemplo de um operador de balsa que incorre em um custo de US$ 10 a cada vez que faz uma viagem e tem dois passageiros potenciais: A, que está disposta a pagar até US$ 8 para a viagem, e B, que vai pagar até US$ 4. Se o operador é obrigado a cobrar a todos o mesmo preço, ele nunca vai prestar o serviço. Se ele cobra US$ 8, apenas um vai pagar e o operador teria uma perda de US$ 2. E se fosse para cobrar US$ 4, A e B se inscreveriam para viajar, mas a receita total não cobriria os custos.
Se o operador está autorizado a cobrar para A e B preços diferentes, todos estão em melhor situação. A e B fazem uma viagem que eles querem, pelos preços que estão todos felizes em pagar (US $ 8 e US $ 4, respectivamente) e o operador faz um lucro de US$ 2. Mas o que acontece quando a discriminação de preços ocorre em um cenário global com milhares de milhões de dólares em jogo?
<h4>De ferries para pharma</h4>
Lembrei-me do exemplo da balsa recentemente, quando a empresa farmacêutica Gilead Sciences apresentou o Sovaldi, uma nova cura à base de comprimido para o vírus da Hepatite C (HCV). Seu curso de tratamento dura apenas 12 semanas, muito menos do que os produtos que necessitam de até 48 semanas. Tratamentos de HCV normalmente requerem aos pacientes tomar medicamentos complementares, tais como interferon e ribavirina, que podem ter efeitos colaterais, incluindo depressão e erupções cutâneas. Com o uso do Sovaldi, os pacientes têm mais chances de chegar ao final do tratamento, já que ele é mais curto, aumentando assim a taxa de sucesso para cerca de 90%.
A Hepatite C está espalhada pelo mundo, com uma estimativa de 3,2 milhões de pessoas infectadas só nos EUA, ou cerca de 1% da população. Se não for tratada, pode levar ao câncer de fígado ou cirrose e é a razão principal para transplantes de fígado nos EUA. Tratar HCV precocemente, em vez de mais tarde, quando os procedimentos são mais graves, tais como os transplantes, é, obviamente, melhor para o paciente e algo menos dispendioso.
A Gilead aceita que as drogas que competem com períodos mais longos de tratamento custam menos por pílula. Mas diz que elas custam mais no total, para tratar a doença e, além disso, são menos eficazes. O potencial de poupança para as seguradoras e os sistemas de saúde do Sovaldi justificariam um preço elevado para o tratamento. A Gilead cobra US$ 1.000 por comprimido, ou US$ 84.000 pelo curso de 12 semanas de tratamento.
Uma pílula que custa $ 1.000 causou indignação no meio médico norte-americano, inclusive nos planos de saúde, alguns dos quais se recusam a pagar o tratamento. Mas, apesar do preço (ou por causa dele, dependendo do seu ponto de vista), o Sovaldi está no caminho certo para trazer mais de US $ 10 bilhões em receita em 2014, o que se tornaria uma das drogas de mais alto rendimento de todos os tempos (o Lipitor, medicamento para controle do colesterol comercializado pela Pfizer, detém o recorde, fazendo US$ 12,9 bilhões em 2006).
Em parte, o fogo é alimentado pelo fato de a Gilead ter adquirido, em vez de desenvolver, a tecnologia, quando comprou uma empresa chamada Pharmasset por US$ 11 bilhões em novembro de 2011. Se 3 milhões de pacientes com hepatite C forem tratados com Sovaldi ao preço corrente, a Gilead teria US$ 250 bilhões em receita somente com os EUA, provavelmente levando a um retorno saudável e rápido do investimento.
Desde que a HCV foi vista como uma doença global, a Gilead também está vendendo Sovaldi fora dos EUA. Embora seu preço na Europa seja semelhante ao dos EUA, no Egito e na Índia o Sovaldi pode ser adquirido por US$ 900 por tratamento, ou cerca de 1% do preço de 84.000 dólares americanos nos EUA. A Gilead tinha a esperança de evitar as críticas que muitas vezes são dirigidas a empresas farmacêuticas que vendem a alto custo drogas necessárias para salvar vidas em países mais pobres. Além disso, há quem sugira que a Gilead estava simplesmente tentando impedir que alguns países mais pobres ignorassem sua patente e permitissem versões genéricas locais mais baratas da nova droga. Em qualquer caso, a empresa viu-se obrigada a defender seu preço nos Estados Unidos para o mercado norte-americano.
<h4>Hora de viajar?</h4>
Este é o lugar onde o preço da Gilead me lembrou do operador de ferry-boat. Sua estrutura de preços é dependente de um fator-chave que A não pode tirar vantagem do preço mais baixo oferecido a B. Com tais diferenças acentuadas no preço do Sovaldi, como pode a Gilead garantir comprimidos baratos na Índia e não torná-los acessíveis para os EUA? Embora a FDA vá impedir a importação da droga para revenda, alguma forma de mercado negro ilegal vai surgir com mark-ups que deixariam distribuidores de cocaína com inveja. Então, em vez de importar drogas, poderiam os EUA e Europa exportar pacientes? Talvez, 12 semanas em Sharm el-Sheikh ou Goa, em um hotel de primeira classe com $ 5.000 em dinheiro para gastar, possa fazer um tratamento mais suportável para os pacientes de HCV e as seguradoras de saúde.
John Walsh – é professor de Marketing da IMD e dirige um programa para gerentes de alto potencial em início de carreira focado para assumir maiores responsabilidades.

