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O número de pedidos de recuperação judicial no país atingiu 753 no primeiro semestre do ano, uma alta de 9,7% na comparação com igual período de 2017, conforme dados do Serasa Experian. Empresas que recorrem a esta alternativa como forma de evitar a falência precisam manter suas atividades, a fim de honrar com os compromissos formalizados em seus planos de recuperação. É um processo complexo que depende de uma de dedicação extra dos colaboradores e, ao mesmo tempo, implica na realização de cortes de pessoal. E como conquistar o engajamento das equipes diante de tantas incertezas e stress?
Corporações que recorrem à recuperação judicial – que substitui a antiga concordata – ganham prazo de 180 dias para elaborar um plano de recuperação, o qual depende da aprovação de credores que, durante o período, têm de suspender suas cobranças. O plano só será executado se a empresa mantiver suas atividades.
A oferta de serviços e produtos num processo de recuperação judicial deve se dar em patamares de produtividade e competitividade superiores aos necessários em condições normais. O engajamento de quem fica é fundamental. Obtê-lo num cenário em que salários atrasam, colaboradores acumulam funções enquanto colegas são desligados e boatos circulam pela empresa é um desafio significativo para o departamento de gestão de pessoas.
A operação deve seguir com uma estrutura reduzida, que faça os custos se adequarem à nova realidade. A decisão sobre quem será desligado, portanto, deve se basear em níveis de remuneração incompatíveis com a realidade imposta pelo processo, desempenho dos colaboradores, particularmente em funções que não sejam essenciais na operação. Esta política deve ser transmitida de forma clara aos que ficarão. Isso será fundamental para despertar o engajamento e a sensação de que esses profissionais serão valorizados.
A transparência na disseminação dos planos também servirá para conter os boatos. Empresas nesta situação têm dificuldades, entre outras, em honrar débitos trabalhistas. Além de deixar claro aos que permanecerão que não haverá novos cortes, é preciso esclarecer aos que foram desligados como e quando a companhia pagará o que lhes deve e de que forma isso será feito.
Os que comporão a estrutura organizacional que comandará o processo de recuperação devem ser apresentados aos colaboradores, da mesma forma que os critérios observados para a realização dessas escolhas. Essa postura torna a empresa a principal fonte de informações sobre si mesma, o que desperta confiança e extingue a proliferação de informações falsas.
Essas ações têm a gestão de pessoas como principal condutor. O departamento, no entanto, não tem ingerência sobre o fator mais importante para que a recuperação judicial obtenha êxito. Cabe aos sócios escolher um gestor interino para a condução do processo. Quem levou a corporação à crise não conquistará a confiança dos que ficam nem tão pouco dos credores – que aprovarão ou não o plano. O escolhido para assumir a missão de fazer a empresa emergir deve ter em mente a importância da cultura organizacional garantindo coerência durante o processo de transição, deixando claro a importância do fator humano na recuperação empresarial.
Susana Falchi — CEO da HSD Consultoria em RH.

Recuperações judiciais exigem engajamento dos colaboradores

A oferta de serviços e produtos num processo de recuperação judicial deve se dar em patamares de produtividade e competitividade superiores aos necessários em condições normais

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Por Tami Saito



Eu estava nos bastidores de um espetáculo do Cirque du Soleil quando percebi que tudo o que eu sabia sobre performance estava errado.



Não era meu primeiro encontro com a companhia. Eu estava ali como consultora, observando a estrutura de desenvolvimento de seus artistas — acrobatas, contorcionistas, equilibristas que fazem coisas que parecem desafiar a física. Mas naquele dia específico, algo aconteceu que mudou minha perspectiva sobre o que significa construir líderes de verdade.



Um acrobata caiu.



Não foi um acidente grave. Mas foi uma queda. Em um ensaio. Diante de todos. E o que aconteceu depois foi o choque cultural que eu não esperava.



Ninguém gritou. Ninguém culpou. Ninguém fez aquele silêncio constrangedor que você vê em corporações quando alguém erra. O diretor de ensaio simplesmente parou, pediu para o acrobata se levantar, e começou a dissecar o movimento frame por frame.



"Onde você perdeu o ponto de referência?"



"Qual era a tensão no seu core naquele milissegundo?"



"O que você precisava sentir diferente para manter o equilíbrio?"



