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Decidimos fazer, a quatro mãos, um breve estudo sobre a reforma previdenciária (PEC 287). Só o estamos fazendo pela estranheza que nos tem causado a intensidade da discussão sinalizando um cataclismo iminente e, particularmente, o empenho governamental, gastando mundos e fundos em publicidade, a favor da reforma, além da completa simpatia pela reforma da grande mídia em geral, o que é minimamente digno de suspeita. 
Claro que, inundada de anúncios públicos pagantes, a mídia não se levantaria. Nem os mais extremados. Os economistas, escutados pela própria grande mídia, sempre e curiosamente os ligados ao setor financeiro, apoiando e afirmando verdades de que quem não apoia é néscio. A reforma seria a demonstração de que o país está caminhando para o futuro com responsabilidade! O ministro, banqueiro, visitando bancada por bancada do Congresso Nacional&#8230;
Não existe coincidência! É articulação mesmo! De pronto, existirá um grande ganhador com a reforma e não é o erário: serão os planos de aposentadoria privada. Em verdade, estes seriam os grandes e talvez únicos ganhadores. Tal qual em outros setores onde o Estado não presta seus serviços a contento, obrigando boa parte da população a pagar para ter acesso a eles (como saúde, educação, segurança etc.), impedir que as pessoas se aposentem, pela via pública, em tempo de fruir da aposentadoria, seguramente induzirá as pessoas a contratarem planos privados. Isso já acontece, como dissemos, na saúde, onde as pessoas contratam planos de saúde porque sabem que não terão tratamento na rede pública. Este é apenas um exemplo.
E, pensando apenas nos conceitos e nas teses do liberalismo econômico, se o setor privado tem interesse em assumir a um determinado negócio ou mercado é, certamente, por que este negócio é lucrativo.
Todavia, vamos à análise da reforma.
Primeiramente, queremos deixar claro: somos a favor de uma reforma, mas não desta. Reforma não pode significar destruição. Deve abarcar a ideia de readequação, remodelação para o uso.
Como primeiro argumento, contra a reforma proposta, vamos explicar o porquê de nossa contraposição à afirmação de que a previdência está quebrada.
Vários têm sido os artigos publicados por ferrenhos defensores da reforma e, meramente como ilustração, nos referiremos ao artigo publicado no jornal Valor Econômico, pelo professor Fábio Giambiagi, que constrói seu raciocínio, para efeito de simplificação, como ele mesmo afirma, considerando que o Governo Federal inclui duas entidades, o Tesouro Nacional e o INSS.
Prosseguindo em seu argumento, o Governo Federal tem duas receitas, impostos e contribuições (exceto a previdenciária), já o INSS tem apenas uma receita, a contribuição previdenciária. De outra parte, o Governo Federal tem um só gasto, as despesas gerais, enquanto o INSS tem dois tipos de gastos: os benefícios urbanos e os rurais.
Ainda segundo o professor Fábio Giambiagi, o “batalhão antirreformista” faz uma “manipulação algébrica”, pretendendo deslocar as receitas das contribuições, hoje receitas do Governo Federal, para o INSS e repassar os benefícios rurais, hoje despesas do INSS, para o Tesouro Nacional.
A conclusão da tese é que, ao final, o resultado é o mesmo, pois a soma de todas as receitas, com a dedução de todas as despesas, quer sejam do Tesouro Nacional ou do INSS, determinam o resultado do Governo Federal, que não seria alterado pelo simples deslocamento de receitas e despesas de uma para outra entidade, por ele definidas como o Tesouro Nacional e o INSS.
Onde está o erro?
O erro é conceitual. Os impostos são tributos não vinculados, por definição legal. O que isto quer dizer? Na definição do CTN, significa que imposto é o tributo cuja obrigação tem por fato gerador uma situação independente de qualquer atividade estatal específica, relativa ao contribuinte, ou seja, não há, na imposição do imposto, contrapartida determinada do Estado ao contribuinte. 
Já as contribuições, previdenciárias ou não, são tributos vinculados, o que significa dizer que são tributos devidos em decorrência de uma prestação estatal em proveito direto do contribuinte.
Acertado o conceito, a aplicação contábil deve, logicamente, ser adequada ao conceito. 
Em verdade, a União ao arrecadar a contribuição previdenciária e as demais contribuições sociais, nas modalidades COFINS, PIS/PASEP, CSLL, deve verter todos esses valores aos cofres da seguridade social, composta, de acordo à definição constitucional, por assistência, saúde e previdência.
Não pode a União usar qualquer valor dessas fontes para outro tipo de gasto que não seja o da seguridade social.
Tal diferenciação não é meramente contábil, mas uma definição basilar, incontornável, e que se sobrepõe a qualquer exercício matemático. 
A partir deste princípio legal, o déficit ou superávit, deve ser mensurado pelas receitas e despesas da seguridade social, isoladamente, cabendo o custeio das despesas gerais do Governo Federal, única e exclusivamente, à arrecadação de impostos.
