leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

InfoMoney

A inteligência emocional, que é a capacidade de reconhecer os próprios sentimentos e os dos outros e saber lidar com eles, é considerada um dos quesitos para a conquista do sucesso profissional. 
De acordo com o psicanalista e consultor de empresas, Osório Roberto dos Santos, para desenvolvê-la, é preciso ter autoconhecimento, ou entender as próprias emoções e sentimentos. “Ninguém consegue entender a emoção sem se autoconhecer”, disse Santos.
Terapia, cursos de filosofia, pintura e música ajudam as pessoas a desenvolverem a inteligência emocional. “Toda atividade lúdica e artística ajuda no desenvolvimento da subjetividade”, concluiu o psicanalista.
Liderança
Ainda segundo o consultor, a inteligência emocional é como um filtro que faz com que a realidade seja vista mais próxima do que ela é.
Por isso, ela é importante para um líder. “A liderança fica muito mais equilibrada, muito mais justa, menos influenciada por emoções que vêm de fora do ambiente de trabalho”, afirmou Santos.
Por meio do domínio do raciocínio e das emoções, o profissional consegue desenvolver o intelecto, o equilíbrio emocional e as tomadas de decisões se tornam mais seguras no mercado de trabalho.

Psicanalista aponta como desenvolver a inteligência emocional

Para desenvolvê-la, o que ajuda no ambiente de trabalho, é preciso entender os próprios sentimentos e emoções

Psicanalista aponta como desenvolver a inteligência emocional | Administradores

Home

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Por Diego Palma e Augusto Pigini



O <a href="https://energysummit.global/">Energy Summit 2026,</a> realizado entre os dias 23 e 25 de junho na Marina da Glória, no Rio de Janeiro, reuniu mais de 12 mil participantes, cerca de 300 palestrantes e representantes de aproximadamente 3.300 empresas para discutir o futuro da energia. Estivemos lá. E, entre os "5Ds" que nortearam os painéis — descarbonização, digitalização, descentralização, democratização e diversificação — o ponto que mais nos marcou não estava totalmente confinado a nenhum deles.



Estava na Lua.



<h2 class="wp-block-heading">O hélio-3 e a corrida que já começou</h2>



Em abril de 2026, a missão Artemis II completou o primeiro sobrevoo tripulado da Lua desde a Apollo 17, em 1972. Não houve pouso — esse é o objetivo da Artemis III —, mas o feito validou os sistemas que vão sustentar a próxima fase do programa: presença humana prolongada no polo sul lunar, onde existem reservas de gelo estratégicas para água e combustível.



É nesse contexto que o hélio-3 ganhou peso no debate energético global. O isótopo, raríssimo na Terra, está distribuído no regolito lunar e é estudado como possível combustível de fusão nuclear de próxima geração, com vantagem técnica relevante: reações entre deutério e hélio-3 geram menos nêutrons do que o ciclo atual baseado em deutério-trítio, reduzindo o desgaste dos reatores.



A viabilidade comercial ainda é incerta — extrair, processar e transportar o isótopo até a órbita terrestre é caro e tecnologicamente complexo. Mas o hélio-3 já deixou de ser curiosidade científica para se tornar ativo estratégico. Estados Unidos, China e Índia avançam, cada um no seu ritmo, em programas de presença lunar permanente. E isso muda a régua de quem está pensando segurança energética de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Datacenters fora da Terra: do nicho à pauta estratégica</h2>



Um dos painéis do Energy Summit 2026 colocou na mesa o dilema entre datacenters e energia: o crescimento da inteligência artificial e da computação em nuvem está pressionando as matrizes elétricas no limite. O debate abriu uma pergunta que já circula no setor: se a demanda por processamento cresce mais rápido do que a infraestrutura energética consegue acompanhar, levar esses centros para fora da atmosfera terrestre deixa de ser ficção para entrar no radar de investimento. Energia solar ininterrupta, sem limitações de terreno, sem os desafios de refrigeração que encarecem projetos na Terra. A lógica existe. E a infraestrutura lunar que o programa Artemis está construindo é exatamente o tipo de plataforma que tornaria esse cenário viável antes do que qualquer projeção conservadora sugere.



<h2 class="wp-block-heading">O que isso significa para quem trabalha com inovação e energia hoje?</h2>



A leitura mais fácil seria tratar tudo isso como horizonte de décadas, distante da realidade de quem decide investimento, comunicação ou estratégia agora. É o oposto do que vimos no Energy Summit.



A trajetória ficou clara: Artemis II validou a logística de ida à Lua. Os próximos anos devem normalizar astronautas em períodos mais longos no satélite, a extração de recursos lunares como o hélio-3 entrando na conversa de matriz energética, e infraestrutura digital orbital deixando de ser conceito para virar projeto-piloto. Marte, como destino da década seguinte, deixou de ser especulação para se tornar item de roadmap institucional da própria NASA.



Para o setor de energia, a lição do Energy Summit 2026 não foi sobre quando a transição energética vai além da Terra. Foi sobre o fato de que ela já começou — e que entender essa fronteira hoje é o que vai separar quem antecipa o próximo ciclo de quem só vai reagir a ele.

A próxima fronteira da transição energética não é mais na Terra. É na Lua

Há uma confusão persistente no mercado brasileiro sobre o que significa governança corporativa. Ela aparece em relatórios anuais, em critérios ESG, em comitês de auditoria, em atas de reunião. Está em toda parte — e, justamente por isso, perdeu precisão. Governança virou sinônimo de compliance: cumprir regras, aprovar documentos, homologar decisões que já foram tomadas por outros.



Mario H. Trentim, membro do Board of Directors do PMI 2025–2027 e detentor do Certificate e do Diploma in Company Direction do Institute of Directors do Reino Unido (IoD UK), tem uma posição diferente — e mais incômoda. Para ele, a maioria dos conselhos brasileiros não governa. Legitima.



