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Reuters

A produção industrial recuou em julho pelo segundo mês seguido, em ritmo acima do esperado e o pior resultado mensal neste ano, iniciando o terceiro trimestre com fraqueza generalizada entre os setores e reforçando o cenário de recessão pelo qual passa o país.
A produção caiu 1,5 por cento em julho na comparação mensal, informou o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) nesta terça-feira. É o pior resultado desde dezembro, quando a produção teve retração de 1,8 por cento.
Em mais um sinal da fraca situação do setor, o IBGE ainda revisou a queda da produção em junho para 0,9 por cento, sobre recuo de 0,3 por cento divulgado antes.
Em comparação com um ano antes, a produção industrial mostrou queda de 8,9 por cento, 17ª taxa negativa consecutiva. Os resultados foram bem piores do que os esperados em pesquisa da Reuters com economistas, que projetavam queda de 0,10 na variação mensal e de 6,20 por cento na anual.
Segundo o IBGE, em julho o segmento de Bens de Consumo semiduráveis e não duráveis registrou perda de 3,4 por cento sobre o mês anterior, apagando a expansão de 3,1 por cento acumulada em maio e junho.
Já os setores de Bens Intermediários e Bens de capital &#8211;considerado uma medida de investimento&#8211; registraram quedas na produção pelo sexto mês seguido, respectivamente de 2,1 e de 1,9 por cento. Sobre um ano antes, o segmento de Bens de capital despencou 27,8 por cento em julho.
O único resultado mensal positivo foi do setor de Bens de Consumo Duráveis, com alta de 9,6 por cento sobre junho.
Entre os ramos pesquisados, 14 dos 24 mostraram queda em julho, com destaque para produtos alimentícios, com recuou de 6,2 por cento após alta de 4,3 por cento no mês anterior.
As condições da indústria brasileira não mostram sinais de melhora em breve, com o Índice de Gerentes de Compras (PMI, na sigla em inglês) apontando que o ritmo de contração do setor atingiu o pior nível em quatro anos em agosto.
No segundo trimestre, a indústria encolheu 4,3 por cento contra o período anterior, pior momento desde o primeiro trimestre de 2009, e economistas projetam contração de 5,57 por cento da indústria este ano.
Sob esse peso, a economia brasileira encolheu 1,9 por cento no segundo trimestre sobre os três meses anteriores e caiu 2,6 por cento na comparação anual, entrando em recessão técnica oficialmente.

Produção industrial no Brasil cai 1,5% em julho, pior do ano, e reforça quadro de recessão

Em mais um sinal da fraca situação do setor, o IBGE ainda revisou a queda da produção em junho para 0,9 por cento, sobre recuo de 0,3 por cento divulgado antes

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11 histórias reais para te inspirar a empreender no franchising

O maior desperdício não é tentar e errar. É ter uma trajetória valiosa, sólida e respeitável, e não encontrar forma de fazê-la continuar existindo



Por Juliana Paes Garcia*



Há uma conversa que está acontecendo em silêncio em salas de reunião, que é a conversa de profissionais altamente competentes percebendo que o mercado corporativo mudou, e que talvez o movimento mais inteligente não seja encontrar a próxima empresa, mas construir algo próprio.



Não é uma conversa sobre crise. É uma conversa sobre oportunidade.



<h2 class="wp-block-heading">O ativo que ninguém ensinou a usar</h2>



Décadas de carreira constroem algo que não aparece no currículo com clareza suficiente: capacidade de tomar decisão em ambiente complexo. Visão sistêmica. Repertório real de situações que só o tempo e a experiência produzem.



Esse é um ativo raro. E o mercado está faminto por ele.



Pequenas e médias empresas crescem sem estrutura de gestão. Empreendedores tocam operações inteiras sem nunca ter tido acesso a alguém que já resolveu aquele problema antes. Negócios travam em decisões que um executivo experiente resolveria em uma tarde.



O problema não é falta de demanda. É falta de oferta organizada.



Porque a maioria dos profissionais seniores nunca aprendeu a transformar o que sabe em serviço. A carreira corporativa não ensina isso. Ensina a entregar dentro de uma estrutura - não a construir a própria.



<h2 class="wp-block-heading">A diferença entre experiência e valor percebido</h2>



Experiência é matéria-prima. Valiosa, legítima, densa. Mas matéria-prima sem estrutura não vira ativo. Não vira posicionamento. Não vira demanda. Não vira negócio.