Preços: por que fazer alguns clientes pagarem mais que outros por um mesmo produto?

Estratégia colocou empresa farmacêutica no centro de uma polêmica discussão nos EUA, mas parece estar contribuindo para que medicamento caro chegue mais barato a países pobres

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Quem torce o nariz para a felicidade corporativa está jogando no time errado



Por Bruno UAU (Bruno Gonçalves)



Já ouviu essa expressão por aí? “Ah mas isso é abraçar árvore, né?” É o medo, legítimo, de todo profissional de não ser prático o suficiente e ser só mais um profissional que fica no discurso bonito. Mas esse é o seu novo rótulo quando ousa falar sobre felicidade no trabalho. "Aí, porque eu prefiro falar de bem-estar!" "Porque felicidade no trabalho não existe, afinal empresa nenhuma faz ninguém feliz!" "Felicidade corporativa é papo de RH descolado da realidade!"



Engraçado. A mesma pessoa que torce o nariz para "felicidade corporativa" passa 8, 10, 12 horas por dia no trabalho. Dorme menos do que trabalha. Vê os colegas mais do que vê a família. Mas ai de você sugerir que talvez, só talvez, ela deveria se importar em ser feliz nesse ambiente.



Vamos colocar o dedo na ferida com alguns dados que quase ninguém quer encarar. Você passa a maior parte da sua vida acordado no trabalho. Se você trabalha das 9h às 18h, são 40+ horas semanais. Ao longo de uma carreira de 40 anos, isso representa aproximadamente 90.000 horas. Se traduzirmos isso em anos, seriam mais de 10 anos da sua vida. Mas claro, felicidade "não importa", né?



A infelicidade no trabalho mata. Literalmente. A OMS reconheceu o burnout como fenômeno ocupacional em maio de 2019 na 11ª Revisão da Classificação Internacional de Doenças (CID-11). Um estudo publicado no The Lancet em 2021 mostrou que trabalhar mais de 55 horas por semana aumenta em 35% o risco de AVC e em 17% o risco de morte por doença cardíaca isquêmica. No Brasil, segundo dados do Ministério da Previdência Social de 2023, transtornos mentais e comportamentais foram responsáveis por mais de 209 mil afastamentos do trabalho, sendo a terceira causa de incapacidade laboral no país.



Brasileiros infelizes no trabalho custam bilhões. Segundo o relatório State of the Global Workplace 2023 da Gallup, apenas 27% dos trabalhadores brasileiros estão engajados no trabalho, um dos piores índices globais. O custo do desengajamento para a economia mundial, segundo o mesmo estudo? US$ 8,8 trilhões anuais, equivalente a 9% do PIB global.



Mas aqui está o ponto que ninguém fala: bem-estar é obrigação legal. Felicidade é vantagem competitiva. A NR-1 exige Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR). A CLT garante intervalo para descanso. CIPA, EPI, ergonomia, tudo isso é obrigação. Bem-estar físico e psicológico básico não é diferencial, é o mínimo que a lei exige.



Felicidade no trabalho? Essa é outra conversa. E dá lucro. Um estudo da Universidade de Oxford em parceria com a BT (British Telecom), publicado em 2019, mostrou que trabalhadores felizes são 13% mais produtivos. A pesquisa acompanhou mais de 1.800 funcionários por seis meses com dados quantitativos de performance.