"A diferença entre governar e legitimar é substancial, mas a aparência é idêntica. O conselho se reúne, aprova, assina, encaminha. Mas se os Ends — para onde a organização vai, para quem ela existe, a que custo — nunca foram definidos pelo próprio conselho, então o que está sendo aprovado é a agenda da diretoria. Não a estratégia da organização."



Esta distinção — que Trentim atribui ao trabalho de John Carver no modelo de Policy Governance — é o ponto de partida para entender por que alguém que já presidiu o Audit &amp; Risk Committee de uma organização com mais de $200 milhões de receita anual e operações em mais de 200 países ainda investe em formação contínua em governança. E por que, no processo, escolheu o IoD UK.



<h2 class="wp-block-heading">O que governança corporativa deveria ser — e raramente é</h2>



O consenso de mercado, quando se fala em governança corporativa, converge para três eixos: transparência, prestação de contas e conformidade com regulações. São condições necessárias. Não são suficientes.



O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) — referência nacional do tema — define governança como o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas. É uma definição correta. Mas "dirigidas" é o verbo que mais frequentemente escapa da prática real dos conselhos.



John Carver, em seu modelo de Policy Governance, propõe uma distinção que clarifica o problema. O conselho tem uma função exclusiva e insubstituível: definir os Ends — para quem a organização existe, o que ela deve entregar e a que custo. A diretoria executiva, por sua vez, decide os Means: como os Ends serão alcançados. Quando um conselho invade o território dos Means — aprovando orçamentos linha a linha, selecionando fornecedores, validando planos de comunicação — ele abandona sua função essencial e transforma-se num órgão de supervisão operacional. Não de governança.



Carver · Policy Governance "O papel do conselho não é gerir a organização. É garantir que ela seja gerida — e para os fins corretos. Quando o conselho confunde sua função com a da diretoria, ambas ficam sem fazer o que deveriam."



Por que a maioria dos conselhos brasileiros ainda não chegou a essa distinção? Trentim identifica três razões estruturais: a concentração de poder em controlling shareholders que transformam o conselho em câmara de ratificação; a ausência de conselheiros independentes com experiência real de board; e a formação insuficiente em fiduciary duty — a responsabilidade fiduciária que transforma um conselheiro de participante em guardião dos interesses de todos os stakeholders.



Ram Charan e Dennis Carey, em Boards That Lead, documentaram o mesmo problema em mercados mais maduros: conselhos que operam em modo reativo — aprovam o que a diretoria propõe, supervisionam o que já aconteceu — em vez de operarem em modo estratégico, definindo o destino e monitorando a trajetória. A diferença não é de formato. É de mandato.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o IoD UK — e o que a formação cobre</h2>



Quando Mario Trentim decidiu formalizar sua formação em governança, havia opções disponíveis no Brasil e nos Estados Unidos. Ele escolheu o Institute of Directors do Reino Unido. A escolha não é crítica a outras formações — é estratégica.



O IoD UK, fundado em 1903 e com sede em Pall Mall, Londres, é uma das instituições mais antigas e rigorosas de desenvolvimento de conselheiros no mundo. Sua abordagem distingue-se por dois elementos: o foco em fiduciary duty como fundamento — não como apêndice — da formação; e a imersão em jurisprudência britânica e práticas de boards globais que raramente aparecem em programas de outros países.



O Certificate in Company Direction, primeiro nível da formação IoD, cobre os fundamentos da atuação de conselheiro: papel legal e responsabilidades, estrutura de boards, finanças para conselheiros, estratégia no nível de governança, e o que significa representar interesses de stakeholders de forma genuinamente independente. A avaliação inclui provas escritas e estudos de caso — não apenas participação em módulos presenciais.



O Diploma in Company Direction, nível mais avançado e que Trentim também concluiu, aprofunda os temas em dimensões de maior complexidade: estratégia de longo prazo, liderança de board em situações de crise, finanças corporativas avançadas, governança em organizações internacionais e gestão da relação entre board e CEO. É um programa que distingue conselheiros com experiência de conselheiros com formação.



"O que o IoD UK adiciona não é teoria que eu não conhecia. É jurisprudência. É a análise de casos reais de boards que falharam — e por que falharam. É aprender a linguagem de fiduciary duty de forma que você não apenas entende o conceito, mas sabe como ele se aplica quando há pressão real sobre a mesa."



A formação é especialmente relevante para quem atua — ou pretende atuar — em boards internacionais ou em organizações com investidores globais. Nesses contextos, a referência de governança não é apenas o código brasileiro — é um conjunto de expectativas que vêm de reguladores, investidores e parceiros de múltiplas jurisdições.



<h2 class="wp-block-heading">O que Mario aprende como membro do PMI Board</h2>



A experiência mais formativa de Trentim em governança, porém, não é a formação IoD. É o que ele aprende — e continua aprendendo — como membro do Board of Directors do Project Management Institute.



O PMI é uma organização de escala incomum para qualquer brasileiro com experiência de board. Com receita anual superior a $200 milhões, presença em mais de 200 países e uma comunidade de cerca de 7 milhões de profissionais certificados ou em formação, o PMI opera em um nível de complexidade que poucos contextos organizacionais reproduzem: diversidade de perspectivas de mais de dez conselheiros de países e culturas radicalmente diferentes, tensão permanente entre missão sem fins lucrativos e necessidade de sustentabilidade financeira, e accountability para stakeholders com expectativas igualmente radicais — de membros individuais a parceiros corporativos globais.



No Board do PMI, Trentim preside o Audit &amp; Risk Committee — o comitê responsável por supervisionar a integridade financeira, os controles internos, a conformidade legal e a gestão de riscos corporativos da organização, incluindo riscos de segurança cibernética e riscos emergentes relacionados à inteligência artificial. É uma posição que exige, simultaneamente, profundidade técnica em finanças e riscos, e capacidade de traduzir complexidade para um board diverso.



