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Steve Jobs demonstrou ser um homem à frente do seu tempo. De sua cabeça surgiu um admirável mundo novo de gadgets que ditam a vanguarda tecnológica. iPod, iPad, iPhone, iMac e ações que transformaram a Apple na maior companhia de capital aberto do mundo em valor de mercado. Veja abaixo seis lições que ele nos deixa:
<h1>Preocupe-se com todos os detalhes</h1>
A obsessão da Apple pelo design e pelos mínimos detalhes resultou em produtos elegantes que viraram tendências. Tudo é bem pensado para ser intuitivo e facilitar a vida do usuário. Por exemplo, você saberia dizer por que o botão de liga/desliga do iMac é sempre atrás? Para que, caso você esbarre sem querer, não apague o arquivo que está aberto no momento.
Desde o cabo de energia preso a um imã no computador para o usuário não tropeçar no fio, até a caixa personalizada que o produto é embalado. Atenção aos detalhes faz parte da Apple, e isso encanta seus consumidores. Aqueles que conseguirem implementar essa preocupação em seu trabalho e mostrarem dedicação ao extremo no que fazem ganharão um diferencial competitivo. A maioria das pessoas não está acostumada a um ambiente onde a excelência é a regra.
<h1>Continue faminto! Continue tolo!</h1>
No final do discurso que fez no encerramento do ano letivo da Universidade de Stanford, em 2005, Jobs – que nunca concluiu um curso universitário – deixou como último conselho aos formandos a seguinte mensagem: &#8220;stay hungry, stay foolish&#8221; (continue faminto, continue tolo). Retirada de um antigo almanaque que costumava consultar quando era mais jovem, a frase traduz aquilo que o executivo pôs em prática ao longo de toda sua vida.
Sempre faminto pelo novo, ele criou, transformou, reinventou, mas sempre se mantendo ciente das suas limitações. E é essa a mensagem que ele deixa para todos aqueles que também pretendem se aventurar em empreitadas como as suas, empreendendo novas ideias e colocando em prática seus sonhos.
<h1>Não tenha medo de errar</h1>
&#8220;Eu sou a única pessoa que eu conheço que perdeu 250 milhões de dólares em um ano&#8221;, disse Jobs, certa vez. Seja no trabalho, na universidade, no esporte ou em atividades diversas, o erro pode fazer parte de algum momento de nossas vidas. No entanto, a questão é como você lida com ele: uma besteira a ser esquecida ou um resultado que pode apontar uma nova direção? Steve Jobs nos ensina que o único homem que nunca comete erros é aquele que nunca faz coisa alguma.
<h1>Crie evangelizadores</h1>
Você já imaginou milhares de pessoas no mundo ansiosas para o lançamento de um produto que elas nunca viram e nem sabem para que serve? Então se espante, pois foi exatamente isso que aconteceu no lançamento do iPad, em janeiro de 2010. Em alguns lugares, os primeiros lotes do produto se esgotaram antes mesmo de chegarem às prateleiras.
Essa intensa fidelidade dos fãs da Apple tem justificativa e foi construída ao longo de sua história. Jobs costumava dizer que buscava que &#8220;todos os clientes ficassem satisfeitos&#8221;. E esse trabalho dedicado produziu legiões de fãs e vendedores não oficiais da Apple, os quais se transformaram em uma força de marketing tão poderosa quanto os mistérios que a empresa guardava.
Por sinal, a maioria dos atuais fãs da companhia conheceu um dos de seus produtos através da mídia ou da pergunta de algum conhecido: &#8220;você conhece a Apple?&#8221;
O francês Georges Chétochine, especialista em Marketing e Inovação, relata no livro &#8220;Buzz Marketing: sua marca na boca do cliente&#8221; que, quando a recomendação vem da nossa rede de relacionamentos, o nosso interesse em conhecer esse produto é bem maior do que uma propaganda comum. &#8220;A empresa não pode mais se contentar com um marketing clássico, racional e segmental&#8221;, afirma.
<h1>Prepare-se para falar</h1>
Quem já teve a oportunidade de assistir a uma apresentação de Steve Jobs não tem dúvida: ele possui o dom de persuadir as pessoas. A confiança, a clareza e o convencimento são elementos chaves que o acompanharam durante décadas nas suas palestras. Ao transformar os lançamentos de produtos da Apple em eventos memoráveis, Jobs estabeleceu novos padrões de apresentação para o mundo empresarial.
&#8220;Jobs não vende produtos, mas sim experiências. Suas exposições são verdadeiros acontecimentos, nos quais ele transforma consumidores em entusiastas de sua marca&#8221;, define o norte-americano Carmine Gallo, um dos principais especialistas mundiais em técnicas de comunicação e apresentação.
Para Gallo, o sucesso de Steve Jobs está em seu carisma moldado com a utilização de técnica, que abrangem a linguagem, a boa postura, os suportes visuais escolhidos e a emoção naquilo que falava. &#8220;Em suas apresentações pareça que não há esforço. E você sabe como ele consegue? Pela prática. Muita e muita prática. Ele trabalhou em seu ofício ao longo de décadas e, por isso, foi tão eficiente no que fez&#8221;, finaliza.
<h1>&#8220;Não concorra com os rivais, torne-os irrelevantes&#8221;</h1>
Muito do sucesso da Apple está em saber reinventar os negócios e criar soluções eficazes de acessibilidade tecnológica para o consumidor. Na era da CPU bege, com software hostil ao usuário e dos tocadores de CD, a Apple lançou o iMac e o iPod, mudando o conceito de computadores pessoais e a forma de armazenar músicas.
A empresa criou também a loja iTunes, novo modelo para o mercado de música digital, redefiniu o conceito de aparelho telefônico através do iPhone e inaugurou a era dos tablets com o iPad.
A mensagem que está no título deste tópico é do livro &#8220;A Estratégia do Oceano Azul&#8221;, de W. Chan Kim e Renée Mauborgne, e transmite muito bem a filosofia de Steve Jobs para os negócios.

