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Nesta quinta-feira (13), o empresário Bill Gates inaugurou <a href="http://www.linkedin.com/today/post/article/20130612065727-251749025-three-things-i-ve-learned-from-warren-buffett" target="_blank" rel="noreferrer noopener">sua conta no LinkedIn</a>, onde contribuirá com textos sobre negócios. Em sua primeira postagem, o fundador da Microsoft escreveu sobre como o investidor Warren Buffett influenciou sua carreira e seu trabalho filantrópico. 
Leia na íntegra a postagem:
<h4>Três coisas que aprendi com Warren Buffett</h4>
Eu quero compartilhar algumas mensagens sobre coisas que aprendi durante a minha carreira na Microsoft e na Gates Foundation (eu posto com frequência no meu blog). Mês passado, eu fui a Omaha para o encontro anual dos acionistas da Berkshire Hathaway. É sempre divertido, não apenas pelas partidas de ping-pong e o concurso de atirar jornais com Warren Buffett. Também é divertido por que eu tenho a oportunidade de aprender com Warren e saber como ele pensa.
Aqui estão três coisas que aprendi com Warren Buffett ao longo dos anos:
1. Nem tudo é sobre investir
A primeira coisa que aprendi com Warren, claro, foi sobre como pensar um investimento. Isso é natural, dado seu histórico impressionante. Infelizmente, é nesse momento em que as pessoas param e perdem o fato de que ele tem um panorama inteiro para negócios, um pensamento bastante poderoso. Por exemplo, ele fala sobre como procurar a fraqueza das empresas &#8211; é uma vantagem competitiva &#8211; e saber se essa fraqueza está encolhendo ou crescendo. Ele diz que um acionista precisa agir como se ele fosse o dono de todo o negócio, olhando para o lucro futuro e decidindo se vale a pena. E você precisa estar disposto a ignorar o mercado, mais que segui-lo, por que você quer tirar vantagem dos erros do mercado &#8211; as companhias que foram avaliadas com um preço abaixo do que realmente valem. 
Eu preciso admitir que quando conheci Warren o fato de ele possuir esse panorama foi uma grande surpresa para mim. Eu o conheci em um jantar preparado pela minha mãe. No caminho, eu pensei: &#8220;Por que eu quero conhecer esse cara que trabalha com ações?&#8221; Eu pensei que ele usava apenas algumas lições de mercado &#8211; como volume, o preço mudou com o tempo &#8211; para tomar suas decisões. Mas quando começamos a conversar naquele dia, ele não me perguntou nada sobre esses assuntos. Em vez disso, ele começou a me fazer perguntas fundamentais sobre o nosso negócio. &#8220;Por que a IBM não consegue fazer o que a Microsoft faz?&#8221; Ou &#8220;Por que a Microsoft é tão lucrativa?&#8221; Foi então que eu percebi que ele tem um olhar sobre negócios bem mais profundo do que eu imaginei. 
2. Use sua plataforma
Muitos líderes escrevem cartas aos seus acionistas. Mas nenhum é tão famoso pelas suas quanto Warren é pelas dele. Parte por que seu bom humor natural brilha. Outra parte por que as pessoas acham que aquilo ajudará com que elas invistam melhor (e elas têm razão). Mas também por que ele está sempre disposto a falar com franqueza e criticar coisas como opções de ações e derivativos financeiros. Ele não tem medo de assumir posições, como assumiu acerca dos impostos cobrados dos ricos, que vai contra seus próprios interesses. Warren me inspirou a escrever minhas cartas anuais sobre como a fundação funciona. Eu ainda tenho um caminho a percorrer até que fiquem boas como as de Warren, mas tem sido útil sentar uma vez ao ano para explicar os resultados que temos observado, bons e ruins.
3. Saiba o quanto seu tempo é precioso
Não importa quanto dinheiro você tem, você não comprará mais tempo. Só existem 24 horas no dia de qualquer pessoa. Warren tem um bom senso disso. Ele não preenche seu calendário de reuniões inúteis. Por outro lado, ele é bastante generoso na hora de dividir o seu tempo com as pessoas em quem ele confia. Ele dá aos mais próximos seu telefone pessoal e eles podem ligar que ele atenderá.
Apesar de Warren marcar um encontro anual com vários universitários, poucas pessoas o procuram para pedir conselhos. Eu tenho muita sorte nesse sentido: nossos diálogos são inestimáveis para mim, não apenas na Microsoft. Quando Melinda e eu lançamos a fundação, eu procurei Warren para pedir ajuda. Nós conversamos bastante sobre como a filantropia pode impactar tanto quanto o software. A maneira brilhante com que Warren observa o mundo é tão útil na hora de atacar a pobreza e doenças como é na hora de construir um negócio. Ele é único.