"Governar uma organização global não é diferente de governar uma organização local em essência — os princípios são os mesmos. Mas é radicalmente diferente em execução. Quando você tem conselheiros de dez países diferentes com visões igualmente legítimas sobre o que a organização deveria priorizar, a função do board fica muito mais visível. Não há lugar para ambiguidade sobre quem decide o quê."



O que essa experiência informa para o advisory de Trentim em organizações brasileiras é preciso: a capacidade de fazer as perguntas certas no nível de governança — não "como vamos executar?" mas "para onde vamos, para quem, e como saberemos que chegamos?" — e de sustentar essas perguntas mesmo quando a diretoria prefere respostas operacionais.



Os Princípios de Governança Corporativa da OCDE — referência multilateral adotada por reguladores em mais de 50 países — definem que o board deve "guiar e monitorar a estratégia da empresa." Guiar é o verbo que mais escapa. Monitorar, a maioria dos conselhos já pratica. Guiar exige uma clareza sobre os Ends que grande parte das organizações ainda não conseguiu articular.



<h2 class="wp-block-heading">O modelo de atuação como conselheiro e conector estratégico</h2>



A trajetória de Trentim em governança construiu um modelo de atuação que ele mesmo distingue do que chama de "consultor convencional." A diferença não é de hierarquia — é de função.



O consultor convencional é contratado para resolver um problema específico: implementar um sistema, mapear um processo, estruturar um plano. Entrega um produto, apresenta um relatório, encerra o contrato. O conselheiro e conector estratégico opera em outra lógica: está presente nas decisões de maior consequência — aquelas que definem para onde a organização vai, com quem e como —, traz perspectiva externa que a gestão interna não tem acesso, e conecta a organização a redes, conhecimentos e referências que não estariam disponíveis de outra forma.



"O que um conselheiro traz não é a resposta. É a pergunta que a organização não estava fazendo. E, às vezes, a conexão com alguém que já resolveu o problema que a organização ainda está tentando nomear."



Para cumprir esse papel, Trentim mobiliza uma combinação específica de ativos: a visão externa de quem já governou organizações em múltiplos países e setores; a expertise em execução estratégica construída ao longo de 15 anos na Força Aérea Brasileira, na UNOPS e em empresas privadas; e uma rede global que inclui o PMI Board, o ecossistema IoD UK, dez anos de Microsoft Regional Director e MVP, e o doutorado em andamento no ITA.



Os setores onde Trentim tem profundidade para contribuir como conselheiro incluem organizações em transformação digital, empresas que preparam estruturas de governança para captação de investimento institucional, e organizações que precisam profissionalizar a gestão executiva sem perder a agilidade que as tornou relevantes. O que ele não faz: gestão operacional, microgerenciamento de diretoria, implementação de projetos. Essa clareza de escopo — saber o que não fazer — é, em si, um traço de governança.



<h2 class="wp-block-heading">Por que governança virou tema de keynote</h2>



Nas palestras de Mario Trentim para audiências de C-Level, boards e programas de formação de conselheiros, o tema de governança corporativa aparece com uma urgência que não existia cinco anos atrás. Três vetores explicam a mudança.



O primeiro é o ativismo de investidores. Fundos de private equity, investidores institucionais e family offices com sofisticação crescente estão impondo exigências de governança antes de investir — não como condição futura, mas como pré-requisito de due diligence. Organizações que não têm conselho estruturado, política de conflito de interesses e separação clara entre board e gestão encontram janelas de captação fechadas.



O segundo é a pressão regulatória e ESG. A agenda de sustentabilidade — na sua dimensão de governança — exige que organizações demonstrem como tomam decisões de impacto, quem é responsável por quê, e como os interesses de diferentes stakeholders são representados. Não é uma moda. É uma exigência crescente de reguladores, de mercados de capitais e de clientes corporativos globais.



O terceiro — e talvez o mais subestimado — é a era pós-COVID. A pandemia revelou, com brutalidade, quais organizações tinham governança real e quais tinham apenas aparência de governança. Boards que não haviam definido seus Ends ficaram paralisados diante de decisões que não sabiam como tomar. Boards que haviam feito esse trabalho conseguiram agir com velocidade — porque a estrutura de decisão já estava clara.



Princípios OCDE de Governança Corporativa "O conselho deve guiar e monitorar a estratégia da empresa, supervisionar a gestão, e prestar contas aos acionistas e partes interessadas. Guiar e monitorar são funções distintas — e a maioria dos conselhos pratica apenas a segunda."



<h2 class="wp-block-heading">Formações em governança: o que cada caminho oferece</h2>



Para executivos que consideram investir em formação formal em governança, Trentim tem uma visão pragmática — não prescritiva.



O IBGC é a referência consolidada no mercado brasileiro. Seus programas — do Curso de Formação de Conselheiros ao Programa Avançado em Governança Corporativa — são construídos sobre o Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, documento que organiza o marco conceitual e regulatório da governança no Brasil. Para quem vai atuar em empresas brasileiras, listadas ou não, o IBGC é ponto de partida obrigatório.



O IoD UK complementa esse caminho com foco específico em boards internacionais, em fiduciary duty sob jurisprudência britânica, e em práticas de governança de economias que já processaram desafios que o mercado brasileiro ainda está começando a enfrentar — ativismo de investidores em escala, diversidade de boards como requisito de listagem, separação formal entre Chair e CEO como norma, não exceção.



A escolha entre os caminhos depende, fundamentalmente, do contexto de atuação. Para boards de empresas com operações ou investidores internacionais, a formação IoD adiciona valor imediato. Para boards de empresas domésticas em fase de profissionalização, o IBGC oferece a linguagem e o referencial que o mercado local reconhece.