Seis lições de Steve Jobs para os negócios

Veja o que o inventor do iPhone e do iPad tem a ensinar a você, administrador

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A digitalização do Judiciário avançou, mas escritórios ainda precisam rever como administram certificados, credenciais e a autoria dos atos praticados no ambiente eletrônico



Por Kazan Costa, CEO do Grupo Preâmbulo



A digitalização do Judiciário brasileiro transformou a rotina dos escritórios de advocacia. Peticionamentos, consultas e assinaturas passaram a ser realizados em poucos minutos. Nesse ambiente, o certificado digital tornou-se uma identidade capaz de produzir atos com validade jurídica.



Os controles internos, porém, nem sempre acompanharam essa evolução. Em muitas operações, certificados ainda são instalados em diferentes computadores, enviados por e-mail ou compartilhados entre integrantes de uma mesma equipe.



Essa prática cria uma contradição. O certificado identifica formalmente seu titular, mas o escritório nem sempre consegue demonstrar quem realmente o utilizou.



<h2 class="wp-block-heading">Validade técnica não comprova autoria</h2>



Uma assinatura pode ser tecnicamente válida e, ainda assim, deixar dúvidas sobre sua autoria operacional. O sistema registra o advogado ou sócio ao qual o certificado pertence, mas não necessariamente o profissional que realizou o acesso, assinou um documento ou praticou um ato processual.



Quem utilizou o certificado? Em qual horário? Para acessar qual sistema? O uso estava autorizado? A pessoa ainda deveria possuir aquela permissão?



Quando essas perguntas não podem ser respondidas, o risco deixa de ser apenas tecnológico. Passa a envolver responsabilidade jurídica, proteção de dados, compliance e capacidade de defesa da própria organização.



O desafio não está somente em impedir que um arquivo seja roubado. Está também em controlar o uso legítimo de uma identidade que produz efeitos jurídicos. É essa diferença que transforma a gestão de certificados em uma questão de governança.



