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<p><em>Se o seu negócio sente que corre muito e avança pouco, talvez não falte esforço. Talvez falte tempo de maturação</em></p>



<p>Quase toda empresa diz que pensa no longo prazo. Mas basta olhar para a rotina real para ver outro motor comandando decisões: o curto prazo. A lógica do “precisa dar resultado agora” aparece em metas apertadas, mudanças constantes de prioridade e projetos que só sobrevivem se mostrarem impacto imediato. No começo, isso parece disciplina de performance. Depois, vira vício. E o vício tem um custo invisível: ele enfraquece o futuro enquanto finge fortalecer o presente.</p>



<p><a href="https://www.administradores.com.br/noticias/o-otimismo-que-faz-empresas-errarem-prazo-e-orcamento" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Empresas</a> pressionadas por entregas rápidas tendem a abandonar iniciativas estruturais cedo demais, mesmo quando elas seriam as responsáveis pelo próximo ciclo de crescimento. Ou seja, o curto prazo não é só uma forma de medir. Ele se torna uma forma de decidir, e isso altera a trajetória do negócio sem alarde.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como o curto prazo domina sem pedir licença</h2>



<p>O vício começa nas pequenas concessões. Uma iniciativa importante é adiada porque “não cabe agora”. Um projeto inovador perde orçamento porque “não mostrou tração ainda”. Uma área estratégica é engolida por urgências operacionais que não param de chegar. Aos poucos, o negócio aprende a sobreviver por reatividade. A empresa não escolhe prioridades. Ela responde ao que grita mais alto.</p>



<p>Esse padrão também é emocional. O curto prazo oferece alívio rápido. Bater uma meta do mês dá sensação de controle. Resolver uma crise mantém a autoestima de produtividade em pé. Já o longo prazo exige paciência, tolerância à incerteza e coragem para investir antes do resultado aparecer. Em ambientes ansiosos, o cérebro coletivo prefere o que alivia agora.</p>


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<h2 class="wp-block-heading">A conta que não aparece no dashboard</h2>



<p>A primeira consequência é a perda de profundidade estratégica. Se todo ciclo precisa de prova imediata, a empresa aprende a recortar ambições. Ela só aposta em projetos fáceis de medir rápido. O que é complexo, estrutural ou com retorno gradual não entra. Assim, o negócio pode até manter bons números trimestrais, mas reduz sua capacidade de criar novidade relevante.</p>



<p>A segunda consequência é cultural. O time passa a trabalhar com medo de investir energia em algo que pode ser cortado na próxima revisão de prioridades. Isso gera um distanciamento sutil: as pessoas entregam, mas com menos vínculo. Há menos coragem para testar e menos disposição para atravessar fases ruins de um projeto, porque a sensação é que nada tem tempo de amadurecer.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Sinais claros de uma empresa presa ao presente</h2>



<p>Um sinal simples é quando tudo precisa ser “prioridade máxima” para sobreviver. Outro sinal é a substituição constante de projetos antes de completar ciclos de aprendizado. Se a empresa muda de rota toda semana, não está sendo ágil. Está sendo ansiosa.</p>



<p>Também vale observar a agenda da liderança. Se líderes passam a semana quase inteira apagando incêndios, sem tempo para pensar ou revisar estratégia, a organização já foi capturada pelo curto prazo. E isso tende a virar um ciclo autoalimentado: falta tempo estratégico, então surgem mais urgências, o que reduz ainda mais o tempo estratégico.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como recuperar o longo prazo sem perder performance</h2>



<p>O antídoto começa com poucas prioridades reais e bem protegidas. Empresas que superam esse vício definem apostas estruturais que não podem ser sacrificadas por ruído semanal. Isso exige dizer não para demandas que parecem importantes, mas não movem o objetivo central.</p>



<p>Outro passo é criar métricas de progresso, não só de resultado. Projetos de longo prazo precisam de indicadores intermediários que mostrem avanço, mesmo antes do retorno financeiro final. Quando a empresa mede aprendizado e consistência, ela sustenta a paciência necessária para crescer direito.</p>