A Harvard Business Review publicou em 2022 uma análise de empresas listadas na Fortune's "100 Best Companies to Work For" entre 1998 e 2020. Resultado? Essas empresas tiveram retorno de ações 2,3% a 3,8% superior ao mercado, anualmente. Acumulado em 20 anos, isso representa uma diferença abismal de retorno aos acionistas.



A Gallup, no relatório de 2020, demonstrou que equipes com alto engajamento apresentam 81% menos absenteísmo, 14% maior produtividade em setores de serviços, 18% maior produtividade em setores de vendas e 23% maior lucratividade.&nbsp;



Mas a pessoa que se posiciona como anti-guru, que eu também sou, lidera eventos de RH, experiência do cliente e liderança ainda tem a infeliz mentalidade de dizer que o tema da felicidade no trabalho é futurismo, inspiracional e não representa a realidade da vivência corporativa nas empresas. Talvez valha uma passadinha em empresas como Heineken, Chilli Beans, Google e SAP para dar uma olhada na vivência corporativa delas. Inclusive usando o termo “felicidade” e não “bem-estar”. Até porque são coisas diferentes.



O problema não é a felicidade corporativa. O problema é fingir que ela não importa. Porque quando você rejeita o termo, você está autorizando empresas a continuar tratando pessoas como recursos descartáveis. Você está dizendo que está tudo bem ser miserável 90.000 horas da sua vida. E de quebra, está deixando dinheiro na mesa. Muito dinheiro.



Quem torce o nariz para a felicidade corporativa está jogando no time errado. Está defendendo um modelo de trabalho que adoece, que mata, que custa bilhões e que já provou ser menos lucrativo. E ainda acha que está sendo realista e diferentão.



<a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Bruno UAU</a> (Bruno Gonçalves) é palestrante e empresário, especialista em experiência do cliente, experiência do colaborador e felicidade corporativa com foco em resultado financeiro.

O medo de abraçar árvores! 

Se a Inteligência Artificial já está evoluindo todos os dias… você, como líder, está evoluindo na mesma velocidade,&nbsp;ou está esperando&nbsp;cegamente&nbsp;que o futuro peça licença para entrar?



Por Afonso Abelhão



Houve um tempo em que o líder precisava saber todas as respostas. Hoje, ele precisa saber fazer as perguntas certas.



Houve um tempo em que liderar era comandar pessoas. Agora é coordenar humanos e inteligências artificiais.



Antes, o medo era perder mercado. Hoje, é perder relevância.



A Inteligência Artificial não chegou batendo à porta. Ela entrou pela nuvem.



E não pediu cargo. Pediu acesso.



O líder não compete com a IA. Ele conversa com ela.



A IA não é um funcionário. Também não é uma ameaça. É uma amplificação.



Ela não pensa.&nbsp;Processa.



Não intui.&nbsp;Calcula.



Não sente.&nbsp;Aprende padrões.



O líder do passado tomava decisões baseadas em experiência. O líder do presente cruza experiência com dados. O líder do futuro fará curadoria da inteligência, humana e artificial.



Quem lidera IA precisa dominar três competências:



–&nbsp;Curiosidade radical.



–&nbsp;Alfabetização tecnológica.



–&nbsp;Humildade intelectual.



Porque a IA é rápida. Mas não é sábia.



Ela responde em segundos. Mas não assume consequências.



E aqui começa o novo papel do líder: ser o guardião do critério.



<h2 class="wp-block-heading">Liderar um Agente de IA é liderar um espelho</h2>



Um Agente de IA faz o que você pede. E às vezes, exatamente o que você pediu, esse é o problema.



Se o comando for raso, a resposta será rasa. Se o pensamento for preguiçoso, o resultado será previsível.



A IA expõe a qualidade do líder, sem maquiagem.



Liderar IA é aprender a:



–&nbsp;Formular problemas com clareza.



–&nbsp;Definir limites éticos.



–&nbsp;Criar critérios de validação.



–&nbsp;Questionar o que parece brilhante demais.



Porque a IA é sedutora. Ela impressiona. Mas pode iludir.



Não substitui julgamento. Escala julgamento.



O líder deixa de ser o “executor brilhante”. E vira o “arquiteto do pensamento”.



<h2 class="wp-block-heading">Como preparar um novo líder?</h2>



Primeiro: desaprendendo.



O novo líder não é o que sabe tudo. É o que aprende rápido.