Três coisas que aprendi com Warren Buffett - por Bill Gates

O criador da Microsoft inaugurou sua conta no LinkedIn com uma postagem sobre a influência do investidor na sua carreira

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Três coisas que aprendi com Warren Buffett &#8211; por Bill Gates

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Ferramentas de tradução em tempo real podem democratizar o acesso a vagas remotas em empresas estrangeiras e transformar o mercado de trabalho para milhões de profissionais ao redor do mundo



Durante muito tempo, falar inglês era condição necessária para a conquista de oportunidades globais. Em boa parte das empresas estrangeiras, dominar o idioma é requisito, e excelentes profissionais sem fluência acabam excluídos desse novo mundo do trabalho. Mas esse cenário pode estar começando a mudar.



Ferramentas de comunicação com inteligência artificial já começam a transformar a forma como equipes de diferentes países interagem. Reuniões por plataformas como Google Meet, Zoom ou Microsoft Teams permitem que cada pessoa fale em seu próprio idioma, com tradução automática e simultânea. O que parecia improvável, agora acontece de forma cada vez mais fluida como uma conversa presencial.



A tecnologia ainda não é perfeita, mas está evoluindo rapidamente e levanta um questionamento interessante. Será que, em breve, não precisaremos falar inglês para trabalhar remotamente em empresas estrangeiras?



Por enquanto, a resposta é não. O idioma continua sendo uma habilidade necessária para navegar em diferentes culturas, criar laços informais e interagir com times de diferentes nacionalidades. Mesmo com o avanço tecnológico, continuo recomendando o investimento em inglês como parte dos requisitos para quem busca uma vaga global.



Mas, talvez seja o momento de reavaliarmos nossos conceitos, especialmente quando a tecnologia começa a oferecer alternativas viáveis. Para empresas que enfrentam escassez de talentos e buscam mais diversidade, isso pode representar uma mudança de paradigma.



O futuro do trabalho já chegou e está cada vez mais acessível para quem se antecipa e constrói possibilidades. E quem sabe uma dessas grandes transformações seja nos comunicarmos mesmo sem falarmos a mesma língua.



Por Gustavo Sèngès, especialista em carreiras globais, country manager na HireRight, além de ser autor do livro "Global Workers: escolha seu melhor futuro".&nbsp;

E se o inglês deixar de ser uma barreira de acesso para vagas globais?

O currículo conta a história do passado. As empresas globais querem enxergar o futuro



Durante muito tempo, fomos levados a acreditar que o currículo era o grande passaporte para uma boa oportunidade profissional. Quanto mais extenso, técnico e detalhado, maiores seriam as chances de sucesso. Esse raciocínio ainda faz sentido em processos seletivos tradicionais, frios e altamente padronizados. Mas ele já não explica, nem sustenta, a lógica do mercado de trabalho global.



Empresas estrangeiras que contratam profissionais no Brasil não buscam apenas alguém que “já fez”. Elas buscam, sobretudo, quem vai fazer, quem resolve problemas, entrega resultados e atua com autonomia. O currículo continua sendo importante, claro, mas ele é apenas uma peça de um quebra-cabeça muito maior.



No universo das carreiras globais, o currículo funciona mais como um ponto de partida do que como um trunfo definitivo. Ele abre a conversa. Não garante a vaga. Isso porque essas empresas operam em modelos mais enxutos, com equipes distribuídas globalmente e pouca margem para microgestão. O profissional precisa ser independente, confiável e capaz de se organizar sem supervisão constante.



É nesse ponto que entram fatores que não cabem em uma folha de papel. Preparação para entrevistas, clareza na comunicação e compreensão do negócio da empresa fazem toda a diferença. Cada vez mais, recrutadores e líderes querem entender como aquele profissional pensa, como reage a desafios e qual valor prático ele pode gerar no futuro.