E então — e isso é importante — ele não pediu para o acrobata tentar de novo imediatamente. Ele pediu para ele respirar. Para ele beber água. Para ele conversar com outro artista que tinha dominado aquele movimento. E só depois, quando o corpo e a mente estavam alinhados novamente, é que ele tentou de novo.



Naquele momento, eu entendi algo que levou anos para eu conseguir traduzir em linguagem corporativa.



O Cirque du Soleil não treina para perfeição. Treina para resiliência.



<h2 class="wp-block-heading">A diferença entre perfeição e excelência sustentável</h2>



Aqui no Brasil, quando você fala em alta performance, a imagem que vem à cabeça é de alguém trabalhando até tarde, respondendo emails no fim de semana, sempre disponível, sempre "on". A gente chama isso de comprometimento. Mas o Cirque du Soleil chama de autossabotagem.



Porque existe uma verdade incômoda que ninguém quer admitir: você não consegue sustentar perfeição. Você consegue sustentar excelência — mas apenas se você tiver uma arquitetura por trás.



Os acrobatas do Cirque não são mais talentosos que os outros. Eles têm acesso a um sistema. Um sistema que entende que o corpo humano tem limites, que a mente tem limites, e que o erro não é um fracasso — é informação.



Quando um acrobata cai, o Cirque não o pune. O Cirque o estuda. Porque cada queda é um dado. E cada dado é uma oportunidade de redesenhar o movimento, a técnica, ou até mesmo a estrutura do treino.



Isso é o oposto do que a maioria das empresas faz.



Na maioria das corporações, quando você erra, você é marcado. Você fica com medo de errar de novo. E aí você começa a trabalhar com medo. E trabalhar com medo é trabalhar com 40% da sua capacidade. É trabalhar com a criatividade desligada. É trabalhar para não falhar, em vez de trabalhar para alcançar.



<h2 class="wp-block-heading">Os 4 pilares da performance sustentável</h2>



O que eu vi no Cirque du Soleil não é magia. É método. E esse método se baseia em 4 pilares que eu comecei a chamar de "A Arquitetura da Excelência Sustentável".



1. Clareza de propósito



Todo acrobata do Cirque sabe exatamente por que ele está fazendo aquele movimento. Não é "porque o diretor mandou". É porque aquele movimento comunica uma emoção específica para a plateia. É porque aquele movimento é parte de uma narrativa maior.



Quando você trabalha com clareza de propósito, o erro muda de significado. Deixa de ser "eu fracassei" e vira "esse movimento ainda não comunica o que deveria".



Nas corporações, a maioria dos líderes não sabe por que estão fazendo o que fazem. Sabem o que fazer. Sabem como fazer. Mas não sabem por quê. E quando você não sabe o porquê, qualquer obstáculo vira motivo para desistir.



2. Feedback estruturado



No Cirque, o feedback não é uma conversa anual com RH. É contínuo, específico e sempre focado no comportamento, nunca na pessoa.



"Você é lento" é feedback sobre a pessoa. "Naquele ponto do movimento, você perdeu 0.3 segundos de impulso" é feedback sobre o comportamento.



Quando o feedback é específico, ele deixa de ser uma crítica pessoal e vira uma instrução. E instruções você consegue seguir. Críticas pessoais você internaliza como fracasso.



3. Recuperação estruturada



Aqui está a parte que mais me chocou: o Cirque tem dias de descanso obrigatório. Não é opcional. Não é "se você tiver tempo". É estruturado no calendário.



Porque eles entendem algo que o mercado corporativo ainda não entendeu: recuperação não é preguiça. Recuperação é onde a aprendizagem acontece. É quando o corpo consolida a memória muscular. É quando a mente processa o que aprendeu.



Se você não tem recuperação estruturada, você não tem aprendizagem real. Você tem apenas repetição. E repetição sem aprendizagem é o caminho direto para o esgotamento.



4. Comunidade de prática



Os acrobatas do Cirque não competem entre si. Eles colaboram. Quando um domina um movimento, ele ensina o outro. Porque o sucesso de um é o sucesso de todos.



Isso muda tudo. Quando você trabalha em comunidade, o erro deixa de ser vergonha e vira oportunidade de aprendizagem coletiva. Quando alguém cai, todos aprendem. Quando alguém descobre uma nova técnica, todos se beneficiam.