O executivo que decide entrar no mercado de consultoria ou mentoria não precisa aprender a ser competente: ele já é. Precisa aprender a nomear o que sabe, para quem isso resolve algo específico, e como apresentar isso de forma que o mercado entenda e pague.



Essa é uma habilidade diferente. E é exatamente onde está o gargalo.



Profissionais com 20, 25, 30 anos de trajetória chegam a esse movimento com repertório robusto - e com um posicionamento vago. "Ajudo empresas a crescer." "Tenho experiência em gestão." "Posso contribuir em várias áreas."



Isso não é oferta. É currículo reembalado.



Oferta é especificidade: quem você atende, qual problema você resolve, qual resultado concreto a pessoa pode esperar ao trabalhar com você.



<h2 class="wp-block-heading">O mercado que está sendo formado agora</h2>



O Brasil vive um momento particular. Mais de 322 mil vagas de gerência e diretoria foram eliminadas nos últimos seis anos - não porque faltaram bons profissionais, mas porque as estruturas corporativas se transformaram. Ao mesmo tempo, o ecossistema de pequenas e médias empresas segue crescendo, carente de orientação qualificada.



De um lado, profissionais com bagagem. Do outro, empresas com problemas que essa bagagem resolve.



O que falta, quase sempre, é a ponte entre os dois.



Consultoria e mentoria são essa ponte. E o momento para construí-la é agora - quando a demanda é alta, a concorrência qualificada ainda é baixa, e o custo de entrada nunca foi tão acessível.



<h2 class="wp-block-heading">Não é recomeço. É expansão.</h2>



A narrativa de que sair do corporativo para empreender é um recomeço do zero precisa ser revista.



Para o profissional que tem trajetória real, não se trata de começar de novo. Trata-se de transferir estatura, de um ambiente que a abrigava para um mercado que vai reconhecê-la, quando bem apresentada.



O que muda não é a competência. É o modelo.



Em vez de entregar dentro de uma estrutura, você passa a construir a sua. Em vez de depender de um cargo para ter autoridade, você constrói uma autoridade que pertence a você, independente de empresa, de vínculo, de ciclo econômico.



Isso tem nome. Tem método. E tem mercado.



O maior desperdício não é tentar e errar. É ter uma trajetória valiosa, sólida e respeitável, e não encontrar forma de fazê-la continuar existindo e gerando valor fora do sistema que a abrigou por tanto tempo.



*Juliana Paes Garcia é especialista em transição de carreira executiva e criação de negócios de consultoria e mentoria. Fundadora do Devolvi Meu Crachá e referência em estruturação de negócios de serviços de alto valor (consultoria e mentoria). Depois de mais de uma década liderando no mundo corporativo, escolheu transformar sua experiência em propósito, atuando com mentorias, consultorias e treinamentos, e hoje ajuda outros profissionais a fazerem o mesmo. (e-mail <a href="mailto:gestao@devolvimeucracha.com.br">gestao@devolvimeucracha.com.br</a>)

O executivo que descobriu que sua bagagem vale mais fora do que dentro

O seu modelo de&nbsp;gestão&nbsp;sustenta pessoas ou está, silenciosamente, contribuindo para perdê-las?&nbsp;



*Simone Salgado



Durante muito tempo, o&nbsp;turnover&nbsp;foi tratado como um problema operacional. A resposta parecia&nbsp;óbvia: melhorar o recrutamento, ajustar perfis, acelerar&nbsp;substituições.&nbsp;



Mas essa lógica não resolve o problema, apenas o mantém em movimento. 



Nos&nbsp;últimos&nbsp;anos, a rotatividade deixou de ser pontual e passou a ocupar o centro da agenda das empresas. Em 2025, a&nbsp;média&nbsp;anual no Brasil se aproximou de 56%, impulsionada pela busca por melhores oportunidades, ambientes pouco estruturados e falta de perspectiva de crescimento.&nbsp;



E não é um fenômeno local. Nos Estados Unidos, a rotatividade gira em torno de 47%, o que reforça um ponto incômodo: o problema não está na falta de pessoas, mas na forma como as empresas estão estruturadas para mantê-las. 