Outro aspecto decisivo é a capacidade de relacionamento. Em mercados globais, referências, indicações e conexões pesam muito. Ser uma pessoa agradável, colaborativa e bem relacionada não é um detalhe. É um ativo. A confiança é construída muito antes da assinatura de um contrato, muitas vezes em conversas informais, trocas de mensagens ou recomendações feitas por alguém da rede.



Essa mudança ajuda a explicar por que falamos cada vez menos em “emprego” e mais em mercado de habilidades. As empresas estão menos interessadas no cargo que você ocupou e mais nas competências que desenvolveu ao longo da sua trajetória. Habilidades técnicas continuam importantes, mas são rapidamente substituíveis. As comportamentais, não.



Entre elas, a autonomia se destaca. Profissionais globais precisam demonstrar, desde a primeira conversa, que sabem trabalhar sozinhos, tomar decisões, priorizar tarefas e buscar soluções sem depender de ordens detalhadas. Isso transmite segurança para empresas que estão a milhares de quilômetros de distância.



O inglês também ocupa um papel central, não como um item de currículo, mas como uma habilidade prática. Não basta provar que fala inglês. É preciso sustentar uma conversa, participar de reuniões e ser capaz de apresentar ideias.



Além disso, cresce a importância da mentalidade global. Empresas buscam profissionais abertos a outras culturas, capazes de trabalhar com equipes diversas e que compreendam que o mundo não gira em torno de uma única lógica local. Flexibilidade cultural, escuta ativa e empatia são cada vez mais valorizadas.



No fim das contas, o currículo conta a história do passado. As empresas globais querem enxergar o futuro. Querem saber que problemas você resolve, como pensa e se é alguém com quem vale a pena trabalhar todos os dias. O profissional que entende isso se antecipa em um mercado que se torna, a cada ano, mais humano, relacional e orientado a resultados.



Por Gustavo Sèngès, mentor em carreiras globais, country manager na HireRight, além de ser autor do livro "Global Workers: escolha seu melhor futuro".&nbsp;

O que as empresas realmente buscam além do currículo

O que define as Relações Públicas em 2026 é a convergência de quatro forças que já estão moldando o presente



Por Michele Barcena, CEO da Bendita Imagem



Durante muito tempo, <a href="https://benditaimagem.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Relações Públicas</a> foram posicionadas dentro das empresas como uma função de apoio: relevantes para a imagem, úteis em momentos específicos, mas raramente tratadas como parte do núcleo estratégico da organização. Esse enquadramento pode até ter funcionado em um contexto de menor exposição, menor velocidade de informação e menor pressão reputacional. Em 2026, no entanto, essa lógica se torna não apenas ultrapassada, mas perigosa. Reputação deixou de ser um ativo abstrato e passou a interferir diretamente em decisões de compra, atração de talentos, valor de mercado, continuidade operacional e gestão de risco.



O ponto central é simples: empresas continuam sendo avaliadas o tempo todo — mesmo quando não estão falando. E, cada vez mais, essa avaliação não acontece apenas entre pessoas, mas também por sistemas automatizados que organizam, resumem e interpretam informações públicas sobre marcas, executivos e setores inteiros.



<h2 class="wp-block-heading">A reputação da sua empresa já está sendo construída — com ou sem você</h2>



Hoje, buscadores, assistentes de inteligência artificial e plataformas generativas respondem perguntas sobre empresas com base em dados disponíveis publicamente. Matérias jornalísticas, conteúdos institucionais, entrevistas, artigos assinados e posicionamentos de executivos se transformam em insumos diretos para essas respostas. Isso significa que a narrativa de uma empresa está sendo constantemente estruturada, comparada e hierarquizada — independentemente de haver uma estratégia clara por trás.



Quando uma organização não assume protagonismo sobre sua comunicação, ela terceiriza sua reputação para o acaso. Em 2026, Relações Públicas deixam de ser apenas uma ferramenta de visibilidade e passam a ser uma disciplina de controle narrativo e construção de autoridade, garantindo que a empresa seja compreendida de forma correta, contextualizada e confiável — tanto por pessoas quanto por sistemas de IA.



<h2 class="wp-block-heading">Reputação frágil não é apenas um problema de imagem, é um risco operacional para sua empresa</h2>



Nos últimos anos, o discurso da autenticidade dominou o marketing e a comunicação corporativa. Mas, do ponto de vista da gestão, ele se mostrou insuficiente. Em um ambiente marcado por excesso de informação, desinformação e polarização, o que realmente protege uma organização não é parecer verdadeira, e sim ser verificável.