Nas corporações, a gente ainda trabalha com a lógica da escassez: se você sabe, eu não sei. Se você sobe, eu desço. E essa lógica destrói a colaboração. Destrói a inovação. E, mais importante, destrói as pessoas.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível da performance insustentável</h2>



Você sabe quantos acrobatas do Cirque du Soleil se afastam por burnout? Praticamente nenhum.



Você sabe quantos executivos brasileiros se afastam por burnout? Mais de 800% de aumento em 4 anos.



A diferença não é que os acrobatas são mais fortes. A diferença é que eles têm uma arquitetura que sustenta a performance. Eles têm clareza. Têm feedback. Têm recuperação. Têm comunidade.



Quando você não tem essas coisas, o que você tem é uma bomba-relógio. Porque performance sem estrutura é insustentável. E insustentável sempre termina em colapso.



Eu conversei com um executivo semana passada que me disse: "Tami, eu trabalho 14 horas por dia. Meu time me respeita. Meus números são bons."



Eu perguntei: "E quantas pessoas do seu time pediram demissão no último ano?"



Ele ficou em silêncio.



Porque ele sabia a resposta. E sabia também que aquelas demissões não eram por dinheiro. Eram porque ninguém consegue sustentar 14 horas por dia sem estrutura. Ninguém consegue trabalhar com medo. Ninguém consegue dar o melhor de si em um ambiente onde o erro é punição.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que muda tudo</h2>



Depois de passar tempo nos bastidores do Cirque du Soleil, eu comecei a fazer uma pergunta diferente para os líderes que atendo.



Não é mais: "Qual é o seu número? Qual é a sua meta?"



É: "Se você desaparecesse amanhã, seu time conseguiria manter a performance?"



Porque se a resposta é não, então você não tem um time. Você tem um grupo de pessoas dependentes de você. E dependência não é lealdade. É prisão.



O Cirque du Soleil consegue fazer espetáculos em 50 cidades ao mesmo tempo porque a performance não depende de uma pessoa. Depende de um sistema. De uma arquitetura. De uma estrutura que foi desenhada para permitir que cada pessoa seja excelente — sem precisar ser perfeita. Sem precisar se sacrificar. Sem precisar estar sempre disponível.



Isso é o que eu chamo de performance sustentável.



E é isso que eu ensino para os líderes que querem construir legado, em vez de apenas construir números.

O que o Cirque du Soleil me ensinou sobre performance sustentável

Por Bruno Gonçalves (Bruno Uau) - Palestrante especialista em Experiências humanas e Felicidade Corporativa



Você trabalhou o dia todo. Entregou o que devia, respondeu o que perguntaram. Na manhã seguinte, abriu o e-mail e leu que estava demitido. Nenhum gestor te chamou. Nenhuma conversa. Um algoritmo analisou o rastro que você deixou nos sistemas da empresa, no Gmail, nos chats internos, e concluiu que você era improdutivo. Você, e mais 149 colegas. Um terço da empresa. Em agosto de 2021, isso aconteceu de verdade na Xsolla, empresa de pagamentos para games. O CEO assinou o comunicado, admitiu publicamente que discordava de parte do resultado, e manteve as demissões&nbsp; assim mesmo. Pelo menos ele foi honesto sobre a própria covardia.



Esse caso seria apenas um escândalo corporativo se ficasse isolado na sessão de notícias absurdas. Mas é sintoma de algo muito maior. Segundo levantamento do LinkedIn Solutions, 55% das empresas brasileiras já utilizam IA em processos de recrutamento e seleção. O relatório HR Strategy 2025, da Mercer, aponta que as áreas de maior adoção no Brasil são recrutamento (72%), treinamento e desenvolvimento (41%) e gestão de desempenho (39%). A questão não é mais se a IA vai entrar no RH,&nbsp; já entrou. A questão é o que estamos deixando ela decidir.