<h2 class="wp-block-heading">A segurança começa fora dos tribunais</h2>



Essa discussão ganha importância à medida que o Judiciário reforça sua infraestrutura digital. Em maio de 2026, o Conselho Nacional de Justiça reuniu tribunais para debater um novo modelo de governança e segurança da informação do Processo Judicial Eletrônico.



Mas a segurança do processo eletrônico não termina nos tribunais. Ela também depende da forma como escritórios e departamentos jurídicos administram as identidades utilizadas para acessar esses ambientes.



Um tribunal pode investir em autenticação e monitoramento. Ainda assim, não consegue controlar se o certificado de um advogado circula entre computadores, se uma senha foi enviada por mensagem ou se um ex-colaborador permanece com uma credencial.



Foi diante desse tipo de fragilidade que desenvolvemos o CPJ Safe. A solução parte de uma premissa simples: o certificado não deve circular livremente para que diferentes pessoas consigam trabalhar. Ele pode permanecer centralizado em um ambiente protegido, enquanto cada profissional recebe permissões específicas para utilizá-lo.



O CPJ Safe permite definir quem pode utilizar determinado certificado, em qual sistema, horário e circunstância. Em vez de compartilhar o arquivo e sua senha, o escritório concede o acesso necessário para a execução de uma atividade específica.



Cada operação gera um registro com a identificação do usuário, do horário e da origem do acesso. Com isso, a organização passa a contar com uma trilha capaz de esclarecer a autoria de uma ação e demonstrar como aquela identidade foi utilizada.



Essa estrutura também muda a forma como são tratados desligamentos e mudanças de função. Em uma operação baseada no compartilhamento, retirar um acesso pode depender da troca de senhas, da remoção de arquivos em diferentes dispositivos e da confiança de que nenhuma cópia permaneceu disponível. Em um modelo centralizado, permissões podem ser concedidas ou revogadas de acordo com a função de cada profissional.



O objetivo não é criar obstáculos à rotina. Ao contrário, é permitir que as equipes continuem operando sem que a agilidade dependa da circulação descontrolada de identidades digitais.



<h2 class="wp-block-heading">Da confiança informal à governança</h2>



O Relatório Global de Ameaças 2026 da CrowdStrike mostrou que 82% das detecções observadas em 2025 não envolveram malware. O dado ajuda a compreender por que proteger apenas máquinas e redes deixou de ser suficiente. Credenciais e acessos aparentemente legítimos também se tornaram caminhos para incidentes.



No setor jurídico, uma identidade digital não serve apenas para entrar em um sistema. Ela permite acessar informações protegidas, representar clientes e praticar atos com consequências jurídicas.



Por isso, certificados precisam ser tratados como ativos institucionais. Soluções como o CPJ Safe busca preencher justamente essa lacuna, substituindo o compartilhamento informal por controle individualizado, registros auditáveis e revogação imediata de permissões.

Assinatura digital válida não significa identidade sob controle

Tami Saito defende a criação de uma disciplina capaz de transformar confiança, influência, conhecimento e legado em capital mensurável, governável e transferível



Empresas desenvolveram métodos sofisticados para avaliar capital financeiro, produtividade, eficiência operacional e ativos físicos. Ainda assim, parte relevante do valor produzido por executivos, conselheiros e especialistas permanece fora dos sistemas tradicionais de análise.



Capital de Confiança, rede de relacionamentos, conhecimento acumulado e legado exercem influência direta sobre decisões, negociações e resultados. Mesmo assim, esses ativos continuam sendo avaliados principalmente por impressões, memória institucional e percepções subjetivas.



<h2 class="wp-block-heading">O valor existe, mas raramente pode ser demonstrado</h2>



Para <a href="https://lp.flowscore.io/">Tami Saito</a>, fundadora da categoria de Intangible Capital Intelligence e membro do Institute of Coaching, afiliado ao McLean Hospital / Harvard Medical School, essa lacuna revela uma disciplina que ainda falta à gestão contemporânea.



A proposta é criar métodos capazes de identificar, mensurar, administrar e transferir atributos que geram valor, mas não aparecem em balanços financeiros.