Verificabilidade envolve dados consistentes, fontes reconhecidas, coerência entre discurso e prática e porta-vozes preparados para sustentar posicionamentos ao longo do tempo. No Brasil, onde a confiança institucional ainda é baixa e a tolerância a incoerências é cada vez menor, marcas que se comunicam sem lastro constroem reputações frágeis. E reputação frágil não é apenas um problema de imagem, é um risco operacional real, com impacto direto sobre valor e continuidade do negócio.



<h2 class="wp-block-heading">RP que não se conecta a resultado perde espaço</h2>



Outro ponto que gestores precisam encarar com objetividade é a evolução da cobrança por impacto. Relações Públicas que não conseguem demonstrar contribuição para resultados concretos tendem a perder espaço no orçamento e na mesa de decisão. Métricas tradicionais de assessoria de imprensa, como volume de clipping ou alcance potencial, já não respondem às perguntas que conselhos e lideranças fazem.



Em 2026, a expectativa é que PR com estratégias de assessoria de imprensa consiga dialogar com indicadores como preferência de marca, influência sobre pipeline, retenção de clientes, marca empregadora e mitigação de riscos reputacionais. Isso não significa transformar PR em vendas, mas entender que reputação influencia decisões econômicas de forma direta e indireta. Para o mercado brasileiro, essa transição é decisiva: ou Relações Públicas passam a falar a língua do negócio, ou permanecem restritas a um papel tático.



<h2 class="wp-block-heading">Comunicação virou governança nas empresas</h2>



O fortalecimento do papel do CCO e das lideranças de comunicação nos comitês executivos não é uma tendência passageira, mas uma resposta lógica ao cenário atual. Em um ambiente marcado por crises reputacionais em tempo real, pressão por posicionamento e amplificação constante de discursos por redes sociais e IA, comunicação passa a atuar diretamente sobre risco, continuidade e valor institucional.



Relações Públicas transbordam a execução e passam a integrar a lógica de governança corporativa, apoiando decisões estratégicas, preparando organizações para cenários adversos e garantindo coerência entre discurso, cultura e prática. Ignorar esse papel não é conservador. É uma escolha de alto risco - e que pode deixar sua empresa para trás nesse contexto.



<h2 class="wp-block-heading">O que gestores precisam compreender sobre RP em 2026</h2>



Para empresas que desejam crescer de forma sustentável, algumas premissas se tornam inegociáveis: reputação precisa ser construída de forma ativa; autoridade se acumula ao longo do tempo; métricas precisam dialogar com negócio; tecnologia deve servir à estratégia — e não o contrário; e relações humanas seguem sendo um ativo competitivo.



Em síntese, o que define as Relações Públicas em 2026 é a convergência de quatro forças que já estão moldando o presente: autoridade construída para humanos e inteligências artificiais, verificabilidade como base da confiança, mensuração conectada a decisões de negócio e uso estratégico da tecnologia sem abrir mão das relações humanas. PR deixa de ser uma função reativa e passa a operar como um sistema contínuo de gestão de reputação, risco e influência, integrando mídia, canais próprios, lideranças e dados em uma narrativa consistente e sustentável. Para gestores, o recado é direto: em um ambiente de exposição permanente, não investir em Relações Públicas estratégicas não significa economizar — significa perder controle sobre a própria história, abrir espaço para ruído e comprometer valor no médio e longo prazo.

Relações Públicas em 2026: reputação frágil é um risco operacional para sua empresa

Sentir-se incomodado não é o problema. Ignorar o que esse incômodo está tentando dizer é



Reclamar demais faz mal. Isso a <a href="https://www.inc.com/jeff-haden/neuroscience-says-it-literally-pays-to-be-a-little-grumpy/91283125" target="_blank" rel="noreferrer noopener">ciência</a> já deixou claro. Um estudo publicado no European Journal of Work and Organizational Psychology mostrou que quanto mais as pessoas desabafavam ao longo do dia, pior avaliavam como o dia tinha sido e mais tempo demoravam para se livrar das emoções negativas. Em outras palavras, soltar vapor não reduz a pressão. Aumenta.



Mas isso não significa que emoções como irritação, ceticismo ou até um certo mau humor devam ser reprimidas o tempo todo. Quando bem direcionadas, elas podem funcionar como ferramentas cognitivas poderosas. É o que mostram diferentes pesquisas da psicologia, da neurociência e da economia comportamental.