Ele não protege território. Protege evolução.



Ele não tem medo de parecer iniciante. Tem medo de ficar obsoleto.



Formar líderes para a era da IA exige:



–&nbsp;Treinar pensamento crítico antes de ensinar ferramenta.



–&nbsp;Incentivar experimentação sem punição.



–&nbsp;Criar ambientes onde perguntar vale mais que afirmar.



–&nbsp;Ensinar ética digital com a mesma força que ensinar metas.



O líder do futuro não será o mais técnico. Será o mais adaptável.&nbsp;E viva Darwin.



<h2 class="wp-block-heading">Como preparar a empresa?</h2>



Empresas não quebram por falta de tecnologia. Quebram por apego.



A cultura é mais determinante que o software.



Para preparar a organização:



–&nbsp;Transforme IA em pauta estratégica, não apenas operacional.



–&nbsp;Invista em capacitação contínua, não em workshops isolados.



–&nbsp;Crie metas ligadas à adoção inteligente da tecnologia.



–&nbsp;Redesenhe processos, não apenas automatize os ruins.



Automatizar o caos não gera eficiência. Gera caos em escala.



A empresa precisa aceitar um fato incômodo: Algumas funções desaparecerão. Outras nascerão.



E quase todas serão transformadas.



<h2 class="wp-block-heading">E a equipe?</h2>



Toda revolução tecnológica gera três perfis:



–&nbsp;Os entusiasmados



–&nbsp;Os curiosos cautelosos



–&nbsp;Os resistentes orgulhosos



Os primeiros precisam de direção. Os segundos, de incentivo. Os terceiros, de conversa franca.



Resistência não é sempre incompetência. Às vezes é medo.



Mas medo prolongado vira sabotagem silenciosa.



O líder precisa diferenciar:



Quem não sabe. De quem não quer.



Quem não acompanha por dificuldade. De quem não acompanha por ego.



<h2 class="wp-block-heading">Quando desligar quem não evolui?</h2>



Essa é a pergunta mais delicada.



Tecnologia evolui rápido. Pessoas evoluem em ritmos diferentes.



Mas há um limite.



Se a empresa avança e o profissional se recusa a aprender… Não é mais uma questão técnica. É cultural.



Desligar alguém nunca deve ser punição. Deve ser coerência.



Quando a recusa em evoluir começa a:



–&nbsp;Impactar resultados



–&nbsp;Contaminar a cultura



–&nbsp;Desestimular os que querem aprender



–&nbsp;Bloquear inovação



Talvez a permanência seja mais injusta que a saída.



Manter quem não quer evoluir é ensinar que estagnar é aceitável.&nbsp;E não é.



Mas desligar sem antes oferecer:



–&nbsp;Capacitação



–&nbsp;Tempo



–&nbsp;Feedback claro



–&nbsp;Plano de desenvolvimento



É covardia gerencial.



A pergunta não é “ele sabe usar IA?”. É “ele quer aprender?”.



Porque habilidade se ensina. Mentalidade não.



<h2 class="wp-block-heading">O paradoxo</h2>



A IA nunca vai substituir um grande líder.&nbsp;Mas vai expor líderes medianos.



Ela não elimina o humano.&nbsp;Exige mais humanidade.



Quanto mais tecnologia.&nbsp;Mais ética.



Quanto mais automação.&nbsp;Mais discernimento.



Quanto mais velocidade.&nbsp;Mais responsabilidade.



O líder da era da IA não é o mais digital.



É o mais consciente.



E agora, a pergunta&nbsp;que não quer calar:



Se a Inteligência Artificial já está evoluindo todos os dias… você, como líder, está evoluindo na mesma velocidade,&nbsp;ou está esperando&nbsp;cegamente&nbsp;que o futuro peça licença para entrar?



Afonso Abelhão é sócio e CEO da agência&nbsp;BigBee&nbsp;e presidente da Associação de Profissionais de Propaganda&nbsp;(APP)

O Ensaio sobre a cegueira … do líder, ou: como liderar máquinas sem deixar de ser humano

Quando há justiça percebida, clareza e critério, o time pode não gostar da tarefa. Mas respeita a decisão



Por Silvio Soledade



Todo líder enfrenta a mesma cena. A tarefa que ninguém quer. O cliente difícil. O relatório invisível. O projeto que não dá palco.&nbsp;



A reação mais comum é tentar “vender” a tarefa. Dourar a pílula. Transformar obrigação em oportunidade épica. Só que a ciência mostra que esse caminho é frágil.