A única “manipulação algébrica”, utilizando a terminologia aplicada pelos autores desta argumentação, entre eles o próprio Estado, ocorre em função do instrumento da Desvinculação das Receitas da União (DRU), artifício implementado em 1994, no âmbito do Plano Real, e que vem sendo prorrogado, desde então, mais recentemente em agosto de 2016, quando além de prorrogar a DRU até 2023, foi aumentada a desvinculação das receitas de 20% para 30%, e estendidas às desvinculações a diversas receitas estaduais e municipais.
Este artifício, sob a forma de Emenda Constitucional, permite ao Governo Federal destinar, para onde quiser, o equivalente a 30% do valor arrecadado pelas contribuições sociais, as já referidas contribuições (exceto a previdenciária), que deveriam ser aplicadas em sua totalidade para a Seguridade Social. 
Vamos aos dados concretos e utilizaremos, sempre para efeito de comparação, os valores a preços correntes obtidos de fontes oficiais*.
No ano de 2016, segundo os dados do Governo Federal, as receitas primárias do orçamento da seguridade social totalizaram R$ 613.179,3 milhões, enquanto as despesas primárias atingiram R$ 871.842,5 milhões, gerando um déficit de R$ 258.663,2 milhões.
Esquecem-se dos efeitos da DRU na redução das receitas primárias da previdência.
A somatória da arrecadação das receitas federais, em 2016, do COFINS, PIS/PASEP e CPSS, segundo dados da Receita Federal, totalizou R$ 326.607 milhões, enquanto os dados do orçamento da seguridade social demonstram ingressos de, apenas, R$ 211.701 milhões, ficando claramente explicitado o desvio de R$ 114.906 milhões, de valores constitucionalmente vinculados para o Tesouro Nacional, através do mecanismo da DRU, direcionando estes recursos para pagamento de gastos gerais do Governo Federal.
Fica, desta forma, comprovado que 44% do chamado déficit do orçamento da seguridade social, em 2016, é gerado exclusivamente pela aplicação do artifício da DRU.
O próprio Executivo Nacional não oculta que parte do valor arrecadado em função da DRU será destinado, anualmente, à geração do superávit primário, ou seja, como reserva de recursos para o pagamento da dívida pública, pois uma de suas funções é “contribuir para a geração de superávit nas contas do governo, com o objetivo de interromper a trajetória recente de crescimento da dívida pública”.
A matemática não comporta aventuras. 
O fato é que a DRU retira receitas da seguridade social e contribui, significativamente, para sua inviabilização.
Mas não é só, pois revisando, também, a arrecadação do Regime Geral da Previdência Social (RGPS), em 2016, encontramos outro significativo fator de desvio de ingressos no orçamento da seguridade social, que são as denominadas renuncias previdenciárias, que totalizaram o valor de R$ 43.420,6 milhões, ou seja, quase 17% do chamado déficit do orçamento da seguridade social.
E, em complemento, em nossa opinião, ancorada na Constituição Federal, nos obrigamos a defender que antes de aprovar a tal reforma que, como apresentada, prejudica diretamente a população, deve ser feita uma profunda análise, uma auditoria completa, nas contas públicas da seguridade social, começando pela apuração dos valores não arrecadados gerados pela inadimplência de muitos contribuintes, estimada em mais de R$ 400 bilhões, separando o joio do trigo, descartando os valores podres, portanto incobráveis, e cobrando duramente aos demais devedores.
Em suma, é fundamental que seja aberta a “caixa preta” da seguridade social, em nome da transparência necessária dos gastos públicos, onde fique claro quais são as receitas e os gastos totais reais da seguridade social, constatando verdadeiramente os resultados, sejam eles superavitários ou deficitários, em sua dimensão real.
E, claro, o que aparenta ser mais difícil, que é proceder a análise das despesas gerais do Governo Federal, inclusive as decorrentes das sempre ascendentes despesas com o pagamento da dívida pública, constatando o verdadeiro rombo, sem criatividade matemática ou ocultação, camuflando a informação.
Só a partir destas informações reais poder-se-á proceder aos cálculos atuariais previdenciários adequados, sem a “desidratação” de recursos que ocorre pelos vários desvios supramencionados que, uma vez corrigidos, permitirão uma análise mais isenta e precisa da amplitude da reforma de que o Brasil necessita, sem a transferência, a toque de caixa, dos ônus da conta, diretamente aos cidadãos.
Assim, o povo, informado corretamente, sem propaganda e ocultação de informação, poderá fazer a escolha de a quais prioridades atender, através de seus representantes no Congresso ou, por que não, de forma direta?
Marcus Vinicius Ramos Gonçalves &#8211; Presidente da Comissão de Estudos de Comunicações da OAB-SP, professor da FGV-SP e sócio do escritório Bertolucci &amp; Ramos Gonçalves Advogados.
José Francisco F. Marcondes Neto &#8211; Economista formado pela FEA &#8211; USP e empresário.