No campo da tomada de decisão, por exemplo, um estudo publicado no Personality and Social Psychology Bulletin identificou que a raiva melhora o processamento analítico e leva a <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/este-e-o-preco-oculto-de-trabalhar-sempre-no-modo-urgente" target="_blank" rel="noreferrer noopener">decisões</a> mais cuidadosas. Já uma pesquisa no Journal of Applied Psychology apontou que negociadores levemente ranzinzas e com postura mais dura tendem a ser mais eficazes do que aqueles excessivamente agradáveis.



O ceticismo também aparece como um aliado inesperado em contextos complexos. Um estudo de 2013, publicado no Journal of Personality and Social Psychology, analisou casais e concluiu que pessoas inicialmente mais cínicas em relação à duração do próprio casamento lidaram melhor com conflitos ao longo do tempo e, por isso, apresentaram relações mais estáveis do que parceiros excessivamente otimistas.



No mundo dos negócios, os dados seguem a mesma linha. Um artigo do Institute for the Study of Labor mostrou que, embora funcionários otimistas tendam a ganhar mais, empreendedores pessimistas têm maior probabilidade de sucesso e menores taxas de fracasso. A explicação é direta. O otimismo excessivo costuma reduzir o rigor analítico, enquanto o pessimismo favorece a preparação para cenários adversos.



A neurociência ajuda a entender esse fenômeno. Emoções como irritação, frustração ou raiva ativam a amígdala, região do cérebro associada à percepção de ameaças. Essa ativação dispara a liberação de adrenalina, aumenta a frequência cardíaca e eleva o nível de alerta. O efeito prático é mais energia, mais foco e maior disposição para questionar padrões estabelecidos.



Um estudo publicado no Journal of Experimental Social Psychology mostrou que indivíduos levemente irritados geraram mais ideias no total, apresentaram maior fluidez cognitiva e produziram soluções mais criativas do que aqueles em estados emocionais neutros ou excessivamente positivos. Não se trata de explosões de raiva, mas de um incômodo controlado, suficiente para sinalizar que algo precisa ser resolvido.



Essa lógica se conecta à visão defendida por Peter Thiel sobre o chamado “pessimismo definido”, a capacidade de antecipar cenários negativos e se preparar para eles. Diferente do derrotismo, trata-se de um olhar estratégico que transforma desconforto emocional em planejamento, análise e ação.



Na prática, isso significa parar de tratar o mau humor como um inimigo automático. Irritação pode ser um alerta. Pessimismo pode ser um convite à preparação. Ceticismo pode indicar que uma decisão precisa de mais dados.



Um exercício simples ajuda a transformar essas emoções em vantagem. Liste situações que hoje geram frustração, no trabalho, nos investimentos ou nos relacionamentos. Em seguida, identifique os cenários que mais despertam pessimismo. O simples ato de nomear esses pontos ativa mecanismos cognitivos voltados à resolução de problemas.



Sentir-se incomodado não é o problema. Ignorar o que esse incômodo está tentando dizer é. Quando bem direcionado, um pouco de grumpiness pode ser exatamente o combustível que faltava para decisões melhores, ideias mais criativas e estratégias mais sólidas.

Por que um pouco de pessimismo pode melhorar decisões, criatividade e resultados, segundo a ciência

Cuidar dos músculos não é apenas uma questão estética ou funcional. É uma estratégia concreta de proteção cerebral



Um <a href="https://www.inc.com/ava-levinson/one-type-exercise-is-linked-to-better-brain-health-study-finds/91280030" target="_blank" rel="noreferrer noopener">novo estudo</a> apresentado nos Estados Unidos adiciona uma peça importante ao quebra-cabeça da longevidade cognitiva. Segundo a pesquisa, pessoas com maior massa muscular e menor quantidade de gordura visceral tendem a ter cérebros biologicamente mais jovens. O achado reforça algo que a ciência vem indicando há anos, mas agora com mais precisão anatômica: exercício físico consistente, especialmente o treinamento de força, não protege apenas o corpo, mas também o <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/como-o-que-voce-faz-quando-ninguem-esta-olhando-define-sua-carreira" target="_blank" rel="noreferrer noopener">cérebro</a>.