O paradoxo é evidente. Conselhos, family offices e profissionais experientes reconhecem imediatamente que confiança e influência têm valor. A dificuldade surge quando precisam explicar como esses elementos são medidos, preservados ou transferidos ao longo do tempo.



Sem instrumentos adequados, o mercado passa a depender de avaliações informais, lembranças dispersas e julgamentos pouco estruturados. O valor continua existindo, mas pode desaparecer quando as pessoas responsáveis por reconhecê-lo deixam a organização.



<h2 class="wp-block-heading">Transições profissionais expõem a fragilidade desse capital</h2>



A ausência de métricas se torna mais evidente em momentos de mudança, como sucessões, entrada em conselhos, negociações de carreira ou transições para funções consultivas.



Nessas situações, décadas de experiência, autoridade e influência deveriam representar os principais ativos do profissional. No entanto, quando não existe uma linguagem comum para expressar esse valor, boa parte da trajetória acumulada perde força durante a negociação.



Sem um mecanismo capaz de traduzir Capital de Confiança e influência em evidências, a visibilidade tende a pesar mais do que a consistência da contribuição profissional. O resultado é um sistema em que quem aparece mais pode ser percebido como mais valioso do que quem construiu resultados mais sólidos.



A mesma fragilidade ocorre em empresas familiares. Redes de confiança, relações institucionais e conhecimento tácito costumam ser transferidos de maneira informal — quando são transferidos.



Nos conselhos de administração, decisões sobre novos integrantes ainda são frequentemente baseadas em cargos anteriores, tempo de experiência e reconhecimento público, enquanto os fatores que realmente determinam a capacidade de gerar valor permanecem pouco visíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Uma disciplina, não um instrumento isolado</h2>



Segundo Tami Saito, uma avaliação isolada não é suficiente para resolver o problema. Para se tornar uma disciplina, o campo precisa reunir metodologia, linguagem compartilhada, dados de referência e adoção por redes baseadas em confiança.



Essa é a diferença central entre desenvolver e medir. O desenvolvimento profissional ajuda a pessoa a crescer. A medição do capital intangível quantifica o que já foi construído — e o torna demonstrável. São movimentos complementares, mas distintos: só o segundo produz a evidência de que o mercado precisa para precificar corretamente identidade, influência e legado.



<h2 class="wp-block-heading">Três etapas para transformar capital intangível em ativo</h2>



A proposta apresentada por Tami Saito parte de três movimentos: tornar o capital intangível mensurável, governável e transferível.



<h3 class="wp-block-heading">1. Tornar mensurável, por meio de um inventário de identidade</h3>



O primeiro passo é substituir impressões vagas por evidências concretas.



O profissional pode começar listando entre dez e quinze pessoas cuja confiança seja especialmente relevante para sua atuação. Em seguida, deve identificar por que cada uma delas recorre a ele e quais competências aparecem de forma recorrente nessas relações.



A análise também deve buscar a área em que o profissional é reconhecido como referência. Expressões que se repetem, ou que aparecem de maneira específica, ajudam a revelar onde está concentrado seu valor.



Outra etapa consiste em comparar três perspectivas: como o profissional descreve o próprio trabalho, como seus colaboradores mais próximos o definem e como o mercado o posiciona. As diferenças entre essas percepções revelam lacunas de coerência e mostram onde a narrativa profissional pode estar desalinhada em relação ao valor efetivamente entregue.



<h3 class="wp-block-heading">2. Tornar governável, com um mapa de influência</h3>



Depois de identificar os ativos intangíveis, é necessário entender se eles estão sendo administrados ou deixados ao acaso.



Uma forma de fazer isso é analisar uma decisão estratégica recente e mapear as pessoas envolvidas em três níveis. O primeiro grupo reúne quem participou formalmente da decisão. O segundo inclui aqueles que influenciaram a discussão antes ou depois do encontro principal. O terceiro contempla públicos afetados, mas que não tiveram representação direta no processo.



A análise permite identificar situações em que a influência é elevada, mas a visibilidade permanece baixa. Também ajuda a localizar decisões que afetam o legado do profissional, mesmo quando ele possui pouca participação ou voz.