Reforma previdenciária: a verdade e a mentira

As contribuições, previdenciárias ou não, são tributos vinculados, o que significa dizer que são tributos devidos em decorrência de uma prestação estatal em proveito direto do contribuinte

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Tami Saito defende a criação de uma disciplina capaz de transformar confiança, influência, conhecimento e legado em capital mensurável, governável e transferível



Empresas desenvolveram métodos sofisticados para avaliar capital financeiro, produtividade, eficiência operacional e ativos físicos. Ainda assim, parte relevante do valor produzido por executivos, conselheiros e especialistas permanece fora dos sistemas tradicionais de análise.



Capital de Confiança, rede de relacionamentos, conhecimento acumulado e legado exercem influência direta sobre decisões, negociações e resultados. Mesmo assim, esses ativos continuam sendo avaliados principalmente por impressões, memória institucional e percepções subjetivas.



<h2 class="wp-block-heading">O valor existe, mas raramente pode ser demonstrado</h2>



Para <a href="https://lp.flowscore.io/">Tami Saito</a>, fundadora da categoria de Intangible Capital Intelligence e membro do Institute of Coaching, afiliado ao McLean Hospital / Harvard Medical School, essa lacuna revela uma disciplina que ainda falta à gestão contemporânea.



A proposta é criar métodos capazes de identificar, mensurar, administrar e transferir atributos que geram valor, mas não aparecem em balanços financeiros.



O paradoxo é evidente. Conselhos, family offices e profissionais experientes reconhecem imediatamente que confiança e influência têm valor. A dificuldade surge quando precisam explicar como esses elementos são medidos, preservados ou transferidos ao longo do tempo.



Sem instrumentos adequados, o mercado passa a depender de avaliações informais, lembranças dispersas e julgamentos pouco estruturados. O valor continua existindo, mas pode desaparecer quando as pessoas responsáveis por reconhecê-lo deixam a organização.



<h2 class="wp-block-heading">Transições profissionais expõem a fragilidade desse capital</h2>



A ausência de métricas se torna mais evidente em momentos de mudança, como sucessões, entrada em conselhos, negociações de carreira ou transições para funções consultivas.



Nessas situações, décadas de experiência, autoridade e influência deveriam representar os principais ativos do profissional. No entanto, quando não existe uma linguagem comum para expressar esse valor, boa parte da trajetória acumulada perde força durante a negociação.