O estudo foi conduzido por pesquisadores da Washington University School of Medicine (WashU) e apresentado durante o encontro anual da Radiological Society of North America, realizado em Chicago entre os dias 30 de novembro e 4 de dezembro. O trabalho teve como autor sênior Cyrus Raji, professor associado de radiologia e neurologia da instituição, que foi direto ao resumir a principal implicação dos dados: se a ideia é manter um cérebro mais jovem e saudável, o treinamento de força precisa fazer parte da rotina.



<h2 class="wp-block-heading">Massa muscular e gordura visceral no centro da análise</h2>



Embora a relação entre atividade física e saúde cerebral já seja bem documentada, este estudo se diferencia por analisar diretamente a composição corporal, em especial dois fatores críticos: a massa muscular e a gordura visceral, aquela gordura profunda localizada na região abdominal e associada a maior risco metabólico e inflamatório.



Os pesquisadores analisaram exames de ressonância magnética de quase 1.200 adultos saudáveis, com idades entre 40 e 60 anos. Essa faixa etária não foi escolhida ao acaso. De acordo com Raji, é justamente nesse período da vida que começam a surgir muitos dos fatores de risco associados ao declínio cognitivo e à demência em fases mais avançadas.



Com o apoio de ferramentas de inteligência artificial, a equipe conseguiu estimar com precisão a quantidade de músculo e de gordura corporal de cada participante. Em paralelo, algoritmos treinados com dezenas de milhares de exames cerebrais foram usados para estimar a “idade aparente” de cada cérebro, comparando suas características estruturais com padrões típicos de diferentes idades.



<h2 class="wp-block-heading">O que os cérebros revelaram</h2>



Os resultados mostraram um padrão claro. Pessoas com maior volume de massa muscular apresentavam cérebros com aparência mais jovem do que o esperado para sua idade cronológica. Já aquelas com maior quantidade de gordura visceral tinham cérebros que pareciam biologicamente mais velhos, o que está associado a maior risco de declínio cognitivo precoce.



Segundo Raji, a relação foi consistente: quanto maior o volume muscular, mais jovem o cérebro parecia; quanto maior a gordura visceral, mais envelhecido. Os cérebros com aparência mais antiga foram encontrados, sobretudo, em indivíduos com a combinação considerada mais desfavorável: pouca massa muscular e altos níveis de gordura abdominal profunda.



É importante destacar que o estudo é observacional. Ele não testou intervenções diretas para verificar se aumentar músculos ou reduzir gordura visceral, ao longo do tempo, rejuvenesceria o cérebro. Ainda assim, os autores apontam caminhos biológicos plausíveis para explicar a associação.



<h2 class="wp-block-heading">Por que músculos ajudam o cérebro</h2>



De acordo com Raji, os músculos liberam substâncias bioquímicas que favorecem a formação de novas células cerebrais e a integração de conexões neuronais. A gordura visceral, por outro lado, tende a produzir compostos inflamatórios que têm efeito oposto, prejudicando a saúde do cérebro. Essa explicação, citada pelo The Washington Post, ajuda a entender por que a composição corporal parece ter impacto direto na idade biológica cerebral.



<h2 class="wp-block-heading">O papel estratégico do treinamento de força</h2>



O estudo também chama atenção para um ponto crítico do envelhecimento: a perda progressiva de massa muscular a partir da meia-idade. Sem intervenção, essa perda é praticamente inevitável. O treinamento de resistência, no entanto, pode desacelerar ou até reverter esse processo, além de ajudar a reduzir a gordura visceral.



Raji ressalta que estratégias puramente farmacológicas para perda de peso, como o uso de medicamentos da classe dos GLP-1, podem reduzir a gordura abdominal, mas também levam à perda de músculo se não forem acompanhadas de exercícios de força. Isso pode neutralizar parte dos benefícios metabólicos e, possivelmente, cerebrais.



Em um cenário de envelhecimento populacional e aumento dos casos de demência, os achados reforçam uma mensagem simples, mas poderosa: cuidar dos músculos não é apenas uma questão estética ou funcional. É uma estratégia concreta de proteção cerebral. O corpo e o cérebro, mais uma vez, mostram que envelhecem juntos — e que escolhas feitas na meia-idade podem fazer toda a diferença no futuro cognitivo.