O que Trentim recomenda, independentemente do caminho escolhido: não confundir formação com experiência. Programas ensinam a linguagem, os princípios e os frameworks da governança. A prática real de board — com pressão, com conflito de interesses real, com decisões que têm consequências — é o que converte formação em capacidade de governar.

O conselheiro que Mario Trentim se tornou: governança corporativa além da compliance

Mário H. Trentim é o único brasileiro membro do Board of Directors do PMI (2025-2027), a maior associação profissional de gestão do mundo, presente em mais de 200 países



Quando Mário H. Trentim recebeu a confirmação de que havia sido eleito para o Board of Directors do Project Management Institute em 2024, ele não estava apenas aceitando um cargo. Estava completando um arco de dez anos de construção deliberada — de executivo a conselheiro, de consultor a autoridade global — iniciado numa decisão que, à época, parecia improvável até para ele mesmo.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Ingressar no Board do PMIEF foi um dos momentos mais intensos da minha vida profissional. Foi quando percebi que precisava avançar — de executivo para conselheiro. E esse movimento mudou completamente a forma como enxergo estratégia, governança e o papel de uma liderança de verdade."
</blockquote>



Hoje, Mário H. Trentim é o único brasileiro no Board of Directors do Project Management Institute (2025-2027), a maior associação profissional de gestão do planeta, presente em mais de 200 países. Além de membro do Board, ele preside o Audit &amp; Risk Committee — o comitê responsável por supervisionar a integridade financeira, os controles internos, a conformidade legal e os riscos corporativos da organização global, incluindo segurança cibernética. É uma posição que pouquíssimos gestores brasileiros já ocuparam em qualquer associação de escala equivalente.



<h2 class="wp-block-heading">Da Força Aérea ao Board do PMI: a trajetória improvável</h2>



A história de Mário Trentim começa onde poucos esperariam encontrar um consultor de gestão global: numa escola pública de Andradina, interior de São Paulo, de onde saiu aprovado no vestibular do ITA aos 17 anos — sem cursinho, sem escola particular. Em 2003, graduou-se em Engenharia no Instituto Tecnológico de Aeronáutica como 5º colocado de sua turma.



O que veio a seguir foram 15 anos na Força Aérea Brasileira. Como Chefe de Planejamento Técnico no CINDACTA III e, depois, como Chefe de Planejamento Estratégico e Inovação no IAE (Instituto de Aeronáutica e Espaço), Trentim aprendeu o que nenhum MBA ensina: como planejar e executar em ambientes onde o erro não é uma opção.



<blockquote class="wp-block-quote">
"A disciplina de execução que defendo hoje não veio de um livro. Veio de anos planejando operações onde o custo do fracasso é concreto. Isso muda fundamentalmente a forma como você pensa em sistemas, riscos e responsabilidade."
</blockquote>



Em 2014, após 15 anos de FAB, Trentim tomou uma das decisões mais arriscadas de sua carreira: saiu da segurança do serviço público para fundar a ModernPMO — sem clientes, sem garantias. Era o início de uma nova fase. Em 2024, voltou ao ITA como Doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica, fechando um círculo de mais de duas décadas.



<h2 class="wp-block-heading">De empreendedor a conselheiro: a virada que mudou tudo</h2>



A história de Trentim com governança não começa no PMI. Começa com os erros que ele mesmo admite ter cometido como empreendedor e sócio de empresa — erros de alinhamento, de objetivos mal definidos, de governança informal que funciona até o momento em que deixa de funcionar.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quando comecei a estudar o papel do Board de verdade — bylaws, responsabilidades fiduciárias, a diferença entre gestão e governança — percebi quantas coisas eu havia feito errado como empreendedor. Foi um processo de abertura de olhos. E também o início de uma carreira que nunca imaginei que seguiria."
</blockquote>



Esse processo incluiu formação no NACD (National Association of Corporate Directors), referência global em desenvolvimento de conselheiros, além dos programas de Certificate e Diploma in Company Direction do Institute of Directors do Reino Unido (IoD UK) — credenciais acumuladas ao longo de uma construção metódica que combina prática de Board com formação técnica de alto nível.



A trajetória em boards internacionais inclui:



<ul class="wp-block-list">
<li>PMWB.org Board of Directors (2014-2016) — primeiro mandato internacional</li>



<li>PMIEF Board of Directors (2016-2018) — Chair do Development Committee</li>



<li>PMI Board of Directors (2025-2027) — Chair do Audit &amp; Risk Committee</li>



<li>Business Advisors Council do PITSJC.org.br (2024-atual)</li>



<li>Conselheiro em empresas privadas (múltiplos mandatos)</li>
</ul>



<blockquote class="wp-block-quote">
"Cada Board que integrei me ensinou algo diferente. Mas o que todos têm em comum é que a governança de qualidade não trava a organização — ela acelera a capacidade de adaptação e execução sob pressão."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">O que é o PMI — e por que a presença de um brasileiro no Board importa</h2>



Para compreender o significado do cargo de Trentim, é necessário entender a escala do PMI. Fundado em 1969 nos Estados Unidos, o Project Management Institute é a principal associação profissional de gestão do mundo. Presente em mais de 200 países, o PMI desenvolve padrões globais — entre eles o PMBOK Guide, referência em gestão de projetos adotada por milhares de organizações —, certifica profissionais, conduz pesquisas e publica o PMI Pulse of the Profession, um dos relatórios mais citados sobre o estado da gestão global.



Mas em 2025, o PMI não é mais apenas uma associação de gerentes de projetos. Sob a liderança do CEO Pierre Le Manh e com o Manifesto for Enterprise Agility lançado em 2026, o PMI expandiu seu escopo para temas que afetam toda a liderança organizacional: inteligência artificial, enterprise agility, VMOs (Value Management Offices), escritórios de projetos de próxima geração e o futuro do trabalho.