Sem um mecanismo capaz de traduzir Capital de Confiança e influência em evidências, a visibilidade tende a pesar mais do que a consistência da contribuição profissional. O resultado é um sistema em que quem aparece mais pode ser percebido como mais valioso do que quem construiu resultados mais sólidos.



A mesma fragilidade ocorre em empresas familiares. Redes de confiança, relações institucionais e conhecimento tácito costumam ser transferidos de maneira informal — quando são transferidos.



Nos conselhos de administração, decisões sobre novos integrantes ainda são frequentemente baseadas em cargos anteriores, tempo de experiência e reconhecimento público, enquanto os fatores que realmente determinam a capacidade de gerar valor permanecem pouco visíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Uma disciplina, não um instrumento isolado</h2>



Segundo Tami Saito, uma avaliação isolada não é suficiente para resolver o problema. Para se tornar uma disciplina, o campo precisa reunir metodologia, linguagem compartilhada, dados de referência e adoção por redes baseadas em confiança.



Essa é a diferença central entre desenvolver e medir. O desenvolvimento profissional ajuda a pessoa a crescer. A medição do capital intangível quantifica o que já foi construído — e o torna demonstrável. São movimentos complementares, mas distintos: só o segundo produz a evidência de que o mercado precisa para precificar corretamente identidade, influência e legado.



<h2 class="wp-block-heading">Três etapas para transformar capital intangível em ativo</h2>



A proposta apresentada por Tami Saito parte de três movimentos: tornar o capital intangível mensurável, governável e transferível.



<h3 class="wp-block-heading">1. Tornar mensurável, por meio de um inventário de identidade</h3>



O primeiro passo é substituir impressões vagas por evidências concretas.



O profissional pode começar listando entre dez e quinze pessoas cuja confiança seja especialmente relevante para sua atuação. Em seguida, deve identificar por que cada uma delas recorre a ele e quais competências aparecem de forma recorrente nessas relações.



A análise também deve buscar a área em que o profissional é reconhecido como referência. Expressões que se repetem, ou que aparecem de maneira específica, ajudam a revelar onde está concentrado seu valor.



Outra etapa consiste em comparar três perspectivas: como o profissional descreve o próprio trabalho, como seus colaboradores mais próximos o definem e como o mercado o posiciona. As diferenças entre essas percepções revelam lacunas de coerência e mostram onde a narrativa profissional pode estar desalinhada em relação ao valor efetivamente entregue.



<h3 class="wp-block-heading">2. Tornar governável, com um mapa de influência</h3>



Depois de identificar os ativos intangíveis, é necessário entender se eles estão sendo administrados ou deixados ao acaso.



Uma forma de fazer isso é analisar uma decisão estratégica recente e mapear as pessoas envolvidas em três níveis. O primeiro grupo reúne quem participou formalmente da decisão. O segundo inclui aqueles que influenciaram a discussão antes ou depois do encontro principal. O terceiro contempla públicos afetados, mas que não tiveram representação direta no processo.



A análise permite identificar situações em que a influência é elevada, mas a visibilidade permanece baixa. Também ajuda a localizar decisões que afetam o legado do profissional, mesmo quando ele possui pouca participação ou voz.



A partir desse diagnóstico, a recomendação é definir ações concretas para os noventa dias seguintes, com o objetivo de ampliar visibilidade, participação ou capacidade de influência em pontos estratégicos.



<h3 class="wp-block-heading">3. Tornar transferível, com um plano de legado</h3>



O último passo consiste em avaliar se o capital intangível conseguiria sobreviver a uma mudança de função, sucessão ou saída da organização.



Práticas, critérios de decisão, relacionamentos estratégicos, regras informais, padrões de qualidade e processos de mentoria frequentemente permanecem concentrados na experiência de uma única pessoa.



Para reduzir essa dependência, cada ativo deve receber um mecanismo de transferência — documentação, delegação, governança ou sucessão. A proposta é escolher um ativo cuja perda causaria impacto relevante à empresa ou à família e estruturar um projeto de legado para os doze meses seguintes.