Artigo publicado na Harvard Business Review, “When You Have to Assign Work No One Wants to Do”, baseado em pesquisa conduzida por Adam Eric Greenberg, Vicki G. Morwitz e Kurt P. Munz, demonstra algo contra intuitivo: o objetivo da liderança não é fazer a equipe gostar da tarefa. É fazer com que ela aceite a decisão como legítima e definitiva.



Essa diferença muda tudo. Quando alguém não aceita uma atribuição, entra em estado de meio compromisso. Entrega, mas reclama. Executa, mas procrastina. Cumpre, mas sem energia.



O estudo mostra que a não aceitação gera ruminação, resistência passiva e queda de desempenho. No mundo real isso vira atraso, retrabalho e desgaste cultural. Não é a tarefa que corrói o time. É a sensação de injustiça ou ambiguidade.



Os pesquisadores conduziram sete experimentos com mais de 2,5 mil participantes para entender o mecanismo psicológico da aceitação.&nbsp;



O que eles encontraram não é teoria motivacional. É uma estrutura de legitimidade.



<ol class="wp-block-list">
<li>Percepção de escolha</li>



<li>Finalidade da decisão</li>



<li>Legitimidade do processo </li>
</ol>



Perceba. Não aparece “entusiasmo”. Não aparece “motivação”. Aparece justiça.



<h2 class="wp-block-heading">1. Percepção de escolha</h2>



Mesmo quando o “o quê” é inegociável, o “como” pode ser construído em conjunto. Autonomia na execução aumenta a internalização da tarefa. Na prática, isso significa parar de microgerenciar. Delegar resultado. Não roteiro.



<h2 class="wp-block-heading">2. Finalidade</h2>



Líderes costumam suavizar decisões difíceis. “Vamos testar por enquanto.” “Depois a gente revê.” A pesquisa mostra que ambiguidade atrasa aceitação. Se a decisão parece provisória, a energia do time vai para a esperança de renegociação, não para a execução. Clareza é respeito.



<h2 class="wp-block-heading">3. Legitimidade</h2>



Talvez o ponto mais crítico. As pessoas aceitam o que não gostam quando entendem o critério. Explicar a lógica da decisão aumenta a percepção de justiça.



Não é sobre convencer. É sobre fundamentar.



<h2 class="wp-block-heading">O erro clássico da liderança bem-intencionada</h2>



Muitos líderes acreditam que precisam “animar” a tarefa. Exageram benefícios. Prometem aprendizados milagrosos. Deixam espaço para renegociação.



A própria análise alerta que esse tipo de estratégia pode minar o engajamento, porque sinaliza insegurança. Quando o líder tenta vender demais uma decisão, o time percebe que ela talvez nem esteja tão sustentada. E é aí que nasce a resistência.



O ponto central não é tornar a tarefa atraente. É assumir a responsabilidade por ela. Nem toda decisão será empolgante, e parte da liderança é justamente sustentar aquilo que precisa ser feito, mesmo quando não gera entusiasmo imediato. Quando o líder tenta transformar tudo em motivação, acaba enfraquecendo a clareza da escolha.



Liderar é organizar o desconforto. É assumir decisões impopulares. É colocar o próprio nome na escolha.



Não é motivar artificialmente. É estruturar legitimidade.



Antes de delegar algo indesejado questione:



<ul class="wp-block-list">
<li>Onde posso oferecer autonomia real na execução?</li>



<li>Minha comunicação deixa claro que a decisão está tomada?</li>



<li>O critério que usei é claro, coerente e defensável?</li>
</ul>



Se a resposta for não, o problema não está na tarefa. Está na liderança.



O estudo publicado na Harvard Business Review não ensina a tornar tarefas desagradáveis em agradáveis. Ensina a tornar decisões difíceis legítimas. E isso é outra categoria de liderança.



Líder não é vendedor de tarefas. É arquiteto de aceitação.



Quando há justiça percebida, clareza e critério, o time pode não gostar da tarefa. Mas respeita a decisão.



E respeito sustenta desempenho.



Silvio Soledade é sócio da PlanoGestão, vice-presidente de Mercados Regionais da APP e vice-presidente da ANAMID.