<p>Por fim, líderes precisam regular o próprio impulso por urgência. Nem toda pressão externa pode virar pressão interna. Se a liderança transmite ansiedade como padrão, o time vira refém dela. Se transmite clareza, o time aprende a priorizar com maturidade.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Crescer exige suportar o tempo do futuro</h2>



<p>O curto prazo é inevitável. Empresas precisam de resultado hoje para existir amanhã. Mas quando o presente se torna senhor absoluto, o amanhã vira promessa vazia. Crescimento sustentável não é escolher entre curto e longo prazo. É saber quando acelerar e quando sustentar.</p>



<p>Se o seu negócio sente que corre muito e avança pouco, talvez não falte esforço. Talvez falte tempo de maturação. E tempo de maturação não se cria com discurso. Se cria com decisões que resistem ao barulho do agora para proteger o que realmente constrói depois.</p>


Seu negócio está viciado no curto prazo e você não percebeu

Se o seu negócio sente que corre muito e avança pouco, talvez não falte esforço. Talvez falte tempo de maturação

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>Esta obra mostra que delegação eficaz não tira controle do líder, ela devolve tempo, energia e capacidade de impacto</em></p>



<p>Muita gente associa delegar a “passar tarefas adiante”. Só que, na prática, a falta de delegação vira um motor silencioso de estresse. O líder centraliza, a equipe trava, os prazos encurtam, e o resultado é sempre o mesmo: mais horas de trabalho e menos vida fora dele.</p>



<p>Em <strong><a href="https://amzn.to/4pTfMfv">“O poder de delegar”</a></strong>, Donna M. Genett parte dessa dor real para mostrar que delegar não é um talento nato, e sim uma habilidade treinável. O livro entra direto no ponto que mais pesa na rotina corporativa: como fazer mais, com menos sobrecarga, sem perder controle nem qualidade.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Delegar não diminui sua importância, aumenta seu impacto</h2>



<p>Genett deixa claro que o excesso de tarefas não nasce só da demanda do trabalho. Ele nasce também da crença de que ninguém fará tão bem quanto você. Quando essa ideia domina a rotina, a pessoa vira gargalo do próprio time. Tudo passa por ela, tudo depende dela, e o crescimento paralisa.</p>



<p>O livro reposiciona a delegação como um ato de liderança madura. Quem delega bem não se afasta do resultado. Pelo contrário, cria espaço para pensar melhor, priorizar com mais clareza e agir onde realmente faz diferença. A eficiência vira consequência, não promessa.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O erro comum é delegar sem alinhar expectativas</h2>



<p>Outro ponto que o livro trata com precisão é o motivo pelo qual tanta delegação dá errado. Muitas vezes o gestor entrega uma tarefa sem detalhar critérios, prazo, nível de autonomia ou contexto. A equipe tenta adivinhar o que ele quer, erra no caminho e volta com retrabalho. A frustração cresce dos dois lados.</p>



<p>Genett mostra que delegar envolve comunicação objetiva e combinados claros desde o início. Quando o profissional entende o que precisa entregar, por que aquilo importa e até onde pode decidir sozinho, a execução flui. A equipe ganha segurança e o líder ganha previsibilidade.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Delegação eficaz libera tempo e fortalece o time</h2>



<p>O livro também faz uma conexão direta entre delegação e vida pessoal. Não se trata só de melhorar produtividade. Trata-se de sair do modo sobrevivência. A delegação bem feita reduz erros, distribui responsabilidade e cria um ambiente onde a equipe cresce de verdade.</p>



<p>Genett reforça que, quando o líder desenvolve essa habilidade, ele deixa de ser um resolvedor solitário e vira um multiplicador de competência. Isso eleva confiança, aumenta engajamento e cria um time mais autônomo. No fim, o trabalho rende mais e pesa menos.</p>

Você vive apagando incêndio no trabalho? Este livro explica como delegar e voltar a respirar

<p><em>Ao servir primeiro, o líder fortalece cultura, amplia o banco de futuros líderes e sustenta o sucesso de longo prazo</em></p>



