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O coaching é um processo conduzido por um profissional qualificado, cujo foco principal é o desenvolvimento do capital humano. Ele pode ser contratado para atingir um objetivo específico ou para aumentar o potencial do coachee (cliente).
O processo tem começo, meio e fim. E o olhar dele é para o presente e futuro. É importante trazer para a consciência do performer (cliente) quais são suas habilidades, competências que o destacam, sua visão e missão de vida, o que o move, qual o seu potencial, suas crenças e seus medos. Ou seja, é um processo transformador.
O coach deve estabelecer uma relação de confiança e respeito com o coachee. O papel do coach é estar com toda a atenção voltada para o performer, fazendo perguntas e usando técnicas e metodologias que provoquem a reflexão e a mudança através das respostas internas encontradas pelo coachee.
A expectativa do cliente pessoa física ou jurídica para a contratação de um processo de coaching pode ser um investimento nos talentos da empresa, alavancagem de potencial, aprendizado da melhor maneira de se relacionar, crescer como líder, preparação para uma promoção ou até definição dos novos rumos para a carreira.
Os mais procurados tipos de coaching são:
Coaching executivo O foco é o desenvolvimento do profissional para alavancar seus resultados, saber definir prioridades, administrar melhor suas emoções, aumentar a musculatura como líder, entre outros. O executivo pode passar por este processo porque é um talento reconhecido da empresa, porque assumirá novos desafios ou até mesmo porque o nível de entrega está abaixo do esperado pela organização.
Coaching de vida O foco é o autoconhecimento. Durante o processo, o indivíduo conseguirá encontrar respostas para sua vida. Assim, poderá tomar decisões baseadas no que o move, ou seja, o que realmente faz sentido para a sua vida e que o faz feliz.
Coaching de carreira Ajuda o coachee-cliente a identificar o que é importante, o que o faz mais feliz na vida profissional. Para isso, o indivíduo se aprofundará nos seus valores, nas habilidades que o diferenciam e nos seus conhecimentos, possibilitando traçar estratégias e ações para uma mudança de direção, se for o caso.
Para que o indivíduo se comprometa com metas desafiadoras, é importante conhecer as competências que possui, as principais dificuldades, ter disciplina, foco e ação.
Ana Paula Azevedo é sócia-diretora da Garcia Azevedo e Consultores, especializada na implementação de estratégias em Gestão Integrada dos Recursos Humanos.

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Ferramentas de tradução em tempo real podem democratizar o acesso a vagas remotas em empresas estrangeiras e transformar o mercado de trabalho para milhões de profissionais ao redor do mundo



Durante muito tempo, falar inglês era condição necessária para a conquista de oportunidades globais. Em boa parte das empresas estrangeiras, dominar o idioma é requisito, e excelentes profissionais sem fluência acabam excluídos desse novo mundo do trabalho. Mas esse cenário pode estar começando a mudar.



Ferramentas de comunicação com inteligência artificial já começam a transformar a forma como equipes de diferentes países interagem. Reuniões por plataformas como Google Meet, Zoom ou Microsoft Teams permitem que cada pessoa fale em seu próprio idioma, com tradução automática e simultânea. O que parecia improvável, agora acontece de forma cada vez mais fluida como uma conversa presencial.



A tecnologia ainda não é perfeita, mas está evoluindo rapidamente e levanta um questionamento interessante. Será que, em breve, não precisaremos falar inglês para trabalhar remotamente em empresas estrangeiras?



Por enquanto, a resposta é não. O idioma continua sendo uma habilidade necessária para navegar em diferentes culturas, criar laços informais e interagir com times de diferentes nacionalidades. Mesmo com o avanço tecnológico, continuo recomendando o investimento em inglês como parte dos requisitos para quem busca uma vaga global.



Mas, talvez seja o momento de reavaliarmos nossos conceitos, especialmente quando a tecnologia começa a oferecer alternativas viáveis. Para empresas que enfrentam escassez de talentos e buscam mais diversidade, isso pode representar uma mudança de paradigma.



O futuro do trabalho já chegou e está cada vez mais acessível para quem se antecipa e constrói possibilidades. E quem sabe uma dessas grandes transformações seja nos comunicarmos mesmo sem falarmos a mesma língua.



Por Gustavo Sèngès, especialista em carreiras globais, country manager na HireRight, além de ser autor do livro "Global Workers: escolha seu melhor futuro".&nbsp;

E se o inglês deixar de ser uma barreira de acesso para vagas globais?

O currículo conta a história do passado. As empresas globais querem enxergar o futuro



Durante muito tempo, fomos levados a acreditar que o currículo era o grande passaporte para uma boa oportunidade profissional. Quanto mais extenso, técnico e detalhado, maiores seriam as chances de sucesso. Esse raciocínio ainda faz sentido em processos seletivos tradicionais, frios e altamente padronizados. Mas ele já não explica, nem sustenta, a lógica do mercado de trabalho global.



Empresas estrangeiras que contratam profissionais no Brasil não buscam apenas alguém que “já fez”. Elas buscam, sobretudo, quem vai fazer, quem resolve problemas, entrega resultados e atua com autonomia. O currículo continua sendo importante, claro, mas ele é apenas uma peça de um quebra-cabeça muito maior.



No universo das carreiras globais, o currículo funciona mais como um ponto de partida do que como um trunfo definitivo. Ele abre a conversa. Não garante a vaga. Isso porque essas empresas operam em modelos mais enxutos, com equipes distribuídas globalmente e pouca margem para microgestão. O profissional precisa ser independente, confiável e capaz de se organizar sem supervisão constante.