Mais músculos, cérebro mais jovem: estudo liga massa muscular à saúde cerebral

Quando você troca controle por critério, você não perde poder. Você ganha fôlego



Muitos <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/como-o-que-voce-faz-quando-ninguem-esta-olhando-define-sua-carreira" target="_blank" rel="noreferrer noopener">profissionais</a> acreditam que estar no controle é sinônimo de segurança. Acompanhar tudo de perto, revisar cada detalhe, responder rápido, saber de tudo o que está acontecendo. A intenção é boa: evitar erro, antecipar problema, manter padrão. O efeito colateral é pesado. Quanto mais controle você tenta exercer, mais energia gasta e menos o sistema aprende a funcionar sem você.



O excesso de controle aumenta carga cognitiva e reduz autonomia do time, criando dependência e esgotamento tanto para líderes quanto para executores. Controle demais não reduz risco. Ele apenas desloca o risco para quem centraliza.



<h2 class="wp-block-heading">Controle nasce da ansiedade, não da estratégia</h2>



Na maioria dos casos, o controle excessivo não vem de método. Vem de medo. Medo de errar, de ser surpreendido, de perder relevância, de ser responsabilizado. Para aliviar esse medo, a pessoa tenta estar em tudo. Só que isso cria um paradoxo: quanto mais você controla, mais coisas dependem de você. E quanto mais dependem, mais você precisa controlar.



Esse ciclo é silencioso e exaustivo. O dia vira uma sequência de checagens, confirmações e ajustes finos que poderiam ser resolvidos por outros, se houvesse critério claro.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível para o time</h2>



Quando tudo passa por uma pessoa, o time aprende rápido: não vale decidir sozinho. É mais seguro perguntar. A iniciativa diminui, a responsabilidade dilui e o ritmo cai. Não por falta de capacidade, mas por aprendizado do sistema.



Além disso, o controle constante comunica desconfiança, mesmo quando não é essa a intenção. As pessoas sentem que precisam provar o tempo todo que estão fazendo certo. Isso aumenta ansiedade e reduz qualidade do pensamento.



<h2 class="wp-block-heading">Controle não escala, critério sim</h2>



Existe uma diferença fundamental entre controle e critério. Controle resolve caso a caso. Critério resolve classes de casos. Quando você controla, trabalha muito. Quando cria critério, trabalha uma vez e libera dezenas de decisões futuras.



Critério responde perguntas como: em que situações priorizamos A ou B? O que define qualidade suficiente? Quais riscos aceitamos? Sem essas respostas, cada situação vira exceção. E exceção consome energia.



<h2 class="wp-block-heading">O efeito do controle na sua própria clareza</h2>



Outro impacto pouco falado é a perda de visão. Quando você está preso ao detalhe, perde espaço mental para o essencial. Estratégia vira algo que você pensa “quando sobrar tempo”. Só que o tempo nunca sobra, porque o controle ocupa tudo.



Isso afeta a qualidade da Liderança. As decisões ficam mais táticas, mais reativas e menos conectadas ao longo prazo. Você trabalha muito e sente que está sempre devendo algo maior.



<h2 class="wp-block-heading">Como reduzir controle sem perder padrão</h2>



O primeiro passo é mapear onde você é gargalo. Quais decisões sempre voltam para você? Quais revisões são recorrentes? Isso aponta ausência de critério, não necessidade de controle.



O segundo passo é explicitar o raciocínio, não só a resposta. Quando alguém entende o porquê, consegue decidir sozinho da próxima vez. Autonomia se constrói com lógica compartilhada, não com ordens.



O terceiro passo é aceitar variação saudável. Nem tudo precisa ser feito exatamente do seu jeito. Se atende ao critério, está bom. Perfeição pessoal não é padrão organizacional.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que devolve energia</h2>



Pergunte-se: o que estou controlando hoje que poderia virar critério amanhã? Cada resposta a essa pergunta é uma oportunidade de reduzir carga mental e aumentar maturidade do sistema.



No fim, controle dá uma sensação imediata de segurança, mas cobra caro em energia, autonomia e crescimento. Critério dá menos conforto no começo, mas constrói algo muito mais valioso: um ambiente que funciona sem vigilância constante. Quando você troca controle por critério, você não perde poder. Você ganha fôlego. E fôlego, no trabalho moderno, é um dos ativos mais raros.

Três coisas que aprendi com Warren Buffett - por Bill Gates

Redação (Administradores.com)

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