<p>Empresas seguem investindo bilhões em treinamentos de gestão, mas o cenário de 2025 expõe um paradoxo incômodo: o déficit de liderança só aumenta. A ideia de que capacitar depois resolve o problema se mostra limitada quando o ponto de partida está errado. Antes de financiar novos programas, organizações precisam encarar uma pergunta mais básica: estamos promovendo as pessoas certas para liderar?</p>



<p>Existe um padrão recorrente. Executivos continuam elevando grandes contribuidores individuais a cargos de chefia, esperando que aprendam a liderar no improviso. Muitos não têm tempo, suporte ou perfil para isso. O resultado é previsível: desempenho irregular, equipes exaustas e uma cultura que depende mais do heroísmo de alguns do que de um sistema saudável de liderança.</p>



<p>Essa inversão de lógica explica por que tantos treinamentos falham em gerar mudança. Não basta ensinar técnicas se a escolha do líder e o exemplo vindo do topo seguem desalinhados. A forma mais direta de corrigir esse caminho é começar pelo que realmente funciona na prática: modelar liderança servidora.</p>



<h3 class="wp-block-heading">Liderar servindo não é filosofia, é operação</h3>



<p>Liderança, no fim do dia, é sobre pessoas, confiança e relações. E a premissa central da liderança servidora é simples: grandes líderes priorizam o que sua equipe precisa para prosperar. Clareza, orientação, segurança psicológica e apoio contam mais do que ego, controle ou o desejo de parecer infalível.</p>



<p>Essa abordagem deixou de ser um conceito “bonito” e virou modelo operacional em empresas admiradas e lucrativas. A razão é direta: líderes servidores não apenas gerenciam tarefas. Eles desenvolvem pessoas. E esse desenvolvimento cria times mais resilientes, engajados e capazes de sustentar alta performance sem colapsar.</p>



<h3 class="wp-block-heading">Três comportamentos que mudam a régua da liderança</h3>



<p>A <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/lideranca-anda-falhando-mesmo-com-metas-batidas-este-livro-explica-o-que-falta-na-cabeca-de-quem-comanda" target="_blank" rel="noreferrer noopener">liderança</a> servidora pode ser organizada comportamentos observáveis, aplicáveis tanto por quem comanda pequenas equipes quanto por quem lidera milhares de pessoas.</p>





<p>O primeiro é construir confiança por meio de cuidado real e intencional. Isso passa por conhecer objetivos, desafios e motivações individuais. Apoiar promoções, aumentos, movimentos internos e projetos desafiadores envia uma mensagem concreta de valor. Quando o colaborador sente que importa, a confiança cresce, a performance acompanha e o vínculo se fortalece.</p>



<p>O segundo comportamento é usar empatia para conectar e gerar resultado. Uma avaliação ampla de líderes feita pela <a href="https://www.ddi.com/research/leadership-skills-research" target="_blank" rel="noreferrer noopener">DDI</a> identificou a empatia como o melhor preditor de desempenho, sobretudo a habilidade de ouvir e responder com sensibilidade. Em um ambiente marcado por trabalho híbrido, burnout, IA e mudanças contínuas, empatia não é um extra. É infraestrutura emocional para colaboração, criatividade e resolução de problemas.</p>



<p>O terceiro ponto é transparência radical. Ambientes transparentes reduzem ruído, ansiedade e política interna. Ao incentivar perguntas difíceis e compartilhar informações antes restritas à liderança, o time trabalha com menos incerteza e mais senso de direção. A transparência vira um mecanismo de confiança coletiva.</p>



<h3 class="wp-block-heading">O teste final de quem lidera</h3>



<p>Quanto você realmente conhece as pessoas que lidera? Liderança servidora exige tempo de presença, não só processos. Exige entender forças, valores, freios e aspirações do time, e moldar o trabalho para oferecer significado, autonomia e crescimento.</p>



<p>A aposta é que esse caminho cria resultados mais consistentes do que qualquer playbook de gestão isolado. Ao servir primeiro, o líder fortalece cultura, amplia o banco de futuros líderes e sustenta o sucesso de longo prazo. Em vez de treinar líderes medianos para parecerem melhores, a liderança servidora começa escolhendo e formando líderes que fazem os outros melhores.</p>