Uma pesquisa da Tidio revelou que 79% dos recrutadores acreditam que em breve a IA estará avançada o suficiente para tomar decisões de contratação e demissão de forma autônoma. Ao mesmo tempo, três quartos dos candidatos disseram que aceitam a tecnologia no processo, mas somente se houver um ser humano envolvido na decisão final. Curiosamente, são justamente os candidatos,os que mais têm a perder nesse processo, os que mais insistem na presença humana na decisão



Certa vez, recebi uma ordem da minha diretoria para demitir todo o meu time. Não executei. Peitei meus superiores, assumi as consequências e briguei por cada pessoa. Conhecia a história de cada uma, o que tinham entregado, o que ainda tinham para dar. Nenhum dado num sistema capturava isso. No fim, as demissões aconteceram assim mesmo. Eu não as salvei. Mas pelo menos houve alguém na sala que entendeu o que estava sendo destruído, que perdeu o sono, que carregou o peso daquilo. Se no lugar da diretoria houvesse um algoritmo, quem teria perdido o sono? Quem teria peitado a máquina? Às vezes, nem o humano consegue segurar essas decisões. Imagina quando nem o humano está na sala.



Existe uma linha que precisa ser traçada com clareza. Triagem de currículos, análise de clima organizacional em tempo real, identificação de risco de turnover - esses são territórios onde a IA entrega valor. A Gartner confirma: 69% dos profissionais de RH que adotaram automação reportam redução significativa no tempo com tarefas repetitivas. O bisturi é uma ferramenta extraordinária. O problema é achar que qualquer um pode operar. Segundo a Mercer, apenas 6% das empresas no Brasil têm uma estratégia de IA bem definida para o RH. Os outros 94% estão improvisando com tecnologia de ponta. O aparelho é sofisticado. O estrago também.



A IA chegou para ficar, e nenhum artigo vai mudar isso. O que ainda dá para mudar é a clareza sobre onde ela serve e onde ela não serve. Você consegue olhar nos olhos do colaborador afetado e assumir a decisão que a máquina tomou por você? Se a resposta for não, o problema não é de tecnologia. Quando uma empresa transfere para o algoritmo as decisões que mudam a vida de alguém, ela não está sendo eficiente. Ela está sendo omissa. E omissão, por mais sofisticado que seja o sistema que a disfarça, ainda é uma escolha humana. Só que escolhas humanas, ao contrário dos algoritmos, um dia prestam contas.

IA no RH: eficiência para as tarefas, humanidade para as decisões

A diferença entre ser o motor do negócio e ser o gargalo.



Por Tami Saito



Sala de espera de hospital. Alguém que você ama está lá dentro.



Você deveria estar inteiro ali. Mas não está.



Está respondendo mensagens. Resolvendo coisas que parecem não poder esperar. Tomando decisões no celular enquanto sua cabeça se divide entre duas emergências ao mesmo tempo — a médica e a profissional.



E no fundo, o que mais incomoda não é a urgência do momento. É saber que se você desligar o telefone por duas horas, algo vai sair do lugar. Porque tudo passa por você.



Sempre passou.



E por muito tempo, isso pareceu um elogio. Dedicação. Comprometimento. Aquela pessoa que resolve. O mercado valoriza isso — até que vira outra coisa.



Dedicação em excesso vira dependência.



Ser insubstituível vira ser prisioneiro.



Se o seu negócio trava quando você trava, o que existe ali não é patrimônio. É uma engrenagem que só roda com você dentro. Se você já sabe que isso é um problema e entendeu que precisa de uma solução, <a href="https://app.flowscore.io/tensao-perfil">clique aqui.</a>



Eu convivo com líderes que chegam nesse ponto. Gente brilhante. Com décadas de estrada, redes que levaram anos para construir, uma reputação que ninguém questiona.



O problema nunca é competência.



O problema é que tudo o que essas pessoas sabem, todas as relações que cultivaram, a forma como tomam decisões — tudo isso está solto. Na cabeça. Sem registro. Sem estrutura. Sem possibilidade de funcionar sem elas.



E aí o que era motor vira gargalo. Não por incompetência. Por falta de arquitetura.



O mercado financeiro aprendeu a proteger ativos financeiros há décadas. Tem instrumento pra tudo.



Mas tem uma camada que quase nunca entra nessa conversa.



Eu passei a chamar de capital invisível.



Não é o quanto você trabalha por dia que sustenta o que você construiu. É o que está por trás.



O que você sabe — e que ninguém replica fácil.



Quem atende quando você liga — e por quê.



O que falam de você nas salas onde você não está.



O que continua de pé no dia em que você resolve parar.



Conhecimento. Relacionamento. Reputação. Legado.



Quatro palavras. Quatro ativos. Quase sempre sem nome, sem número, sem proteção.



E é aí que a coisa quebra.