Liderar não é distribuir o que sobra

Impacto duradouro depende da capacidade de revisar escolhas e continuar explorando novas possibilidades



Estabilidade costuma ser um objetivo legítimo na carreira. Depois de anos de esforço para conquistar espaço dentro de uma organização, é natural que muitos profissionais passem a valorizar segurança, previsibilidade e continuidade.



O problema surge quando a busca por estabilidade passa a orientar praticamente todas as decisões profissionais. Nesse cenário, a carreira pode continuar segura e organizada, mas o impacto dentro da organização começa a diminuir.



<h2 class="wp-block-heading">O equilíbrio entre segurança e influência</h2>



Manter estabilidade profissional pode ser positivo. Ela permite consolidar reputação, aprofundar conhecimento e construir relações de longo prazo dentro das equipes.



No entanto, profissionais que ampliam impacto ao longo da carreira costumam equilibrar estabilidade com exposição a novos desafios.



Quando esse equilíbrio desaparece, algumas escolhas aparentemente prudentes podem começar a limitar a evolução.



<h2 class="wp-block-heading">1. Permanecer apenas em territórios conhecidos</h2>



Dominar completamente uma função traz eficiência e segurança. No entanto, quando o profissional permanece muito tempo executando exatamente as mesmas atividades, o aprendizado tende a diminuir.



Sem novos desafios, o impacto da contribuição também pode se tornar mais limitado.



<h2 class="wp-block-heading">2. Priorizar sempre o caminho mais seguro</h2>



Decisões conservadoras podem evitar erros e preservar resultados no curto prazo.



O problema aparece quando esse padrão se repete constantemente. Muitas oportunidades relevantes surgem justamente em projetos que envolvem algum grau de incerteza.



<h2 class="wp-block-heading">3. Evitar exposição em projetos estratégicos</h2>



Projetos de maior visibilidade costumam trazer mais responsabilidade e pressão.



Alguns profissionais preferem permanecer em tarefas operacionais previsíveis. Essa escolha protege a estabilidade, mas também reduz participação nas decisões que definem os rumos da organização.



<h2 class="wp-block-heading">Quando estabilidade vira repetição</h2>



Essas escolhas raramente parecem equivocadas quando são tomadas. Pelo contrário, costumam ser vistas como sinais de prudência e maturidade profissional.



O desafio está em perceber quando estabilidade começa a se transformar em repetição de padrões.



<h2 class="wp-block-heading">4. Aceitar apenas responsabilidades já dominadas</h2>



Assumir tarefas que já são conhecidas traz controle sobre o trabalho e reduz riscos.



No entanto, crescimento profissional costuma acontecer quando novas responsabilidades exigem habilidades ainda em desenvolvimento.



<h2 class="wp-block-heading">5. Evitar conversas difíceis</h2>



Manter harmonia nas equipes pode parecer a decisão mais responsável.



Mas profissionais que exercem influência dentro das organizações geralmente participam de discussões difíceis e ajudam a construir soluções para problemas complexos.



<h2 class="wp-block-heading">6. Focar apenas em resultados imediatos</h2>



Priorizar metas de curto prazo pode manter desempenho consistente.



Porém, quando toda a atenção se volta para resultados imediatos, o desenvolvimento de novas ideias e estratégias tende a ficar em segundo plano.



<h2 class="wp-block-heading">7. Confiar apenas na experiência passada</h2>



Experiência ajuda a tomar decisões mais rápidas e seguras. No entanto, confiar exclusivamente em métodos que já funcionaram pode limitar a capacidade de adaptação.



Ambientes de negócios evoluem constantemente, exigindo novas perspectivas e abordagens.



<h2 class="wp-block-heading">Crescimento exige revisar padrões</h2>



A maioria das carreiras não desacelera por causa de um único erro. Na prática, o ritmo de evolução costuma ser influenciado por padrões de decisão que se repetem ao longo do tempo.



Estabilidade continua sendo um elemento importante para qualquer trajetória profissional. Mas impacto duradouro depende da capacidade de revisar escolhas e continuar explorando novas possibilidades.



Em um ambiente de negócios em constante transformação, crescer na carreira muitas vezes significa encontrar o ponto de equilíbrio entre preservar conquistas e buscar novos caminhos.

7 escolhas profissionais que mantêm estabilidade, mas reduzem impacto

Gestão financeira estratégica transforma dados em decisões e devolve ao empresário o controle real do negócio



Muitos empresários começam o dia resolvendo urgências e terminam sem tempo para pensar no futuro. Entre fluxo de caixa, pagamentos, relatórios e decisões operacionais, o estratégico acaba ficando para depois. O problema é que negócios que vivem no modo “apagar incêndios” dificilmente crescem de forma sustentável.