Liderança servidora: o atalho real para fechar o gap de líderes

<p><em>Ambição é uma virtude quando aponta para um futuro possível, não quando vira um chicote para o presente</em></p>



<p>Ambição é força motriz de qualquer <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/a-habilidade-invisivel-que-faz-o-sucesso-exigir-menos-suor" target="_blank" rel="noreferrer noopener">carreira</a>. É ela que faz profissionais buscar projetos maiores, aprender rápido e aceitar desafios que parecem um passo além do próprio alcance. O problema é quando a ambição deixa de ser direção e vira pressão contínua. Nesse ponto, ela muda de natureza: em vez de puxar para frente, começa a apertar por dentro. E o que era combustível passa a ser ansiedade de performance.</p>



<p>Profissionais com ambição alta, mas sem critérios claros de sucesso e recuperação emocional, tendem a apresentar mais estresse crônico e queda de consistência na entrega. O risco não está em querer crescer, e sim em transformar o crescimento em prova diária de valor pessoal.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando o desejo de crescer vira medo de parar</h2>



<p>A ambição saudável tem uma característica simples: ela convive com o tempo. A pessoa consegue sustentar objetivos grandes sem sentir que precisa provar algo a cada hora. Já a ambição ansiosa funciona como perseguição. O profissional não se move porque quer chegar, mas porque teme ficar para trás. A mente passa a interpretar qualquer pausa como ameaça e qualquer imperfeição como derrota.</p>





<p>Esse impulso cria uma rotina de comparação permanente. Cada reunião vira avaliação, cada entrega vira vitrine, cada silêncio vira risco. O trabalho perde leveza porque deixa de ser caminho e vira teste. E, quanto mais a pessoa tenta controlar o resultado para aliviar a insegurança, mais ela se prende ao curto prazo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A ansiedade de performance distorce prioridades</h2>



<p>Quando a ambição se mistura com ansiedade, a prioridade vira visibilidade. Em vez de escolher o que gera impacto real, o profissional escolhe o que parece mais relevante aos olhos dos outros. Ele assume tarefas demais, aceita prazos irrealistas e entra em um ciclo de aceleração que raramente termina. O problema não é só a sobrecarga, mas a perda de critério. Tudo parece urgente porque tudo parece ligado à própria reputação.</p>



<p>Com o tempo, essa distorção cobra seu preço. A qualidade oscila, a energia mental diminui e a pessoa começa a entregar menos do que poderia, justamente por tentar provar demais. A ambição, que deveria organizar escolhas, passa a desorganizar.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Sinais de que a ambição virou armadilha emocional</h2>



<p>Há sinais comuns desse ponto de virada. Um deles é a dificuldade de comemorar avanços. O profissional atinge algo importante e, em vez de sentir satisfação, imediatamente sobe a régua, como se o que fez já estivesse velho. Outro sinal é a culpa por descanso. Mesmo com entregas consistentes, ele sente que poderia ter feito mais.</p>



<p>Também aparece o medo de dizer não. A pessoa aceita tudo porque recusar um projeto parece recusar crescimento. Só que crescimento sem filtro vira dispersão. E dispersão, no fim, vira desgaste. A ambição ansiosa promete futuro, mas rouba presente.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O papel da gestão de emoções na ambição</h2>



<p>A saída não é reduzir ambição, e sim regular o que está por trás dela. O primeiro movimento é separar valor pessoal de resultado. Um projeto pode falhar sem que isso defina a identidade do profissional. Quando essa separação existe, a ambição volta a ser curiosidade, não cobrança.</p>



<p>Outro movimento é construir critérios próprios de sucesso. Se a pessoa depende apenas de validação externa, qualquer oscilação vira ameaça emocional. Critérios internos claros, como aprendizado real, consistência de entrega e construção de repertório, reduzem ansiedade porque oferecem um chão mais estável.</p>



<p>Por fim, recuperar pausas estratégicas. Crescimento sustentável exige alternância entre esforço e recuperação. Sem isso, a mente entra em alerta contínuo e começa a operar pelo medo. Descansar não é trair a ambição, é sustentar a capacidade de continuar ambicioso sem se quebrar.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Crescer sem se perder por dentro</h2>