A partir desse diagnóstico, a recomendação é definir ações concretas para os noventa dias seguintes, com o objetivo de ampliar visibilidade, participação ou capacidade de influência em pontos estratégicos.



<h3 class="wp-block-heading">3. Tornar transferível, com um plano de legado</h3>



O último passo consiste em avaliar se o capital intangível conseguiria sobreviver a uma mudança de função, sucessão ou saída da organização.



Práticas, critérios de decisão, relacionamentos estratégicos, regras informais, padrões de qualidade e processos de mentoria frequentemente permanecem concentrados na experiência de uma única pessoa.



Para reduzir essa dependência, cada ativo deve receber um mecanismo de transferência — documentação, delegação, governança ou sucessão. A proposta é escolher um ativo cuja perda causaria impacto relevante à empresa ou à família e estruturar um projeto de legado para os doze meses seguintes.



O plano deve responder como esse conhecimento poderia continuar existindo sem depender exclusivamente do atual responsável, quem deveria assumir sua continuidade e quais estruturas garantiriam sua preservação em caso de transição.



<h2 class="wp-block-heading">A gestão do intangível pode redefinir decisões de carreira e sucessão</h2>



Ao transformar confiança, conhecimento e influência em ativos identificáveis, as organizações deixam de tratar esses elementos como percepções abstratas.



A disciplina propõe uma mudança na forma como empresas e profissionais avaliam valor, substituindo a dependência exclusiva de impressões por evidências, governança e continuidade.



Em um mercado no qual experiência, influência e confiança pesam cada vez mais, a capacidade de nomear e administrar esses ativos pode se tornar decisiva para negociações, sucessões e escolhas de liderança. Mais do que registrar o que um profissional representa no presente, a disciplina busca garantir que sua contribuição continue produzindo valor mesmo depois que cargos, funções e circunstâncias mudarem. Porque quem não se mede é medido pelos outros — e os outros sempre medem pelo que conseguem ver.

As empresas ainda não sabem medir os ativos que mais influenciam seu valor

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Uma resposta imediata traz alívio, mas mensagens escritas no calor do momento costumam defender emoções que já não parecem tão importantes algumas horas depois



Existe uma regra informal que vale ouro no trabalho: quanto maior a vontade de responder imediatamente, maior a chance de ser melhor esperar um pouco.



Um cliente fez uma cobrança injusta. Um colega respondeu de forma atravessada. Seu chefe criticou algo que você considera correto.



A primeira versão da resposta aparece quase pronta na cabeça.



E normalmente vem acompanhada de ótimos argumentos.



O problema é que, naquele momento, você não está apenas tentando resolver a situação. Também está tentando corrigir a injustiça, defender sua imagem e devolver parte do desconforto que acabou de receber.



Em <a href="https://link.amazon/B070p1zod">Rápido e devagar: duas formas de pensar</a>, Daniel Kahneman explora justamente a convivência entre respostas rápidas e intuitivas e processos mentais mais lentos e deliberados. Algumas decisões profissionais melhoram bastante quando damos tempo para o segundo entrar na conversa.



<h2 class="wp-block-heading">A primeira versão costuma querer vencer</h2>



Leia um e-mail escrito com irritação algumas horas depois.



Algumas frases parecem diferentes.



O parágrafo destinado a “colocar os fatos no lugar” talvez soe mais agressivo do que necessário.



A ironia que parecia brilhante perde a graça.



E aquela frase final, escrita apenas para deixar clara sua insatisfação, começa a parecer completamente dispensável.



Isso acontece porque o objetivo mudou.



No calor da emoção, você queria responder à pessoa.



Depois, fica mais fácil responder ao problema.



<h2 class="wp-block-heading">O teste das três versões funciona melhor do que parece</h2>



Quando a mensagem for importante e houver margem de tempo, experimente escrever normalmente e não enviar.



Volte depois e faça três cortes:



retire aquilo que existe apenas para demonstrar irritação;



separe fatos de interpretações;



deixe explícito qual resultado você espera depois da mensagem.