Turnover&nbsp;não&nbsp;é, essencialmente, um problema de entrada. É um sintoma. Um reflexo direto do ambiente e da forma como as pessoas&nbsp;são&nbsp;geridas depois que entram.&nbsp;



Empresas que&nbsp;não&nbsp;compreendem isso entram em um ciclo silencioso: contratam, perdem e recontratam, sem perceber que&nbsp;estão&nbsp;operando sobre a mesma causa.&nbsp;



A pergunta, portanto,&nbsp;não&nbsp;é&nbsp;“como reduzir o&nbsp;turnover”.&nbsp;É entender o que ele está tentando mostrar.&nbsp;



Rotatividade&nbsp;não&nbsp;é um evento. É um efeito acumulado. Surge quando o ambiente deixa de sustentar as pessoas que ele mesmo atraiu, seja por falhas de&nbsp;liderança,&nbsp;comunicação&nbsp;desalinhada ou&nbsp;ausência&nbsp;de clareza sobre crescimento.&nbsp;



O erro mais comum é tratar&nbsp;retenção&nbsp;como&nbsp;ação&nbsp;isolada.&nbsp;Benefícios, incentivos e programas podem aliviar o sintoma, mas&nbsp;não&nbsp;corrigem a estrutura que o produz.&nbsp;



Retenção&nbsp;não&nbsp;é uma&nbsp;política. É uma&nbsp;consequência. Ela depende da&nbsp;coerência&nbsp;entre aquilo que a empresa diz, aquilo que a&nbsp;liderança&nbsp;pratica e aquilo que o colaborador vive no dia a dia.&nbsp;



Quando essa&nbsp;coerência&nbsp;existe, os indicadores respondem.&nbsp;



No S. Group Financial Hub, colaboradores que passam por uma jornada estruturada de entrada — com clareza de cultura, comunicação e expectativas — são até 1,5 vezes mais propensos a permanecer. Já aqueles que não vivenciam esse processo têm mais que o dobro de chance de sair. 



Ou seja, não é a empresa que retém ou perde pessoas. São os ambientes e a forma como eles são construídos. 



Foi a partir dessa leitura que estruturamos um modelo de&nbsp;gestão&nbsp;baseado em um&nbsp;princípio&nbsp;simples:&nbsp;pessoas permanecem onde o ambiente faz sentido.&nbsp;



Esse modelo evoluiu para a&nbsp;Gestão&nbsp;com Gentileza, aplicada no S.&nbsp;Group. Aqui, gentileza&nbsp;não&nbsp;é discurso. É sistema. Organiza cultura,&nbsp;comunicação, desenvolvimento e&nbsp;liderança&nbsp;em torno de um ambiente funcional.&nbsp;



Sem isso,&nbsp;retenção&nbsp;é&nbsp;esforço. Com isso,&nbsp;retenção&nbsp;é&nbsp;consequência.&nbsp;



E esse tema ganha uma nova dimensão com a atualização da NR-1, que amplia o olhar para riscos psicossociais. O risco, porém, é transformar gestão em checklist. Mapear não é resolver. 



Existe uma&nbsp;diferença&nbsp;entre registrar o ambiente e assumir responsabilidade por ele.&nbsp;



Porque, no fim,&nbsp;turnover&nbsp;não&nbsp;mede apenas&nbsp;saída. Ele revela, com&nbsp;precisão, a qualidade do ambiente que a&nbsp;liderança&nbsp;constrói&nbsp;todos os dias.&nbsp;



E a pergunta que permanece é simples e&nbsp;inevitável:&nbsp;o seu modelo de&nbsp;gestão&nbsp;sustenta pessoas ou está, silenciosamente, contribuindo para perdê-las?&nbsp;



Simone Salgado é&nbsp;empresária brasileira, à frente do&nbsp;S.Group&nbsp;Investments,&nbsp;formada em Administração de Empresas pela PUC Minas, Major em Business &amp; Marketing pela&nbsp;DeVry&nbsp;University, Graduada em&nbsp;International&nbsp;Business pelo Manor&nbsp;College, Pós-graduada em Ciências Humanas (Sociologia, História e Filosofia) e em Finanças, Investimentos e Banking pela PUC-RS.

Turnover não é um indicador de RH, é um diagnóstico do seu modelo de gestão

Em ambientes complexos, o diferencial não está apenas na competência — está na forma como você sustenta suas escolhas ao longo do tempo



Maturidade profissional não está ligada apenas ao tempo de carreira. Ela se manifesta na forma como você decide, se posiciona, lida com pressão e assume responsabilidade. É o que transforma experiência em consistência.