O plano deve responder como esse conhecimento poderia continuar existindo sem depender exclusivamente do atual responsável, quem deveria assumir sua continuidade e quais estruturas garantiriam sua preservação em caso de transição.



<h2 class="wp-block-heading">A gestão do intangível pode redefinir decisões de carreira e sucessão</h2>



Ao transformar confiança, conhecimento e influência em ativos identificáveis, as organizações deixam de tratar esses elementos como percepções abstratas.



A disciplina propõe uma mudança na forma como empresas e profissionais avaliam valor, substituindo a dependência exclusiva de impressões por evidências, governança e continuidade.



Em um mercado no qual experiência, influência e confiança pesam cada vez mais, a capacidade de nomear e administrar esses ativos pode se tornar decisiva para negociações, sucessões e escolhas de liderança. Mais do que registrar o que um profissional representa no presente, a disciplina busca garantir que sua contribuição continue produzindo valor mesmo depois que cargos, funções e circunstâncias mudarem. Porque quem não se mede é medido pelos outros — e os outros sempre medem pelo que conseguem ver.

As empresas ainda não sabem medir os ativos que mais influenciam seu valor

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Por César Augusto e Bruno Carvalho, fundadores da DOSE



Existe uma pergunta que raramente aparece nas reuniões de diretoria.



Quantos clientes a sua empresa já perdeu sem perceber?



Não estamos falando apenas dos clientes que cancelaram contratos ou formalizaram seu desligamento. Estamos falando daqueles que deixaram de comprar aos poucos. Dos que reduziram o relacionamento. Dos que simplesmente desapareceram sem que ninguém investigasse o motivo.



Curiosamente, esse é um problema que se tornou cada vez mais comum justamente em uma época em que as empresas investem valores recordes em marketing, tecnologia e aquisição de clientes.



A lógica predominante do mercado continua sendo a mesma: crescer significa conquistar mais clientes.



Mas será que essa é a única forma de crescer?



Ao longo dos últimos anos, trabalhando com empresas de diferentes segmentos e portes, percebemos um padrão recorrente. Muitas organizações estão obcecadas pela entrada de novos clientes enquanto dedicam pouca atenção aos clientes que já confiaram na sua marca.



O resultado é um paradoxo empresarial.



De um lado, equipes comerciais pressionadas para gerar novas vendas.



Do outro, uma base de clientes pouco explorada, mal compreendida e frequentemente negligenciada.



Foi justamente observando esse cenário que decidimos construir a DOSE.



Em um dos primeiros projetos que conduzimos, nos deparamos com uma situação que se repete com frequência no mercado. A empresa acreditava que precisava investir mais em aquisição para crescer. Quando começamos a conversar com clientes que haviam deixado de comprar, percebemos algo diferente. Muitos deles não estavam insatisfeitos. Simplesmente haviam perdido conexão com a marca.



Ao reativar esses relacionamentos e criar um processo estruturado de acompanhamento, foi possível recuperar mais de R$ 400 mil em receita recorrente.



O mais interessante é que aquele dinheiro nunca esteve fora da empresa.



Ele já estava dentro da sua base de relacionamento.



Em outro caso, encontramos uma carteira relevante de clientes ativos que simplesmente não recebia qualquer contato estruturado. Não existia uma estratégia clara de acompanhamento, entendimento de necessidades ou identificação de oportunidades.



Ao implementar uma rotina de relacionamento e escuta ativa, conseguimos recuperar 43% desses clientes e transformar uma base praticamente esquecida em novas oportunidades comerciais.



Experiências como essas nos ensinaram uma lição importante.



A maior parte das empresas não sofre por falta de clientes.



Sofre por não conseguir extrair todo o valor dos clientes que já possui.



Talvez o aspecto mais preocupante seja que muitas organizações sequer conseguem enxergar esse problema.



Elas medem satisfação.



Elas acompanham NPS.



Elas monitoram indicadores.



Mas continuam sem entender profundamente o comportamento dos seus clientes.



Existe uma diferença importante entre essas coisas.



Satisfação é uma fotografia.



Relacionamento é um filme.