Em muitos casos, um texto de seis parágrafos vira três.



E fica melhor.



Para quem quiser explorar com mais profundidade como intuição, emoção e análise interferem nas escolhas profissionais, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um playbook em áudio que percorre conceitos importantes de Rápido e devagar: duas formas de pensar e os relaciona a situações práticas de julgamento e tomada de decisão.



<h2 class="wp-block-heading">Nem toda resposta precisa esperar até amanhã</h2>



Existem situações urgentes.



Um cliente precisa de retorno imediato. Um problema operacional não permite horas de espera. Uma informação incorreta precisa ser corrigida rapidamente.



A questão não é transformar prudência em lentidão.



É reconhecer quais respostas possuem consequências duradouras demais para serem escritas exclusivamente pelo estado emocional de cinco minutos.



O conteúdo relacionado a Rápido e devagar: duas formas de pensar também faz parte da <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a materiais editoriais sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



O playbook oferece uma introdução aplicada a algumas das reflexões de Kahneman e abre caminho para aprofundá-las posteriormente na obra original.



Há mensagens que precisam ser enviadas rápido. E há outras que ficam muito melhores depois de passar uma noite sem serem enviadas.

O e-mail que você escreve estressado às 17h deveria dormir na caixa de rascunhos

Intensivão mostra como a inteligência artificial pode ir além das tarefas mais básicas e abrir novas possibilidades de uso no trabalho



Para quem já experimentou diferentes ferramentas de inteligência artificial, é fácil chegar à impressão de que todas fazem mais ou menos a mesma coisa: responder perguntas, resumir textos, gerar ideias ou ajudar na escrita.



O Claude vem chamando atenção justamente por ampliar essa percepção. Desenvolvido pela Anthropic, ele permite explorar a inteligência artificial de maneira mais aprofundada e aplicá-la a tarefas que vão além de uma conversa pontual.



A proposta da Hashtag Treinamentos é mostrar por que a ferramenta está ganhando espaço e, principalmente, o que profissionais conseguem fazer com ela na prática.



<h2 class="wp-block-heading">Usar IA vai além de fazer perguntas</h2>



Uma das diferenças aparece quando o usuário deixa de tratar a inteligência artificial apenas como uma ferramenta de consulta.



O Claude abre espaço para desenvolver trabalhos mais estruturados, organizar informações e avançar em tarefas que exigem mais contexto e continuidade. Isso muda a relação com a ferramenta: em vez de apenas pedir uma resposta, o profissional começa a usá-la como apoio para construir algo.



Essa mudança também exige aprender a explorar melhor os recursos disponíveis. Afinal, trocar de inteligência artificial sem mudar a forma de usá-la tende a produzir experiências muito parecidas.



<h2 class="wp-block-heading">O desafio agora é descobrir o que dá para fazer</h2>



A popularização das IAs colocou diversas ferramentas ao alcance de qualquer profissional. A próxima etapa é entender onde cada uma delas se destaca e quais possibilidades ainda passam despercebidas.



É com essa proposta que a Hashtag Treinamentos realiza o Intensivão de Claude, apresentando aplicações e formas de explorar a ferramenta de maneira prática. O conteúdo segue uma lógica de curiosidade, demonstração e uso real, evitando tratar a tecnologia apenas de forma teórica.



O Claude ajuda a mostrar que conhecer inteligência artificial já não significa apenas saber escrever um bom prompt. Também significa descobrir qual ferramenta faz mais sentido para cada tarefa e até onde seus recursos podem levar.



Quer conhecer melhor o Claude e descobrir o que dá para fazer com ele? <a href="https://lp.hashtagtreinamentos.com/claude/intensivao/inscricao?fonte=administradores">Inscreva-se no Intensivão de Claude da Hashtag Treinamentos.</a>

Se você acha que todas as IAs fazem praticamente a mesma coisa, conheça o Claude

Saiba como organizar a programação, escolher uma boa região para ficar e aproveitar melhor os períodos livres durante a estadia



Quem viaja a trabalho para São Paulo pode equilibrar reuniões, eventos e outros compromissos com momentos de descanso e lazer com praticidade. Ao organizar os horários com antecedência, escolher regiões estratégicas para hospedagem e considerar o tempo necessário para os deslocamentos, é possível manter obrigações profissionais e aproveitar os intervalos da agenda.