<blockquote class="wp-block-quote">
"O PMI é a maior associação profissional do mundo em gestão, influenciando não apenas gerentes de projetos mas todos os níveis das organizações. A presença de um brasileiro no Board global mostra que o Brasil tem potencial e maturidade. Aqui foi criada a PMO Global Alliance, grandes empresas como Embraer já venceram prêmios mundiais em gestão de projetos. Temos muito a contribuir na liderança mundial sobre o futuro da gestão."
</blockquote>



Trentim presidiu a PMO Global Alliance — organização internacional dedicada à evolução dos escritórios de projetos — como CEO entre 2019 e 2021, cargo que consolidou seu posicionamento como voz global no tema.



<h2 class="wp-block-heading">Chair do Audit &amp; Risk Committee: o que significa na prática</h2>



No Board do PMI, Trentim preside o Audit &amp; Risk Committee — e o cargo vai muito além da revisão de balanços.



O Chair do Audit &amp; Risk Committee é o conselheiro independente responsável pela governança estratégica da organização em suas dimensões mais críticas: integridade financeira, conformidade legal, controles internos e gestão de riscos corporativos — incluindo, cada vez mais, riscos de segurança cibernética e riscos relacionados à adoção de inteligência artificial.



Num contexto em que o PMI está ampliando sua atuação em IA e enterprise agility para organizações de todo o mundo, o papel do Audit &amp; Risk Committee é garantir que essa expansão ocorra com as salvaguardas adequadas: transparência, conformidade e gestão de riscos em escala global.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Governança não é sobre controle — é sobre criar as condições para que a organização possa se mover com confiança. Um comitê de auditoria e riscos bem conduzido não é um freio. É o sistema que permite que a liderança acelere sem perder o chão."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">Adapt OS: o framework que Mário Trentim criou para a próxima geração de gestão</h2>



Paralelo à carreira em boards, Trentim desenvolveu o Adapt OS — um framework de gestão que integra estratégia, execução, governança e adaptação contínua para organizações que operam em ambientes de alta incerteza.



O Adapt OS não é um software. É um sistema operacional de gestão: um conjunto estruturado de princípios, práticas e decisões que permite a uma organização executar sua estratégia enquanto se adapta ao ambiente. O framework está em processo de registro no INPI e será publicado em livro dedicado em 2027.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Empresas buscam o próximo sistema operacional em tecnologia. O sistema que precisa ser redesenhado é o de gestão. E isso não muda com a instalação de nenhum software."
</blockquote>



O Adapt OS converge com o trabalho acadêmico que Trentim conduz como Doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica no ITA, uma das instituições de pesquisa mais rigorosas do Brasil. A escolha pela engenharia — e não pela administração — não é acidental.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quero entender organizações como sistemas. A engenharia aeronáutica me dá ferramentas para pensar em confiabilidade, redundância e performance sob condições extremas — exatamente o que organizações precisam em tempos de alta incerteza."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">13 livros, 48 cursos e 465 mil alunos: a obra de um educador global</h2>



A produção intelectual de Trentim é, por qualquer métrica, excepcional. Autor de 13 livros publicados sobre gestão de projetos, execução estratégica, governança e liderança — entre eles&nbsp;Managing Stakeholders as Clients, publicado pelo PMI —, ele também é responsável por 48 cursos no LinkedIn Learning, plataforma onde já acumulou cerca de 465 mil alunos ao longo de sua trajetória como educador.



A newsletter Adapt OS Insights, publicada no Substack, conta com mais de 29 mil assinantes — um dos maiores públicos de gestão estratégica em língua portuguesa.



Combinados, esses números colocam Trentim num grupo muito restrito de practitioners brasileiros com audiência global: especialistas que não apenas estudam gestão, mas influenciam a forma como dezenas de milhares de profissionais a praticam.



<h2 class="wp-block-heading">A tese de Trentim sobre IA — e por que ela importa agora</h2>



Em 2025 e 2026, nenhum tema domina tanto a agenda das organizações quanto a inteligência artificial. E Trentim tem uma posição que desafia o consenso.



<blockquote class="wp-block-quote">
"A IA não elimina gestão. Ela elimina gestão burocrática. O que a IA torna obsoleto não são os gestores — são os processos de gestão que não deveriam existir. Quem tem clareza de estratégia, de execução e de governança vai usar IA como alavanca. Quem não tem vai automatizar o caos."
</blockquote>



Esta é a tese central que Trentim defende em keynotes para empresas, governos e associações em todos os continentes — especialmente no Oriente Médio e na Europa, onde atua como consultor e palestrante há mais de uma década.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quando comecei a atuar em boards internacionais, percebi que a linguagem da gestão é universal — mas as respostas têm que ser locais. O Brasil tem soluções que o mundo ainda não viu."
</blockquote>



Entre 2019 e 2020, Trentim atuou simultaneamente como Senior Capacity Building Officer na UNOPS (United Nations Office for Project Services) — a agência da ONU responsável pela implementação de projetos humanitários e de desenvolvimento em mais de 80 países — e como CEO da PMO Global Alliance. O cargo na UNOPS consolidou sua presença em projetos de gestão de escala global e adicionou à sua trajetória uma dimensão de impacto raramente vista em consultores do setor privado.



<h2 class="wp-block-heading">Microsoft, IoD UK e a construção de uma autoridade global</h2>



A trajetória de Trentim inclui dez anos como Microsoft Regional Director e MVP (2016-2026) — uma das credenciais mais seletivas do ecossistema Microsoft, concedida a profissionais com influência comprovada em suas comunidades técnicas.



No campo da governança corporativa, as credenciais são igualmente robustas: Certificate e Diploma in Company Direction pelo Institute of Directors do Reino Unido (IoD UK), formação pelo NACD (National Association of Corporate Directors), além da certificação IPMA Level-A — o nível mais alto da International Project Management Association.