Quando o crescimento empaca, quando a transição dá errado, quando a próxima geração não consegue dar continuidade — na maioria das vezes o motivo não é financeiro.



É que ninguém nunca parou pra nomear esses ativos. Pra medir. Pra cuidar.



Se você não consegue explicar como toma decisões, ninguém vai conseguir replicar. Se sua rede só funciona pelo seu telefone, quem tem rede é você — não o negócio.



A conta é simples: esforço é consequência. O que sustenta resultado de verdade é estrutura.



Eu olhei pra essa lacuna por anos antes de colocar num sistema.



Foi daí que nasceu o Flow Score™.



A ideia não tem nada de mágico: se existe um conjunto de fatores que explica como um líder constrói valor e influência ao longo do tempo, dá pra mapear esses fatores. Com método. Com rigor. Com a mesma seriedade que o mercado aplica quando avalia os ativos de uma empresa.



Quatro capitais. Um sistema.



Porque o que não tem nome, não tem proteção.



E o que não tem proteção não sobrevive à sua ausência.



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O custo invisível de estar sempre disponível

Apresentado na 1ª Reunião da CAISAN de 2026, estudo propõe integrar proteção social, segurança alimentar, sistemas de alerta climático e mecanismos financeiros



Na primeira reunião do Pleno Ministerial da Câmara Interministerial de Segurança Alimentar e Nutricional (CAISAN) de 2026, realizada nesta segunda-feira, 1 de junho, o Professor José Graziano da Silva, diretor do Instituto Fome Zero (IFZ), apresentou os resultados do estudo “Brazil Readiness Assessment Delivering Anticipatory Social Protection”, com uma clara proposta voltada à ampliação da capacidade do Estado brasileiro de agir preventivamente diante dos riscos associados à crise climática.&nbsp;



Desenvolvido pelo Instituto Fome Zero (IFZ) em parceria com o International Institute for Environment and Development (IIED), com apoio da Comic Relief, o trabalho examinou as condições necessárias para que a rede brasileira de proteção social possa atuar antes que eventos extremos produzam seus efeitos mais severos. O estudo avaliou em que medida o país está preparado para incorporar estratégias antecipatórias às políticas públicas e identificou os principais desafios jurídicos, financeiros, operacionais e institucionais que ainda limitam a construção de um sistema nacional de Proteção Social Antecipatória. Com base nesse diagnóstico, apresenta uma agenda destinada a fortalecer os instrumentos públicos de proteção à vida, à renda e à segurança alimentar em um cenário marcado pela intensificação dos riscos climáticos.



Usando o ditado popular "melhor prevenir do que remediar", Graziano defendeu a urgência de uma mudança de paradigma na gestão de crises climáticas no Brasil, propondo que o Estado atue preventivamente antes que os desastres ocorram para proteger as populações mais vulneráveis.



O estudo destaca que a atual legislação brasileira é reativa, exigindo quase sempre a decretação de estado de emergência por parte dos municípios afetados para iniciar a liberação de recursos, o que atrasa o socorro e agrava o sofrimento das pessoas. A proposta de Graziano foca na criação de gatilhos climáticos — indicadores técnicos como índices de pluviosidade ou avanço da seca — que disparariam automaticamente ações de proteção social, como transferências de renda e apoio logístico, sem a necessidade de burocracias emergenciais tardias.



"A questão central não é técnica, mas sim institucional e jurídica. Precisamos de mudanças normativas para dar segurança aos executores e permitir que o Estado aja de forma preventiva", afirmou Graziano durante a reunião.&nbsp;



Segundo os dados apresentados, a ação antecipatória é fiscalmente mais eficiente: para cada 1 dólar investido em prevenção, estima-se uma economia de até 7 dólares em gastos futuros com recuperação e assistência emergencial. No Brasil, essa relação de custo-benefício é projetada em 1:3,5 segundo os dados disponibilizados no site da Aliança Global contra a Fome.



A avaliação realizada indica que os principais obstáculos à implantação de uma política nacional de Proteção Social Antecipatória(PSA) concentram-se no plano institucional e jurídico. Embora o país disponha de capacidades técnicas expressivas, a antecipação ainda encontra limitações relacionadas às normas, aos procedimentos administrativos e às formas de coordenação entre diferentes áreas do Estado.