Uma nota atribuída em uma pesquisa não explica, por si só, o que leva um cliente a continuar comprando durante anos ou a abandonar uma empresa silenciosamente.



Em diversas ocasiões, conversamos com gestores que se mostravam satisfeitos com seus indicadores e, ao mesmo tempo, não conseguiam explicar por que determinados clientes haviam reduzido compras, interrompido contratos ou deixado de responder contatos.



A verdade é que muitas empresas estão tomando decisões sobre clientes baseadas em suposições.



E suposições costumam ser caras.



Por isso acreditamos que estamos entrando em uma nova fase da gestão empresarial.



Uma fase em que retenção deixa de ser apenas uma métrica operacional e passa a ser uma estratégia de crescimento.



Uma fase em que entender o comportamento do cliente se torna tão importante quanto conquistar novos mercados.



Uma fase em que relacionamento deixa de ser responsabilidade exclusiva do atendimento e passa a ocupar espaço na agenda estratégica da liderança.



As empresas mais bem posicionadas nos próximos anos não serão necessariamente aquelas que investem mais em aquisição.



Serão aquelas que conseguem gerar mais valor para os clientes que já possuem.



Que identificam riscos antes que eles se transformem em cancelamentos.



Que transformam relacionamento em inteligência de negócio.



Que entendem que crescimento sustentável não depende apenas de trazer mais clientes para dentro.



Depende também de criar razões para que eles permaneçam.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer hoje não seja quantos clientes precisa conquistar.



Mas quantos clientes já conquistou e ainda não aprendeu a aproveitar plenamente.



Porque, muitas vezes, o próximo salto de crescimento não está no mercado.



Ele já está dentro da própria empresa.



<a href="https://diagnosticoempreendedores.netlify.app/">Acesse o site</a> e agende uma conversa para saber como a Dose pode ajudar seu negócio também.

A grande oportunidade escondida no seu negócio não está na aquisição de novos clientes

Em Essencialismo, Greg McKeown propõe uma mudança incômoda para quem vive ocupado: antes de procurar maneiras de fazer mais, talvez seja necessário descobrir o que não deveria mais estar sendo feito



Existem tarefas que entram na rotina por uma boa razão.



Um relatório foi necessário para acompanhar um projeto. Uma reunião surgiu para resolver determinado problema. Um processo foi criado quando a empresa ainda possuía outra estrutura.



O projeto termina, o problema muda, a empresa cresce.



A tarefa permanece.



É assim que profissionais e organizações podem acumular atividades durante anos sem perceber que parte da agenda está ocupada por coisas que ninguém decidiu conscientemente continuar fazendo.



Essa discussão se conecta diretamente a <a href="https://link.amazon/B0buMLHgu">Essencialismo</a>, de Greg McKeown, obra dedicada a escolhas mais conscientes e à concentração de tempo e energia naquilo que realmente importa.



<h2 class="wp-block-heading">1. Ninguém sabe para que serve aquela reunião</h2>



Ela acontece toda terça-feira às 10h.



Quando alguém pergunta por quê, a resposta é algo parecido com “sempre tivemos”.



Esse é um ótimo candidato para revisão.



<h2 class="wp-block-heading">2. Você produz informações que ninguém utiliza</h2>



Relatórios podem sobreviver muito depois da decisão que justificou sua criação.



Se ninguém consegue apontar o que muda depois de receber determinada informação, talvez o trabalho esteja apenas produzindo documentação.



<h2 class="wp-block-heading">3. Uma tarefa existe porque seria trabalhoso eliminá-la</h2>



Alguns processos permanecem justamente porque redesenhá-los exige esforço.



É o paradoxo: a empresa continua desperdiçando pequenas quantidades de tempo todas as semanas para evitar gastar algumas horas resolvendo definitivamente o problema.



<h2 class="wp-block-heading">4. Você aceita demandas antes de perguntar o que ficará para depois</h2>



Uma nova tarefa entra.



Nenhuma sai.



Quando isso acontece continuamente, prioridades antigas não desaparecem. Elas apenas começam a disputar espaço com as novas.