Cada uma dessas credenciais marca um passo intencional numa carreira construída com a mesma disciplina que Trentim defende em seus livros e keynotes: sistemas, não impulsos. Governança, não improviso.

Quem é Mário Trentim? O único brasileiro no Board do PMI Global — e o que isso significa para a gestão na era da IA

Especialistas apontam que planejamento urbano, infraestrutura integrada e qualidade de vida explicam o crescimento desse conceito em diferentes regiões do país



O crescimento dos bairros planejados vem chamando a atenção do mercado imobiliário brasileiro. Em vez de apostar apenas na construção de empreendimentos isolados, incorporadoras têm investido cada vez mais em projetos que reúnem moradia, comércio, serviços, lazer e infraestrutura em um único espaço, desenhado desde o início para acompanhar o desenvolvimento da região.



Esse movimento acompanha uma mudança no perfil de quem compra imóveis. Questões como mobilidade, segurança, áreas verdes e facilidade para resolver a rotina sem depender do carro passaram a influenciar diretamente a decisão de onde morar e investir, impulsionando um modelo que busca oferecer uma experiência urbana mais integrada.



Um levantamento da Idealiza Cidades ilustra esse cenário. Entre 2020 e 2025, o Brasil registrou o lançamento de 29 novos bairros planejados privados, indicando que o segmento vem deixando de ser uma alternativa pontual para ocupar espaço cada vez maior no mercado.



<h2 class="wp-block-heading">Planejamento passa a ser diferencial competitivo</h2>



Para Luiz Geddes, sócio-diretor e CEO da Conviver Urbanismo, a expansão desse modelo reflete uma transformação na forma como as pessoas enxergam a cidade e a própria qualidade de vida.



"Hoje, as pessoas não buscam apenas quatro paredes e uma chave na mão. Elas procuram praticidade, bem-estar, segurança e uma rotina que faça sentido, com menos estresse. O bairro planejado nasce justamente para abraçar essa demanda, integrando infraestrutura moderna, serviços, áreas verdes e espaços de convivência desde o primeiro traço do projeto", afirma.



Segundo especialistas da Conviver Urbanismo, alguns fatores ajudam a explicar por que esse tipo de empreendimento vem ganhando espaço em diferentes regiões do país.



<h2 class="wp-block-heading">Infraestrutura é planejada antes da chegada dos moradores</h2>



Uma das principais diferenças entre bairros planejados e expansões urbanas convencionais está na ordem em que o desenvolvimento acontece.



Enquanto muitos bairros crescem primeiro para receber infraestrutura apenas posteriormente, os projetos planejados definem antecipadamente sistemas viários, drenagem, áreas verdes, mobilidade e regras de ocupação antes mesmo da chegada dos primeiros moradores.



"Toda a infraestrutura de ponta, o sistema de drenagem, as soluções de mobilidade, as áreas verdes e as regras de uso do solo são desenhados de forma integrada, antes mesmo do primeiro morador se mudar. Isso evita aqueles problemas clássicos de cidades que crescem de forma desordenada e sem fôlego para o futuro. Essa organização garante que o bairro cresça de forma saudável, preservando o bem-estar dos moradores ao longo dos anos", explica Ângelo Vieira Jr., CMO da Conviver Urbanismo.



<h2 class="wp-block-heading">Conveniência reduz deslocamentos</h2>



Outro aspecto que impulsiona esse modelo é a concentração de diferentes serviços em um mesmo espaço.



Comércio, escolas, academias, áreas de lazer e outros serviços passam a fazer parte da rotina dos moradores, reduzindo deslocamentos e estimulando o conceito conhecido como "bairro de 15 minutos", no qual grande parte das atividades do dia a dia pode ser realizada a pé.



"O grande luxo atual é o tempo. Quando o morador consegue resolver o dia a dia, ir à padaria, à academia ou levar os filhos à praça sem precisar tirar o carro da garagem, a experiência de morar ganha outra qualidade. Além do ganho individual, essa lógica de 'bairro de 15 minutos' desafoga o trânsito e torna a dinâmica da cidade muito mais eficiente", afirma Mário Aragão, sócio e diretor executivo comercial da Conviver Urbanismo.



<h2 class="wp-block-heading">Áreas verdes deixam de ser apenas um diferencial</h2>



A presença de parques, praças e espaços de convivência também ganhou importância dentro dos projetos urbanos mais recentes.



Além do aspecto paisagístico, essas áreas contribuem para o bem-estar, estimulam a convivência entre moradores e favorecem a ocupação dos espaços públicos.



"Parques e espaços de convivência ao ar livre geram um impacto que vai muito além da beleza visual. Eles resgatam o senso de comunidade, estimulam as pessoas a ocuparem as ruas, promovem a saúde mental e criam memórias. É o urbanismo focado nas pessoas. Naturalmente, locais que oferecem esse respiro verde tendem a se valorizar muito mais", destaca Geddes.



<h2 class="wp-block-heading">Valorização tende a ser mais consistente</h2>



Especialistas também apontam que bairros planejados costumam apresentar uma valorização imobiliária mais sustentável ao longo do tempo.



Segundo Ângelo Vieira Jr., a combinação entre infraestrutura completa, planejamento viário e possibilidade de crescimento ordenado contribui para preservar o valor dos imóveis mesmo após muitos anos.



"Bairros que nascem estruturados mantêm sua competitividade e valor de mercado por muito mais tempo. Quando há um desenho viário inteligente, redes de serviços prontas e espaço para o crescimento ordenado, o patrimônio do investidor e do morador se valoriza de forma sólida e sustentável. É isso que explica por que certas regiões envelhecem bem e continuam desejadas após décadas", afirma.



<h2 class="wp-block-heading">Desenvolvimento ultrapassa os limites do empreendimento</h2>



Os impactos desse modelo também costumam alcançar o entorno dos empreendimentos.