Algumas <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/3-livros-que-ajudam-a-construir-uma-trajetoria-mais-estrategica" target="_blank" rel="noreferrer noopener">obras</a> ajudam a acelerar esse desenvolvimento.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/4ejIMdM" target="_blank" rel="noreferrer noopener">1. A Estrada Para o Caráter, de David Brooks</a></h2>



Brooks explora a construção de caráter ao longo da vida. Um livro sobre valores, decisões e profundidade profissional.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/48z68bI" target="_blank" rel="noreferrer noopener">2. O ego é seu inimigo, de Ryan Holiday</a></h2>



Holiday mostra como o ego pode comprometer crescimento, decisões e relações. Essencial para quem quer evoluir com mais consciência.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/425vytY" target="_blank" rel="noreferrer noopener">3. Conversas difíceis, de Douglas Stone, Bruce Patton e Sheila Heen</a></h2>



Um guia prático para lidar com conversas complexas. Maturidade também é saber se comunicar em momentos difíceis.



<h2 class="wp-block-heading">Maturidade é consistência sob pressão</h2>



Essas leituras mostram que crescer não é apenas acumular conhecimento, mas desenvolver equilíbrio emocional e clareza de ação.



Profissionais maduros tomam decisões mais consistentes mesmo em cenários de incerteza.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/4n2YXhR" target="_blank" rel="noreferrer noopener">4. Sinceridade Radical, de Kim Scott</a></h2>



Scott ensina a equilibrar franqueza e empatia. Um ponto central para relações profissionais maduras.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/4d0LTVN" target="_blank" rel="noreferrer noopener">5. A coragem de não agradar, de Ichiro Kishimi e Fumitake Koga</a></h2>



Baseado na psicologia adleriana, o livro aborda responsabilidade pessoal e liberdade nas escolhas.



<h2 class="wp-block-heading">Maturidade profissional é como você responde ao contexto</h2>



No fim, não é o que acontece que define seu nível. É como você reage, decide e se posiciona.



Essas obras ajudam a construir esse tipo de consciência. Porque, em ambientes complexos, o diferencial não está apenas na competência — está na forma como você sustenta suas escolhas ao longo do tempo.

5 obras que ajudam a desenvolver maturidade profissional

Você não destrava apenas fazendo mais. Destrava quando muda a forma como observa, interpreta e decide



Estagnação mental não é falta de capacidade. É repetição de pensamento. Você continua ativo, produtivo e informado, mas passa a enxergar tudo pelos mesmos filtros. Sair disso exige ampliar repertório, questionar padrões e reorganizar a forma de pensar.



Algumas <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/3-livros-que-ajudam-a-construir-uma-trajetoria-mais-estrategica" target="_blank" rel="noreferrer noopener">leituras</a> ajudam a provocar esse movimento.



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Grant mostra como revisar suas próprias ideias é uma habilidade essencial. Sair da estagnação começa por desaprender.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/4ejIvHM" target="_blank" rel="noreferrer noopener">2. A arte de pensar claramente, de Rolf Dobelli</a></h2>



Um guia direto sobre vieses cognitivos. Entender como você erra ao pensar é o primeiro passo para melhorar.



<h2 class="wp-block-heading">Mudar a forma de pensar é sair do automático</h2>



Essas leituras mostram que o problema não é falta de informação, mas excesso de repetição.



Novos estímulos e perspectivas são essenciais para reativar a flexibilidade cognitiva.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/4ukgfcQ" target="_blank" rel="noreferrer noopener">3. A Técnica Para Produzir Ideias, de James Webb Young</a></h2>



Um clássico curto e prático sobre criatividade. Mostra como ideias surgem a partir de conexões diferentes.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/3Pccqra" target="_blank" rel="noreferrer noopener">4. Mindset, de Carol S. Dweck</a></h2>



Dweck reforça como sua mentalidade influencia sua capacidade de evoluir. Pensamento fixo mantém estagnação.



<h2 class="wp-block-heading">Quebrar estagnação exige confronto interno</h2>



Grande parte do bloqueio não está no ambiente, mas na forma como você interpreta desafios.



Tendemos a repetir padrões que economizam esforço. Romper isso exige intenção.



<h2 class="wp-block-heading">Sair da estagnação é voltar a pensar diferente</h2>



No fim, você não destrava apenas fazendo mais. Destrava quando muda a forma como observa, interpreta e decide.



Essas leituras ajudam a criar esse deslocamento. Porque, em um cenário onde tudo parece igual, o avanço começa quando seu pensamento deixa de ser.

Produção industrial no Brasil cai 1,5% em julho, pior do ano, e reforça quadro de recessão

Rodrigo Viga Gaier e Camila Moreira (Reuters)

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