Segundo o estudo, o ordenamento público brasileiro ainda não reconhece explicitamente a antecipação de riscos como uma função permanente do Estado. Em consequência, gestores frequentemente dispõem de informações capazes de indicar a aproximação de uma crise, mas encontram dificuldades para mobilizar recursos públicos antes que o desastre seja oficialmente caracterizado.



Essa limitação produz insegurança administrativa, reduz o espaço para inovação e dificulta a consolidação de mecanismos preventivos. Em essência, o estudo mostra que o Estado brasileiro já dispõe de instrumentos para antecipar riscos, mas ainda não possui o respaldo normativo necessário para transformar essa capacidade em prática regular de governo.&nbsp;



Por essa razão, a agenda proposta defende o reconhecimento de três princípios fundamentais. O primeiro é que agir antes do desastre constitui uso legítimo dos recursos públicos. O segundo é que indicadores climáticos e gatilhos previamente definidos podem servir de fundamento para decisões administrativas.O terceiro é que evitar perdas futuras deve ser reconhecido como finalidade legítima das políticas públicas. Esse princípio organiza os diferentes componentes da arquitetura institucional sugerida pelo estudo.



Integração e alerta climático



Hoje, o Brasil reúne muitos dos instrumentos necessários para proteger sua população diante de eventos climáticos extremos, mas esses recursos ainda operam de forma fragmentada e voltada principalmente à resposta posterior aos eventos. Possui programas sociais consolidados, sistemas de informação abrangentes, experiência acumulada na área de assistência social, estruturas de defesa civil e reconhecida capacidade técnica em monitoramento climático. O desafio é que esses elementos permanecem dispersos, funcionando de maneira relativamente isolada e orientados por uma lógica predominantemente reativa.



Na prática, a ação estatal costuma ocorrer depois que a perda já aconteceu. A transferência de renda é ampliada após a queda da renda familiar. A assistência alimentar é fortalecida depois que a insegurança alimentar já se agravou. O apoio à reconstrução chega depois que moradias, plantações, equipamentos produtivos e meios de subsistência já foram destruídos.



A proposta defendida pelo IFZ sugere uma reorganização da resposta pública aos riscos climáticos. Em vez de aguardar a materialização do dano para então agir, o Estado deveria utilizar previsões climáticas, sistemas de monitoramento, protocolos previamente definidos e instrumentos financeiros adequados para desencadear respostas antes que os efeitos mais graves se instalem.



A capacidade de antecipar riscos, entretanto, depende de mais do que informação qualificada. Sistemas de alerta climático podem indicar com crescente precisão a aproximação de secas severas, enchentes, ondas de calor ou outros eventos extremos, permitindo identificar territórios e populações sob maior vulnerabilidade. Quando essas informações estão associadas a protocolos institucionais claros, que definem responsabilidades, procedimentos e critérios de acionamento, torna-se possível organizar respostas preventivas de forma coordenada. Ainda assim, existe uma condição indispensável para que essa capacidade preventiva produza resultados concretos: a disponibilidade imediata de recursos financeiros.



Fundos de reserva, recursos contingentes, seguros e outros instrumentos de financiamento antecipatório permitem transformar previsões em ações efetivas. Sua função é garantir que medidas de proteção possam ser acionadas antes da consolidação dos danos, reduzindo perdas humanas, sociais, econômicas e ambientais. Sem mecanismos previamente estruturados, mesmo os sistemas de monitoramento mais sofisticados tendem a perder parte de sua capacidade de resposta, uma vez que a mobilização de recursos permanece condicionada a procedimentos que frequentemente só se iniciam após o reconhecimento formal da emergência.



Grupo de Trabalho



Diante do exposto na reunião, liderada pelo Ministro do Desenvolvimento e Assistência Social, Família e Combate à Fome, Wellington Dias, foi decidido pela criação de um Grupo de Trabalho (GT), com o apoio técnico do Instituto Fome Zero, para elaborar protocolos de emergência e calamidade que integrem os dados de segurança alimentar com os sistemas de monitoramento do SEMADEM.



O debate ocorre em um momento crítico, com alertas sobre a iminência do fenômeno El Niño "extraordinário" previsto para o segundo semestre de 2026, que pode causar secas severas no Norte/Nordeste e chuvas intensas no Sul. A CAISAN aprovou a realização de uma reunião extraordinária para avaliar os impactos desse fenômeno e planejar ações preventivas urgentes.