Em Essencialismo, McKeown confronta justamente essa tendência de dizer “sim” para tantas coisas que aquilo que deveria receber maior atenção acaba perdendo espaço.



Para quem quiser explorar essa ideia, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um playbook em áudio que analisa as principais lições de Essencialismo e mostra como aplicá-las na prática.



<h2 class="wp-block-heading">5. Estar ocupado virou o principal argumento para continuar</h2>



Existe uma diferença entre uma atividade consumir tempo e produzir valor.



Quando uma equipe está permanentemente sobrecarregada, a reação automática costuma ser procurar ferramentas, contratar pessoas ou aumentar a produtividade.



Antes disso, pode valer outra pergunta:



O que aconteceria se simplesmente parássemos de fazer algumas dessas coisas?



<h2 class="wp-block-heading">Produtividade também pode começar pela exclusão</h2>



O objetivo não é eliminar indiscriminadamente reuniões, relatórios ou processos. Muitas dessas atividades são fundamentais.



A questão é impedir que a rotina seja construída apenas por acumulação.



Porque talvez a próxima grande melhoria na sua produtividade não venha de descobrir como fazer alguma coisa mais rápido.



Pode vir de perceber que você não precisava mais fazê-la.

5 sinais de que você está gastando energia com coisas que já deveria ter eliminado

Evento beneficente anima o domingo da colônia japonesa na Liberdade



No último domingo (23 de agosto), aconteceu o Ongaeshi 2026 – Entre Memorias e Gratidão, evento beneficente organizado pela ROAKI Eventos e Turismo, da CEO Rosana Sasaki, e pela Ikoi no Sono.



A comunidade japonesa que esteve presente no evento, se deparou com um almoço especial e depois com o espetáculo Entre Memórias e Gratidão, com os artistas Isa Toyota e Takeshi Nishimura, como abertura para o show especial de Eduardo Toshiaki Yoshikawa Ferreira, que completa 10 anos de carreira.



“Foi um momento muito especial receber essa energia de todos que lotaram esse evento. Agradeço a oportunidade e a presença de cada um que esteve aqui, esse show foi muito emocionante para mim. Ver a casa cheia me fez muito feliz e fiz questão de agradecer de mesa em casa essa energia que recebi aqui”, falou Eduardo após o espetáculo.



“Esse evento foi muito especial, eu agradeço a todos que estiveram do meu lado nessa organização, os voluntários que fizeram questão de estar aqui em pleno domingo, dando cada vez mais força a nossa comunidade. Agradeço a quem pode participar e convido os próximos a estar com a gente em outras edições. Valeu a pena cada noite sem dormir”, comenta Rosana Sasaki.



Parte arrecada na bilheteria será doada para a Assistência Social Dom José Gaspar – Ikoi no Sono, instituição referência no acolhimento aos idosos da comunidade nipo-brasileira.

Ongaeshi 2026: Entre Memórias e Gratidão lota hotel Nikkey Palace

Em “O poder do hábito”, o autor investiga como comportamentos automáticos comandam parte da nossa vida e por que entender seus padrões pode transformar pessoas e empresas.



Você decide começar uma nova rotina. Durante alguns dias, tudo funciona. Depois, o entusiasmo diminui e antigos comportamentos reaparecem quase automaticamente.



Isso acontece no trabalho, nos estudos, nas finanças e até na maneira como equipes operam dentro das empresas. Muitas vezes, não decidimos conscientemente cada comportamento. Apenas repetimos padrões que o cérebro aprendeu a executar.



É esse mecanismo que <a href="https://link.amazon/B0fz5Oww3">O Poder do Hábito</a>, de Charles Duhigg, investiga. Publicada em português pela Objetiva, a obra reúne pesquisas acadêmicas, casos empresariais e histórias pessoais para explicar como hábitos surgem, como influenciam resultados e o que permite modificá-los. A edição brasileira está disponível também na Amazon.



<h2 class="wp-block-heading">Todo hábito começa com um padrão que pode passar despercebido</h2>



Uma das ideias centrais apresentadas por Duhigg é o chamado loop do hábito.