De acordo com Mário Aragão, bairros planejados atraem novos investimentos, estimulam o comércio, geram empregos e contribuem para o desenvolvimento econômico das regiões onde são implantados.



"Um projeto desse porte atrai novos investimentos privados, fomenta o comércio local, gera empregos e qualifica toda a região vizinha. É um ciclo virtuoso de desenvolvimento econômico. E esse impacto abrangente justifica o crescimento acelerado do modelo em regiões que atravessam fortes ciclos de expansão econômica e demográfica", afirma.



Para os especialistas, tendências como caminhabilidade, sustentabilidade, uso misto dos espaços e integração entre moradia e serviços indicam que o planejamento urbano continuará ganhando protagonismo nos próximos anos.



"Cidades organizadas e conectadas são melhores para se viver, criar os filhos e prosperar nos negócios. Por isso, planejar deixou de ser uma discussão técnica de prancheta e virou uma estratégia vital de desenvolvimento regional", conclui Ângelo Vieira.



Nesse contexto, o avanço dos bairros planejados reflete uma mudança na forma de pensar o crescimento das cidades, colocando infraestrutura, qualidade de vida e desenvolvimento urbano como elementos centrais das decisões do mercado imobiliário.

Por que o mercado imobiliário tem apostado em boom no modelo de bairros planejados?

O fosso regulatório no iGaming vai além da burocracia e se transforma em um ativo competitivo ativo, comparável a marcas consolidadas e efeitos de rede



O conceito de "fosso econômico", que Warren Buffett popularizou como a principal pergunta que faz antes de investir numa empresa, descreve o que protege um negócio da concorrência no longo prazo. Algumas empresas constroem esse fosso por marca, outras por custo, outras por efeitos de rede. Há, porém, uma categoria de fosso que o mercado tecnológico tende a subestimar: o regulatório. E poucas indústrias o exemplificam com mais clareza do que o segmento de <a href="https://www.popokgaming.com/">live casino games</a>.



O modelo de negócio básico é o seguinte: a desenvolvedora cria jogos, certifica-os perante as autoridades regulatórias dos mercados onde vai operar e os distribui para operadores de cassino online via API. A receita vem de licenciamento e participação nos resultados gerados. Parece simples. O que não é simples é construir a posição que permite operar de forma sustentável nesse mercado.



<h2 class="wp-block-heading">O fosso regulatório como ativo estratégico ativo</h2>



Na literatura de estratégia, o fosso regulatório costuma ser apresentado como algo passivo: a empresa existe num mercado protegido por lei e, por isso, tem vida mais fácil do que teria numa indústria aberta. Essa leitura é incompleta e, em alguns casos, enganosa.



O fosso regulatório no iGaming é ativo. Precisa ser mantido por compliance contínuo, renovações periódicas, adaptações às regras em evolução em cada jurisdição e auditorias externas recorrentes. Isso cria custos fixos relevantes que funcionam simultaneamente como barreira de entrada para novos competidores e como sinal de qualidade para os clientes.



Esse ponto é estrategicamente importante porque cria um alinhamento de incentivos pouco comum: os operadores de cassino online têm interesse direto em que seus fornecedores de conteúdo sejam regulatoriamente impecáveis. Um único jogo não certificado numa plataforma regulamentada pode comprometer a licença do próprio operador. Isso transforma o compliance do fornecedor numa exigência do cliente, não apenas numa obrigação legal. É uma das formas mais sólidas de lock-in que existe num&nbsp;<a href="https://valor.globo.com/empresas/media-e-mais/noticia/2025/12/11/modelo-b2b-favorece-crescimento-sustentado-aponta-fdc.ghtml">mercado B2B</a>.



<h2 class="wp-block-heading">Três camadas de vantagem que se acumulam no tempo</h2>



As licenças são apenas a camada mais visível do fosso. Empresas consolidadas no setor acumulam ao longo do tempo outros ativos igualmente difíceis de replicar, e a combinação das três camadas é o que torna a posição competitiva verdadeiramente defensável.



A primeira camada é o portfólio certificado. Cada jogo passa por um ciclo de desenvolvimento e aprovação que pode durar entre seis meses e um ano. Esse processo não pode ser comprimido por capital. Um entrante com investimento abundante não desenvolve em três meses o que leva um ano de desenvolvimento e certificação. Isso significa que o gap de portfólio entre uma empresa estabelecida e uma entrante é estruturalmente medido em anos.



A segunda camada é a integração técnica com os operadores. A conexão via API em mercados B2B cria switching costs reais: um operador que integrou dezenas de jogos de um fornecedor específico tem custos concretos para migrar para outro. Não é impossível migrar, mas o atrito é suficiente para criar preferência pelo fornecedor atual em renovações e expansões de contrato.



A terceira camada, menos discutida mas igualmente relevante, é o capital humano. Desenvolver jogos de cassino competitivos exige uma combinação rara de competências: design de produto, engenharia de software, matemática de probabilidade e conhecimento profundo de compliance regulatório em múltiplas jurisdições. Esse perfil híbrido não existe em quantidade no mercado. Equipes consolidadas nessa combinação levam anos para ser construídas e são difíceis de recontratar se se dispersam.



<h2 class="wp-block-heading">A escolha do modelo B2B como decisão estratégica</h2>



Uma decisão que raramente recebe a análise que merece é a própria escolha de operar em modelo B2B em vez de lançar um cassino diretamente.



Operar um cassino online exige investimento pesado em aquisição de clientes, com custos de marketing que crescem à medida que a concorrência aumenta, exposição direta ao risco regulatório de cada mercado onde o cassino opera, e uma relação com o jogador final que implica atendimento, retenção e gestão de pagamentos. O desenvolvedor de jogos no&nbsp;<a href="https://www.administradores.com.br/artigos/negocios">modelo de negócio</a>&nbsp;B2B distribui esses custos e riscos: recebe receita de múltiplos operadores em múltiplos mercados sem precisar ser o rosto público de nenhum deles.