Estudo mostra que Proteção Social Antecipatória pode evitar perdas humanas, sociais e econômicas no Brasil

Milhões de trabalhadores terão acesso a uma nova rodada do abono salarial PIS/Pasep 2026 nesta segunda-feira (15/06). O benefício, que pode chegar ao valor de um salário-mínimo, será pago agora aos profissionais nascidos nos meses de julho e agosto.



O pagamento faz parte do calendário do abono salarial referente ao ano-base 2024 e contempla trabalhadores da iniciativa privada e servidores públicos que atendem aos critérios definidos pelo governo federal.



Veja também:



<a href="https://calculadora.administradores.com.br/">Calculadora do Imposto de Renda 2026</a>



<h2 class="wp-block-heading">Quem recebe o PIS/Pasep nesta segunda-feira (16/06)?</h2>



Nesta etapa, o pagamento será liberado para:



<ul class="wp-block-list">
<li>Trabalhadores da iniciativa privada (PIS) nascidos em julho e agosto;</li>



<li>Servidores públicos (Pasep) com nascimento nos mesmos meses e que atendam aos requisitos do programa.</li>
</ul>



Os valores podem ser consultados pelo aplicativo Carteira de Trabalho Digital ou pelo portal Gov.br.



<h2 class="wp-block-heading">Qual é o valor do abono salarial em 2026?</h2>



O benefício pode chegar a até um salário-mínimo, dependendo da quantidade de meses trabalhados durante o ano-base de 2024.



O cálculo é proporcional ao período trabalhado. Quem exerceu atividade formal durante os 12 meses de 2024 recebe o valor integral. Já quem trabalhou por menos tempo recebe uma parcela proporcional.



<h2 class="wp-block-heading">Quem tem direito ao benefício?</h2>



Para receber o abono salarial em 2026, o trabalhador deve cumprir alguns requisitos:



<ul class="wp-block-list">
<li>Estar inscrito no PIS/Pasep há pelo menos cinco anos;</li>



<li>Ter trabalhado formalmente por, no mínimo, 30 dias em 2024;</li>



<li>Ter recebido remuneração média mensal de até R$ 2.765,93 durante o ano-base;</li>



<li>Ter os dados corretamente informados pelo empregador na Relação Anual de Informações Sociais (RAIS) ou no eSocial.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Como consultar se o dinheiro está disponível?</h2>



A consulta pode ser feita de forma gratuita pelos canais oficiais do governo:



<ul class="wp-block-list">
<li>Aplicativo Carteira de Trabalho Digital;</li>



<li>Portal Gov.br;</li>



<li>Central Alô Trabalho, pelo telefone 158;</li>



<li>Agências da Caixa Econômica Federal (PIS);</li>



<li>Banco do Brasil (Pasep).</li>
</ul>



Além do valor disponível, o trabalhador também pode verificar pagamentos de anos anteriores que eventualmente não tenham sido sacados.



<h2 class="wp-block-heading">Calendário do PIS/Pasep 2026</h2>



Desde este ano, o pagamento passou a seguir uma regra fixa: os depósitos são realizados sempre no dia 15 do mês correspondente ao mês de nascimento do trabalhador, ou no primeiro dia útil seguinte quando a data cair em fim de semana ou feriado.



Os pagamentos seguem ao longo do ano conforme o cronograma definido pelo Ministério do Trabalho e Emprego.



<h2 class="wp-block-heading">Até quando o dinheiro poderá ser sacado?</h2>



Os valores ficarão disponíveis para saque até 30 de dezembro de 2026.



Após essa data, o trabalhador perde o prazo regular de retirada e precisará seguir os procedimentos definidos pelo governo para solicitar eventual reemissão do benefício.



<h2 class="wp-block-heading">Quase 27 milhões de trabalhadores serão beneficiados</h2>



Segundo estimativas do Ministério do Trabalho e Emprego, cerca de 26,9 milhões de brasileiros devem receber o abono salarial em 2026.



O volume total de recursos destinados ao programa deve alcançar R$ 33,5 bilhões, tornando o benefício uma das principais transferências de renda voltadas aos trabalhadores formais do país.



Para quem nasceu em julho ou agosto, a recomendação é consultar os canais oficiais ainda nesta segunda-feira para verificar a liberação do pagamento e evitar deixar o benefício sem saque até o fim do calendário.