O processo envolve três elementos básicos: um sinal, uma rotina e uma recompensa. O sinal dispara determinado comportamento. A rotina corresponde à ação. A recompensa ajuda o cérebro a aprender que vale a pena repetir aquele processo.



Pense em alguém que interrompe o trabalho todas as tardes para buscar um café.



Talvez a vontade não tenha relação apenas com cafeína. O verdadeiro estímulo pode ser o horário, o cansaço ou a necessidade de conversar com outras pessoas. Se o profissional não identifica o que está por trás da rotina, mudar o comportamento se torna muito mais difícil.



O hábito parece simples. O mecanismo por trás dele nem sempre é.



Duhigg mostra que compreender essa estrutura ajuda a investigar comportamentos que normalmente tratamos como automáticos. A mudança começa quando deixamos de olhar apenas para a ação e passamos a entender o que a desencadeia e qual recompensa ela oferece.



Essa lógica vale tanto para abandonar comportamentos prejudiciais quanto para construir rotinas mais produtivas.



<h2 class="wp-block-heading">Um hábito estratégico pode provocar mudanças muito maiores</h2>



O livro também apresenta uma ideia especialmente interessante para líderes e gestores: nem todos os hábitos possuem o mesmo impacto.



Alguns comportamentos funcionam como hábitos-chave. Quando mudam, provocam transformações em outras áreas.



Duhigg apresenta o caso da Alcoa. Ao assumir o comando da companhia, o executivo Paul O'Neill concentrou atenção na segurança dos trabalhadores. A escolha parecia limitada diante dos inúmeros desafios de uma grande organização.



Mas atacar aquele comportamento exigiu melhorar comunicação, processos e responsabilidade interna.



A transformação começou a se espalhar.



O caso ajuda a entender por que empresas nem sempre precisam tentar mudar dezenas de comportamentos simultaneamente. Encontrar um padrão com capacidade de influenciar outros pode gerar efeitos muito mais amplos.



A mesma lógica serve para a carreira.



Organizar a primeira hora do expediente, preparar prioridades com antecedência ou criar uma rotina de estudo pode afetar decisões que aparecem durante todo o restante do dia.



Pequenas rotinas podem carregar consequências desproporcionais.



O desafio está em descobrir quais delas realmente possuem esse poder.



<h2 class="wp-block-heading">Empresas também criam hábitos sem perceber</h2>



Duhigg não limita sua análise ao comportamento individual. Organizações também desenvolvem rotinas que, depois de algum tempo, passam a funcionar quase automaticamente.



Reuniões acontecem porque sempre aconteceram. Relatórios continuam sendo produzidos mesmo quando ninguém mais precisa deles. Processos atravessam diversas aprovações porque alguma decisão tomada anos atrás criou aquela estrutura.



Poucas pessoas param para perguntar por quê.



A repetição transforma escolhas antigas em regras invisíveis.



O autor explora casos empresariais para mostrar como organizações podem identificar e modificar esses padrões. Entre os exemplos está o Febreze, da Procter &amp; Gamble, cuja trajetória comercial mudou depois que a empresa percebeu como precisava encaixar o produto nos hábitos dos consumidores.



Essa perspectiva torna <a href="https://link.amazon/B0fz5Oww3">O Poder do Hábito</a> particularmente relevante para gestores.



Uma empresa pode investir em tecnologia, contratar profissionais e criar novas metas. Se os comportamentos cotidianos permanecerem iguais, porém, boa parte da transformação pode ficar apenas no discurso.



Mudar cultura exige mudar aquilo que as pessoas repetem.



E isso raramente acontece apenas porque alguém enviou uma nova orientação por e-mail.



A grande contribuição de Charles Duhigg está em mostrar que hábitos não precisam permanecer como forças invisíveis. Quando entendemos os sinais que os iniciam, as recompensas que os sustentam e as rotinas que os formam, surge espaço para interferir no processo.



Você pode não controlar todos os resultados. Mas pode começar pelos comportamentos que os produzem todos os dias.

Reforma previdenciária: a verdade e a mentira

Marcus Vinicius Ramos Gonçalves e José Francisco F. Marcondes Neto (Administradores.com)

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