Para romper essa barreira do amadorismo financeiro, a&nbsp;<a href="https://trinexgestao.com/" rel="noreferrer noopener" target="_blank">Trinex - Gestão e Inovação</a>&nbsp;propõe uma mudança de paradigma: transformar dados brutos em inteligência de negócio. Especializada em estruturar o 'backstage' financeiro, a consultoria permite que o empresário recupere a visão de longo prazo através de métodos claros e previsibilidade real.



<h2 class="wp-block-heading">Da organização de números à inteligência estratégica</h2>



A Trinex não se limita a organizar planilhas. Seu trabalho integra gestão financeira completa, análise de resultados, indicadores como DRE e fluxo de caixa, planejamento estratégico e apoio direto à tomada de decisão.&nbsp;O objetivo é transformar dados financeiros em informação útil para decisões executivas.



A atuação é prática e personalizada. Em vez de relatórios genéricos, a empresa conecta números à realidade operacional, analisando custos, margens e processos para identificar gargalos e oportunidades. O resultado é uma visão clara sobre o presente e um direcionamento consistente para o futuro.



<h2 class="wp-block-heading">Estrutura, governança e acompanhamento contínuo</h2>



Um dos diferenciais da Trinex é atuar como&nbsp;parceira estratégica, não como prestadora pontual de serviço. Isso significa acompanhamento contínuo, integração entre pessoas, metas e resultados, e estruturação de processos financeiros que sustentem o crescimento.



Para administradores, diretores financeiros e empresários em fase de profissionalização, essa abordagem resolve dores comuns: falta de clareza sobre o resultado real do negócio, dificuldade em transformar dados em estratégia e crescimento sem base financeira estruturada.



Ao assumir a controladoria e estruturar a gestão financeira, a Trinex permite que a liderança foque no que realmente importa: inovação, mercado, equipe e expansão.



<h2 class="wp-block-heading">Foco no que move o negócio</h2>



Empresas saudáveis financeiramente não crescem por acaso. Crescem porque operam com equilíbrio, governança e previsibilidade. Ao integrar inteligência financeira, gestão de processos e visão estratégica, a Trinex se posiciona como extensão técnica da administração, fortalecendo decisões e impulsionando resultados consistentes .



Para gestores que desejam sair da gestão reativa e assumir o controle estratégico do negócio, o próximo passo pode ser estruturar o que sustenta tudo: as finanças.



Saiba mais sobre a Trinex - Gestão e Inovação no site:&nbsp;<a href="https://trinexgestao.com/" rel="noreferrer noopener" target="_blank">trinexgestao.com</a>

Saindo do operacional: como a Trinex estrutura seus processos para você focar no que importa

Depois de anos liderando estratégias de marcas globais, Leonardo Tonini agora aplica sua experiência em um cenário diferente



Durante quase duas décadas, <a href="https://www.youtube.com/watch?v=Djsx_P6lCQU" type="link" id="https://www.youtube.com/watch?v=Djsx_P6lCQU" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Leonardo Tonini</a> esteve no centro da estratégia de algumas das marcas mais conhecidas do portfólio da Mondelez no Brasil. Como CMO da companhia, ajudou a conduzir o posicionamento e o crescimento de produtos como Oreo, Bis e Lacta, marcas que se tornaram verdadeiros ícones do consumo no país.



Agora, sua atenção está voltada para um desafio diferente. Em vez de administrar gigantes já consolidadas, Tonini decidiu concentrar esforços em empresas menores que ainda não atingiram seu potencial máximo. A iniciativa ganhou forma com a criação da Emerge Ventures, uma plataforma de investimento focada em escalar marcas que já demonstraram tração no mercado.



<h2 class="wp-block-heading">Da gestão de gigantes ao crescimento de novas marcas</h2>



A experiência acumulada em grandes multinacionais levou Tonini a identificar um padrão recorrente no mercado de consumo. Muitas marcas conseguem construir bons produtos e conquistar seus primeiros clientes, mas encontram dificuldades para atravessar a fase seguinte de crescimento.



Esse desafio, segundo o executivo, raramente está ligado à qualidade do produto em si. O problema costuma aparecer na ausência de um método claro de escala. Em outras palavras, negócios promissores acabam ficando estagnados porque não conseguem transformar tração inicial em crescimento estruturado.