Um <a href="https://www.reserveatlantica.com.br/hotel/radisson-hotel-oscar-freire">hotel na Oscar Freire (SP)</a>, por exemplo, está próximo a grandes centros de negócios e também oferece acesso a restaurantes, lojas e opções de entretenimento na região. Assim, os períodos livres podem ser desfrutados com mais tranquilidade, sem exigir grandes deslocamentos após o expediente.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Organize a agenda sem ocupar todos os horários</h2>



A distribuição dos compromissos ao longo do dia pode abrir espaço para momentos de descanso sem comprometer a programação profissional. Reuniões muito próximas entre si deixam pouca margem para atrasos, refeições ou pausas, enquanto intervalos planejados oferecem mais flexibilidade para lidar com imprevistos.



Também vale observar quais atividades têm horário fixo e quais permitem ajustes. Com essa distinção, fica mais simples reservar períodos para descanso ou lazer sem interferir nos compromissos que exigem maior pontualidade.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Escolha uma hospedagem alinhada ao roteiro</h2>



A localização da hospedagem pode influenciar a facilidade de combinar trabalho e momentos de descanso. Além da distância até os compromissos, vale considerar a presença de restaurantes, comércio, espaços culturais e outras opções de lazer nos arredores.



Também é interessante observar a distribuição dos compromissos pela cidade. Quando reuniões e eventos estão concentrados em uma determinada região, uma hospedagem próxima pode reduzir o tempo de deslocamento e deixar mais períodos disponíveis para outras atividades.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Aproveite os intervalos entre os compromissos</h2>



Os intervalos entre reuniões podem ser aproveitados de acordo com o tempo disponível. Uma pausa curta pode ser suficiente para uma refeição ou um café, enquanto algumas horas livres permitem incluir uma atividade de lazer, como uma caminhada no parque ou conhecer algum ponto turístico próximo.



A distância até o compromisso seguinte também merece atenção. Atividades realizadas nas proximidades tendem a ser mais adequadas para períodos curtos, reduzindo o risco de atrasos e permitindo aproveitar melhor o tempo disponível.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Explore a cidade depois do expediente</h2>



O período após o expediente pode ser uma oportunidade para conhecer opções de gastronomia, cultura e entretenimento em São Paulo, famosa por sua programação diversa. A escolha pode variar conforme o horário de encerramento das atividades profissionais e a disposição para incluir novos compromissos na programação.



Para tornar esse período mais conveniente, pode ser interessante priorizar locais próximos ao último compromisso do dia ou à hospedagem. Isso pode incluir jantar em restaurantes, uma visita a espaços culturais, um passeio por bairros movimentados ou uma parada em cafés e lojas que funcionem à noite.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Combine lazer e compromissos na mesma região</h2>



A concentração de atividades profissionais e pessoais em uma mesma região pode facilitar a organização do dia. Uma reunião, por exemplo, pode ser combinada com um almoço, uma pausa em um café ou uma visita a uma loja próxima, sem exigir um novo deslocamento pela cidade.



Esse tipo de planejamento é especialmente útil quando os intervalos são curtos. Ao observar o que existe nos arredores de cada compromisso, podem surgir oportunidades de descanso ou lazer que se encaixem naturalmente na agenda.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Reserve tempo para descansar</h2>



Os períodos de descanso também podem fazer parte do planejamento de uma viagem corporativa. Quando a agenda reúne reuniões, eventos e deslocamentos frequentes, manter alguns horários sem atividades pode ajudar a evitar pressão ou estresse devido à intensidade das demandas.



Esse tempo não precisa ser preenchido com passeios. Uma pausa no hotel ou uma refeição tranquila pode ajudar a recuperar a disposição entre os compromissos, tornando ainda mais importante a escolha de uma hospedagem com estrutura adequada e localização conveniente.

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