<p>Ambição é uma virtude quando aponta para um futuro possível, não quando vira um chicote para o presente. Profissionais que aprendem a reconhecer a ansiedade por trás do próprio impulso conseguem escolher melhor, trabalhar com mais consistência e manter energia emocional para o longo prazo. No fim, crescer não deveria significar viver em prova permanente. Deveria significar ampliar impacto sem diminuir a própria saúde interna. A ambição que vale a pena é a que te leva adiante sem te deixar para trás.</p>

A ambição que vira ansiedade e derruba a performance

<p><em>A economia da atenção não é uma moda. É o novo terreno onde empresas ganham ou perdem performance</em></p>



<p>Na maioria das <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/reduzir-a-jornada-e-manter-o-resultado-este-livro-mostra-por-que-isso-ja-e-realidade" target="_blank" rel="noreferrer noopener">empresas</a>, produtividade ainda é tratada como uma questão de ferramentas e processos. Ajusta-se a agenda, troca-se o software, cria-se mais uma rotina de acompanhamento. Mas há um fator cada vez mais decisivo operando no pano de fundo: a atenção virou o recurso mais disputado do trabalho. E quando a atenção é fragmentada, não importa quantas metodologias existam. O resultado sempre fica menor do que o potencial.</p>



<p>Ambientes de trabalho com alta taxa de interrupções reduzem drasticamente a capacidade de pensamento profundo e aumentam erros de execução. A perda não vem apenas do tempo interrompido, mas do custo mental de voltar ao foco depois. Em outras palavras, a empresa não perde só minutos. Perde inteligência.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Atenção é um ativo de negócio</h2>



<p>A atenção funciona como capital invisível. É ela que permite analisar um problema complexo, criar uma solução nova, perceber um risco antes de explodir ou enxergar uma oportunidade antes do concorrente. Quando uma organização desperdiça atenção, ela está desperdiçando vantagem competitiva.</p>



<p>O ponto crítico é que atenção não se recupera com velocidade. Trocar de contexto o tempo inteiro deixa o cérebro em modo reativo. Ele passa a resolver o urgente e a adiar o importante. O dia se enche de movimento, mas a estratégia não avança porque não houve tempo emocional e cognitivo para pensar.</p>





<h2 class="wp-block-heading">O custo escondido das interrupções</h2>



<p>Interrupções parecem pequenas: uma mensagem rápida, uma reunião de quinze minutos, um pedido “só para alinhar”. Só que elas se acumulam e criam um padrão. A mente passa a trabalhar em migalhas de tempo, sempre com receio de ser interrompida de novo. Isso reduz a qualidade do raciocínio sem que ninguém perceba de imediato.</p>



<p>Com o tempo, o impacto aparece no produto final. Projetos saem mais superficiais, decisões são tomadas mais cedo do que deveriam e o retrabalho cresce. A empresa tenta compensar com mais controle, e aí fecha o ciclo: mais reuniões para resolver o que ficou ruim porque havia reuniões demais.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A atenção fragmentada vira cultura</h2>



<p>Quando a fragmentação de atenção é normalizada, ela deixa de ser problema operacional e vira cultura. Equipes começam a se orgulhar de “dar conta de tudo”, mesmo sem profundidade. Urgência vira sinônimo de importância. O foco é tratado como luxo. E profissionais que tentam trabalhar com calma são vistos como lentos, não como cuidadosos.</p>



<p>Esse ambiente também aumenta ansiedade. Se o time sente que pode ser interrompido a qualquer hora, ele entra em estado de alerta. Isso diminui tolerância a complexidade e torna a comunicação mais dura. A mente cansada não debate bem, não escuta bem e não decide bem.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como empresas recuperam foco estratégico</h2>



<p>A primeira mudança é reconhecer que atenção precisa de proteção institucional. Não basta cada um “se organizar melhor” se o sistema incentiva interrupção contínua. Líderes podem criar zonas de foco na agenda, limitar reuniões a objetivos claros e definir horários de resposta para mensagens não urgentes.</p>