Calendário abono salarial PIS/Pasep 2026; confira quem recebe hoje

Líder em vendas na categoria Educação da Amazon, "#umdiasemreclamar" propõe um exercício simples que pode mudar a forma como encaramos os problemas



Você conseguiria passar um dia inteiro sem reclamar?



A pergunta parece simples, mas foi justamente ela que ajudou a transformar <a href="https://amzn.to/3Q2bkim">Um dia sem reclamar: Descubra por que a gratidão pode mudar a sua vida</a>, de Davi Lago e Marcelo Galuppo, em um dos livros mais populares do Brasil. A obra ocupa a primeira posição entre os mais vendidos da categoria Educação na Amazon, com mais de 10 mil exemplares comercializados.



O sucesso do livro está ligado a uma proposta prática e provocativa: desafiar o leitor a permanecer 24 horas sem reclamar de nada.



O detalhe é que, sempre que uma reclamação acontece, a contagem precisa recomeçar do zero.



<h2 class="wp-block-heading">O hábito que muitas pessoas nem percebem</h2>



Segundo os autores, a maior parte das pessoas reclama muito mais do que imagina. Reclamações sobre trânsito, trabalho, economia, clima, atrasos ou problemas cotidianos acabam se tornando parte automática da rotina.



O exercício proposto pelo livro não tem como objetivo criar uma falsa sensação de positividade ou ignorar dificuldades reais. A intenção é tornar visível um comportamento que muitas vezes acontece sem qualquer consciência.



Ao tentar passar um dia sem reclamar, o leitor descobre rapidamente o quanto determinados padrões mentais estão presentes em sua forma de enxergar o mundo.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a gratidão é tão difícil?</h2>



Uma das reflexões centrais da obra é que o cérebro humano possui uma tendência natural de focar ameaças, problemas e aspectos negativos da realidade.



Esse mecanismo foi importante para a sobrevivência ao longo da evolução, mas pode se tornar um obstáculo quando domina completamente a forma como interpretamos a vida cotidiana.



Os autores argumentam que a gratidão exige um esforço consciente justamente porque ela vai na direção oposta desse padrão automático. Em vez de concentrar a atenção apenas nas dificuldades, ela amplia a capacidade de reconhecer oportunidades, conquistas e aspectos positivos frequentemente ignorados.



<h2 class="wp-block-heading">Reclamar resolve problemas?</h2>



O livro também convida o leitor a refletir sobre a diferença entre reclamar e agir.



Embora existam situações que exigem crítica, posicionamento e busca por soluções, muitas reclamações acontecem sem qualquer consequência prática. Elas apenas reforçam sentimentos de insatisfação e impotência.



Ao perceber esse padrão, torna-se mais fácil substituir a queixa automática por atitudes mais produtivas.



Essa mudança de perspectiva é um dos pilares da proposta apresentada por Davi Lago e Marcelo Galuppo.



<h2 class="wp-block-heading">Um exercício simples, mas desafiador</h2>



O desafio das 24 horas é apenas uma das atividades presentes na obra. Além dele, os autores apresentam outros exercícios voltados ao desenvolvimento da gratidão e do autoconhecimento.



A proposta não é criar uma transformação instantânea, mas estimular uma mudança gradual na forma de observar situações, pessoas e circunstâncias.



Pequenas alterações de percepção podem gerar impactos significativos na maneira como lidamos com desafios pessoais e profissionais.



<h2 class="wp-block-heading">O que explica o sucesso do livro</h2>



Parte do apelo de #umdiasemreclamar está na simplicidade de sua mensagem. Em vez de teorias complexas, o livro oferece uma experiência prática que qualquer pessoa pode testar imediatamente.



O desafio é acessível, mas também revelador. Muitas pessoas descobrem que permanecer 24 horas sem reclamar é muito mais difícil do que imaginavam.



Talvez seja justamente essa constatação que torna a leitura tão relevante. Ao trazer consciência para comportamentos automáticos, o livro mostra que mudanças importantes nem sempre começam com grandes decisões. Às vezes, elas surgem quando prestamos atenção em hábitos aparentemente pequenos que influenciam nossa forma de pensar todos os dias.



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Recuperações judiciais exigem engajamento dos colaboradores

Susana Falchi (Administradores.com)

O que a China já entendeu sobre vendas que o Brasil ainda ignora | Café com ADM #500

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