Foi a partir dessa percepção que surgiu a tese central da Emerge Ventures.



<h2 class="wp-block-heading">A tese da Emerge Ventures</h2>



A proposta da Emerge é focar em empresas que já demonstraram validação no mercado e que se encontram em um ponto específico da trajetória de crescimento. A meta é ajudar marcas que faturam cerca de R$ 10 milhões por ano a alcançar patamares superiores a R$ 100 milhões.



Para Tonini, o ponto crítico não é encontrar boas ideias, mas construir os mecanismos certos para que essas ideias escalem.



Diferentemente de modelos tradicionais de investimento, a proposta da Emerge não se limita ao aporte financeiro. O executivo se posiciona como operador-investidor, participando diretamente de decisões estratégicas e da execução em áreas como marketing, distribuição e eficiência operacional.



<h2 class="wp-block-heading">Operação junto com os fundadores</h2>



O modelo adotado pela Emerge parte de um princípio simples: crescimento consistente raramente acontece apenas com capital.



Segundo a tese da empresa, escalar uma marca exige disciplina estratégica, método e capacidade de execução. Por isso, o investimento costuma vir acompanhado de participação ativa na operação.



Esse formato aproxima a atuação da Emerge de um modelo híbrido entre venture capital e gestão operacional. Em vez de apenas acompanhar resultados, o investidor participa da construção das estratégias que impulsionam o crescimento.



<h2 class="wp-block-heading">Casos de crescimento acelerado</h2>



Entre os exemplos citados pelo executivo está o caso da Vhita, marca de suplementos que passou por uma transformação relevante após mudanças na estrutura operacional e na estratégia de crescimento.



A empresa saiu de um faturamento anual próximo de R$ 5 milhões para um run rate de aproximadamente R$ 100 milhões após ajustes em áreas como posicionamento de marca, canais de distribuição e eficiência operacional.



Outro exemplo é a Petvi, empresa do setor pet. Nesse caso, a estratégia envolveu aquisição e aceleração estruturada, com foco em crescimento disciplinado e expansão organizada do negócio.



Já na Scientific Skin Technology, o trabalho esteve concentrado na estratégia de go-to-market e na construção de uma lógica integrada entre posicionamento de marca e performance digital.



<h2 class="wp-block-heading">Investir executando</h2>



A atuação da Emerge se concentra principalmente em empresas de consumo que já demonstraram tração no mercado. A ideia é investir em negócios que passaram da fase inicial de validação, mas ainda não alcançaram escala nacional relevante.



Para Tonini, esse estágio da jornada empresarial costuma ser um dos mais críticos. Muitas empresas conseguem criar produtos inovadores, mas enfrentam dificuldades para construir estruturas capazes de sustentar crescimento acelerado.



A proposta da Emerge é justamente atuar nesse ponto de inflexão, oferecendo não apenas recursos financeiros, mas também conhecimento acumulado em estratégias de marca, marketing e expansão de negócios.



<h2 class="wp-block-heading">Um novo foco para um executivo de grandes marcas</h2>



Depois de anos liderando estratégias de marcas globais, Tonini agora aplica sua experiência em um cenário diferente. Em vez de trabalhar com gigantes consolidadas, o objetivo passa a ser ajudar empresas menores a atravessar o processo de transformação que as leva ao próximo nível de escala.



Segundo ele, o mercado brasileiro ainda possui inúmeras marcas com potencial relevante de crescimento, desde que tenham acesso a método, estratégia e execução adequada.



A lógica por trás da Emerge Ventures parte exatamente dessa premissa: boas marcas não fracassam por falta de produto, mas muitas vezes por falta de um sistema claro de escala.



Quem quiser conhecer mais sobre essa visão pode ouvir a conversa completa com Leonardo Tonini no podcast <a href="https://www.youtube.com/watch?v=Djsx_P6lCQU" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Café com ADM</a>. O episódio aprofunda os bastidores da criação da Emerge e os aprendizados acumulados ao longo da carreira do executivo no setor de consumo.



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https://www.youtube.com/watch?v=Djsx_P6lCQU
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Preços: por que fazer alguns clientes pagarem mais que outros por um mesmo produto?

John Walsh (do IMD, especial para o Administradores.com)

Como o mundo pode estar melhorando (mesmo que você não saiba), com Iara Xavier | Café com ADM 487

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