<p>A segunda mudança é recalibrar o que a empresa chama de prioridade. Se tudo é urgente, nada pode ser pensado com profundidade. Escolhas estratégicas exigem tempo longo de raciocínio. Quando o time tem poucas prioridades explícitas, a atenção volta a se concentrar no que move o negócio.</p>



<p>Por fim, vale medir a atenção como se mede qualquer recurso valioso. Não com burocracia, mas com perguntas simples: quantas horas reais de trabalho profundo nosso time tem por semana? Quantas decisões são tomadas no impulso porque a agenda não permitiu pensar? Essas respostas revelam mais sobre produtividade do que qualquer dashboard de tarefas concluídas.</p>



<p>A economia da atenção não é uma moda. É o novo terreno onde empresas ganham ou perdem performance. Quem protege atenção protege o futuro, porque protege a capacidade de pensar, criar e decidir com maturidade. Num mundo barulhento, foco virou estratégia. E estratégia, hoje, começa antes do plano. Começa no jeito como a empresa cuida do que seus melhores cérebros conseguem sustentar por inteiro.</p>

A economia da atenção está mudando sua empresa sem você notar

<p><em>Na visão de Pedro Janot, o Natal não é apenas um pico de faturamento: é um termômetro de maturidade operacional e de conexão com o cliente</em></p>



<p>O executivo Pedro Janot, referência no varejo brasileiro, com passagens por marcas como Zara, Richards, Mesbla e Lojas Americanas, traz uma recomendação clara para quem quer aproveitar o período natalino: planejar com antecedência, integrar canais e transformar cada venda em relacionamento. Para 2025, pesquisas institucionais apontam que o Natal segue como a principal data do calendário comercial e as estimativas mais recentes indicam movimentação relevante na economia.&nbsp;</p>



<p>“É uma data em que o consumidor está disposto a comprar. Quem se prepara com antecedência captura esse movimento”, diz Janot.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Planejamento de sortimento: saber para quem você vende</h2>



<p>“Natal é sobre pessoas. Se você entende quem compra e para quem compra, já está à frente”, afirma. Ele recomenda que o varejista organize o sortimento por perfil de presenteado (filhos, cônjuges, pais, amigos) e ofereça faixas de preço que atendam diferentes intenções de compra, desde presentes práticos até opções de maior valor. Dados da pesquisa de intenção de compras para o Natal 2025 mostram que categorias como vestuário, perfumes/cosméticos, calçados e brinquedos lideram as preferências dos consumidores.&nbsp;</p>



<h2 class="wp-block-heading">Omnicanalidade e timing entre Black Friday e Natal</h2>



<p>“Quem integra loja física e online com operação bem ajustada amplia muito sua presença nas vendas de fim de ano”, diz Janot. Ele ressalta a importância de sincronizar estoques, oferecer opções como compra online e retirada em loja, também preparar logística para entregas mais ágeis – medidas que reduzem rupturas e elevam a conversão. A expectativa de movimentação econômica para o Natal de 2025, estimada pela CNDL/SPC Brasil em R$ 84,9 bilhões, reforça a necessidade de operação afinada entre os canais.&nbsp;</p>



<h2 class="wp-block-heading">Experiência de compra e fidelização como diferencial competitivo</h2>



<p>“Mais do que preço, o que fica é a experiência. Natal é uma oportunidade de encantar e conquistar clientes para o ano seguinte”, relembra. Ele aconselha investimento em atendimento qualificado, ambientação festiva, embalagens cuidadas e pós-venda eficiente; ações que aumentam o valor percebido e ajudam a transformar consumidores sazonais em clientes recorrentes.</p>



<p>Na visão de Pedro Janot, o Natal não é apenas um pico de faturamento: é um termômetro de maturidade operacional e de conexão com o cliente. “O Natal revela o quanto a marca está preparada para competir. Quem entende esse momento, entende o futuro”, conclui.</p>

No compasso do varejo: Pedro Janot aponta caminhos para aproveitar o potencial do Natal 2025

<p><em>Se uma empresa quer que a IA vire resultado, precisa virar segurança e clareza primeiro</em></p>