É o mesmo princípio que torna empresas de infraestrutura mais defensáveis do que marcas de consumo em vários setores tecnológicos. O fornecedor de infraestrutura não corre o risco de uma campanha de marketing que não converteu. Não precisa gerenciar SAC. Não fica exposto ao ciclo de hype e decepção que afeta marcas B2C. Sua relação com o cliente é técnica, contratual e de longo prazo.



O verdadeiro diferencial competitivo das desenvolvedoras de jogos de cassino não está apenas na qualidade dos seus títulos, mas na capacidade de combinar inovação, conformidade regulatória e relacionamentos de longo prazo com os operadores. Num setor altamente regulamentado, essas vantagens acumulam-se ao longo dos anos e criam barreiras difíceis de ultrapassar, tornando o fosso económico um ativo tão valioso quanto o próprio produto.

Produto invisível, vantagem duradoura: o que as empresas de jogos de cassino ensinam sobre competir em mercados regulamentados

Enquanto muita gente associa produtividade à velocidade, as equipes da Fórmula 1 mostram que o verdadeiro ganho está na preparação, na precisão e na redução de desperdícios



Quando um pit stop acontece em pouco mais de dois segundos, parece que tudo depende da velocidade da equipe.



Na verdade, a velocidade é apenas a consequência.



Por trás de cada parada existe um processo cuidadosamente planejado, centenas de horas de treinamento, funções extremamente bem definidas e uma obsessão por eliminar movimentos desnecessários.



Essa lógica explica por que a Fórmula 1 continua sendo estudada por empresas do mundo inteiro quando o assunto é produtividade.



<h2 class="wp-block-heading">Produtividade não significa fazer mais</h2>



Nas organizações, é comum confundir produtividade com volume de trabalho.



Na Fórmula 1, ninguém ganha uma corrida apenas porque trabalhou mais.



O objetivo é executar apenas aquilo que realmente precisa ser feito, da maneira mais eficiente possível.



Cada mecânico realiza uma única função, domina profundamente sua atividade e evita interferir no trabalho dos demais.



O resultado não é apenas rapidez. É consistência.



<h2 class="wp-block-heading">Processos vencem improvisos</h2>



Quando acontece um pit stop, ninguém decide na hora quem trocará cada pneu.



Tudo já foi planejado.



Os movimentos são repetidos centenas de vezes até se tornarem praticamente automáticos.



Nas empresas, acontece o contrário com frequência.



Muitas equipes reinventam processos diariamente, dependem da memória das pessoas ou resolvem problemas sempre de maneira improvisada.



Essa falta de padronização aumenta erros, retrabalho e desperdício de tempo.



Aprender a estruturar processos mais eficientes também passa pelo domínio das ferramentas certas. 



A <a href="https://lps.administradores.com.br/expert-em-excel">Formação Expert em Excel</a>, disponível no Administradores Premium, mostra como organizar informações, automatizar tarefas, criar dashboards e transformar dados em decisões mais rápidas e consistentes, reduzindo atividades repetitivas na rotina de trabalho.



<h2 class="wp-block-heading">Cada segundo economizado vem do planejamento</h2>



É fácil admirar os dois segundos do pit stop.



Difícil é enxergar as semanas de preparação que permitiram chegar a esse resultado.



No ambiente corporativo, muitos profissionais procuram atalhos para trabalhar mais rápido, quando talvez a melhor estratégia seja investir alguns minutos organizando o trabalho antes de começar.



Planejamento costuma parecer lento no início.



Depois, economiza horas.



<h2 class="wp-block-heading">As melhores equipes não dependem de heróis</h2>



Outro ensinamento importante da Fórmula 1 é que grandes resultados raramente dependem de uma única pessoa.



Mesmo o piloto mais talentoso não vence sozinho.



Existe uma equipe inteira cuidando da estratégia, da análise de dados, da comunicação, da engenharia e da execução.



Empresas altamente produtivas seguem a mesma lógica.



Elas criam sistemas que permitem que o desempenho aconteça coletivamente, sem depender exclusivamente de profissionais extraordinários.



<h2 class="wp-block-heading">Dados fazem parte da velocidade</h2>



Durante uma corrida, praticamente todas as decisões são orientadas por informações em tempo real.



Temperatura dos pneus, consumo de combustível, ritmo dos concorrentes, desgaste dos componentes e condições da pista são monitorados continuamente.



Nas empresas, decisões ainda são tomadas muitas vezes apenas pela intuição.



Quanto melhor a qualidade dos dados, maior tende a ser a qualidade das decisões.



<h2 class="wp-block-heading">Produtividade é eliminar desperdícios</h2>



Existe uma razão para equipes da Fórmula 1 analisarem cada detalhe depois das corridas.



O objetivo não é apenas descobrir o que deu certo.



É identificar qualquer movimento desnecessário que possa ser eliminado na próxima prova.



Esse mesmo princípio pode transformar a rotina de qualquer organização.



A Fórmula 1 impressiona pela velocidade, mas seu maior segredo talvez seja outro.



Antes de acelerar, ela organiza.



Antes de executar, ela treina.



E antes de buscar produtividade, elimina tudo aquilo que não contribui para o resultado final.

Psicanalista aponta como desenvolver a inteligência emocional

Equipe InfoMoney (InfoMoney)

Como construir um ecossistema que vale R$ 415 milhões no mercado pet | Café com ADM #505

Como construir um ecossistema que vale R$ 415 milhões no mercado pet | Café com ADM #505

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais notícias deNegócios e Gestão

Por que o mercado imobiliário tem apostado em boom no modelo de bairros planejados?

Produto invisível, vantagem duradoura: o que as empresas de jogos de cassino ensinam sobre competir em mercados regulamentados

O que a Fórmula 1 sabe sobre produtividade que poucas empresas aplicam