<p>A corrida corporativa para colocar <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/quando-a-ia-pensa-por-voce-algo-do-seu-cerebro-fica-para-tras" target="_blank" rel="noreferrer noopener">inteligência artificial</a> em todos os processos está esbarrando em um obstáculo conhecido, mas agora medido com mais clareza. A distância entre a expectativa dos gestores, que veem ganhos de eficiência e produtividade, e a percepção dos funcionários, que seguem desconfiados dos riscos, está crescendo. E um novo estudo mostra que existe um caminho pouco óbvio para reduzir essa resistência: aumentar a sensação de estabilidade profissional.</p>



<p>Os dados são de uma pesquisa da Edelman, citada pela <a href="https://www.hrdive.com/news/workers-ai-adoption-excited-replacement/806367/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">HRDive</a>, que analisou como emoções e confiança moldam a disposição dos trabalhadores em usar IA no dia a dia. O levantamento sugere que não basta oferecer tecnologia. É preciso cuidar do contexto psicológico em que ela chega à operação, especialmente quando o tema toca em medo de substituição e falta de transparência dentro das empresas.</p>



<h3 class="wp-block-heading">Confiança e medo explicam o freio</h3>



<p>O estudo aponta algo direto: quem se sente mais seguro em relação ao próprio emprego tende a aceitar melhor a IA. Entre os entrevistados com visão positiva sobre a tecnologia, metade disse estar disposta a adotá-la. Já no grupo que enxerga a IA como ameaça, apenas 21% mostraram abertura. O recado é simples. O sentimento de risco derruba a colaboração, mesmo quando a ferramenta promete ganhos reais.</p>



<p>Há um dado curioso no levantamento. Entre trabalhadores que acreditam que suas funções podem ser feitas por IA em breve, 43% ainda assim aceitam a tecnologia. Já entre quem discorda dessa possibilidade, somente 26% abraçam o uso. A interpretação possível é que, quando a automação parece inevitável, parte das pessoas tenta se antecipar e aprender, enquanto quem não percebe urgência não encontra motivo para mudar hábitos.</p>





<p>Outro indicador reforça a ideia de enquadramento. Quando a IA é apresentada como ferramenta de empoderamento e não de substituição, 59% dos profissionais nos Estados Unidos dizem se sentir mais entusiasmados. E a maioria afirma que treinamentos de alta qualidade teriam efeito semelhante.</p>



<h3 class="wp-block-heading">Adoção depende de narrativa e transparência</h3>



<p>A pesquisa também expõe diferenças internacionais importantes. Enquanto 54% dos trabalhadores chineses e 35% dos brasileiros se mostram receptivos à IA, apenas 17% dos norte-americanos dizem aceitar a tecnologia. O mesmo relatório indica que metade dos profissionais nos Estados Unidos chega a recusar o uso, o que coloca o país como um dos mais resistentes na amostra.</p>



<p>Essa resistência não se explica só por medo de perda de tarefas. O próprio estudo sugere um problema mais profundo: confiança. Os trabalhadores afirmam confiar muito mais em pessoas próximas do que em lideranças empresariais. Nos Estados Unidos, 78% dizem confiar em “alguém como eu”, além de família e amigos, para entender a verdade sobre os impactos da IA. CEOs, governos e especialistas ficam bem abaixo nessa hierarquia de credibilidade.</p>



<p>É por isso que a recomendação prática do estudo converge com outra pesquisa citada no texto, da SHL. A conclusão é que empresas não deveriam ficar em silêncio sobre como usam IA. Explicar objetivos, limites, critérios e responsabilidades não é apenas comunicação institucional. É uma estratégia para reconstruir confiança e evitar que a tecnologia seja vista como instrumento de controle ou exclusão.</p>



<p>No fim, o recado que fica para quem lidera transformações é direto. Se a empresa quer que a IA vire resultado, precisa virar segurança e clareza primeiro. Treinar bem, mostrar onde a tecnologia entra, dizer por que entra e deixar explícito quais empregos não estão em jogo pode ser a diferença entre adoção real e boicote silencioso.</p>

Seu negócio está viciado no curto prazo e você não percebeu

Bernardo Góis

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