É nesse ponto que entram fatores que não cabem em uma folha de papel. Preparação para entrevistas, clareza na comunicação e compreensão do negócio da empresa fazem toda a diferença. Cada vez mais, recrutadores e líderes querem entender como aquele profissional pensa, como reage a desafios e qual valor prático ele pode gerar no futuro.



Outro aspecto decisivo é a capacidade de relacionamento. Em mercados globais, referências, indicações e conexões pesam muito. Ser uma pessoa agradável, colaborativa e bem relacionada não é um detalhe. É um ativo. A confiança é construída muito antes da assinatura de um contrato, muitas vezes em conversas informais, trocas de mensagens ou recomendações feitas por alguém da rede.



Essa mudança ajuda a explicar por que falamos cada vez menos em “emprego” e mais em mercado de habilidades. As empresas estão menos interessadas no cargo que você ocupou e mais nas competências que desenvolveu ao longo da sua trajetória. Habilidades técnicas continuam importantes, mas são rapidamente substituíveis. As comportamentais, não.



Entre elas, a autonomia se destaca. Profissionais globais precisam demonstrar, desde a primeira conversa, que sabem trabalhar sozinhos, tomar decisões, priorizar tarefas e buscar soluções sem depender de ordens detalhadas. Isso transmite segurança para empresas que estão a milhares de quilômetros de distância.



O inglês também ocupa um papel central, não como um item de currículo, mas como uma habilidade prática. Não basta provar que fala inglês. É preciso sustentar uma conversa, participar de reuniões e ser capaz de apresentar ideias.



Além disso, cresce a importância da mentalidade global. Empresas buscam profissionais abertos a outras culturas, capazes de trabalhar com equipes diversas e que compreendam que o mundo não gira em torno de uma única lógica local. Flexibilidade cultural, escuta ativa e empatia são cada vez mais valorizadas.



No fim das contas, o currículo conta a história do passado. As empresas globais querem enxergar o futuro. Querem saber que problemas você resolve, como pensa e se é alguém com quem vale a pena trabalhar todos os dias. O profissional que entende isso se antecipa em um mercado que se torna, a cada ano, mais humano, relacional e orientado a resultados.



Por Gustavo Sèngès, mentor em carreiras globais, country manager na HireRight, além de ser autor do livro "Global Workers: escolha seu melhor futuro".&nbsp;

O que as empresas realmente buscam além do currículo

O que define as Relações Públicas em 2026 é a convergência de quatro forças que já estão moldando o presente



Por Michele Barcena, CEO da Bendita Imagem



Durante muito tempo, <a href="https://benditaimagem.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Relações Públicas</a> foram posicionadas dentro das empresas como uma função de apoio: relevantes para a imagem, úteis em momentos específicos, mas raramente tratadas como parte do núcleo estratégico da organização. Esse enquadramento pode até ter funcionado em um contexto de menor exposição, menor velocidade de informação e menor pressão reputacional. Em 2026, no entanto, essa lógica se torna não apenas ultrapassada, mas perigosa. Reputação deixou de ser um ativo abstrato e passou a interferir diretamente em decisões de compra, atração de talentos, valor de mercado, continuidade operacional e gestão de risco.



O ponto central é simples: empresas continuam sendo avaliadas o tempo todo — mesmo quando não estão falando. E, cada vez mais, essa avaliação não acontece apenas entre pessoas, mas também por sistemas automatizados que organizam, resumem e interpretam informações públicas sobre marcas, executivos e setores inteiros.



<h2 class="wp-block-heading">A reputação da sua empresa já está sendo construída — com ou sem você</h2>



Hoje, buscadores, assistentes de inteligência artificial e plataformas generativas respondem perguntas sobre empresas com base em dados disponíveis publicamente. Matérias jornalísticas, conteúdos institucionais, entrevistas, artigos assinados e posicionamentos de executivos se transformam em insumos diretos para essas respostas. Isso significa que a narrativa de uma empresa está sendo constantemente estruturada, comparada e hierarquizada — independentemente de haver uma estratégia clara por trás.



Quando uma organização não assume protagonismo sobre sua comunicação, ela terceiriza sua reputação para o acaso. Em 2026, Relações Públicas deixam de ser apenas uma ferramenta de visibilidade e passam a ser uma disciplina de controle narrativo e construção de autoridade, garantindo que a empresa seja compreendida de forma correta, contextualizada e confiável — tanto por pessoas quanto por sistemas de IA.



<h2 class="wp-block-heading">Reputação frágil não é apenas um problema de imagem, é um risco operacional para sua empresa</h2>



Nos últimos anos, o discurso da autenticidade dominou o marketing e a comunicação corporativa. Mas, do ponto de vista da gestão, ele se mostrou insuficiente. Em um ambiente marcado por excesso de informação, desinformação e polarização, o que realmente protege uma organização não é parecer verdadeira, e sim ser verificável.



Verificabilidade envolve dados consistentes, fontes reconhecidas, coerência entre discurso e prática e porta-vozes preparados para sustentar posicionamentos ao longo do tempo. No Brasil, onde a confiança institucional ainda é baixa e a tolerância a incoerências é cada vez menor, marcas que se comunicam sem lastro constroem reputações frágeis. E reputação frágil não é apenas um problema de imagem, é um risco operacional real, com impacto direto sobre valor e continuidade do negócio.



<h2 class="wp-block-heading">RP que não se conecta a resultado perde espaço</h2>



Outro ponto que gestores precisam encarar com objetividade é a evolução da cobrança por impacto. Relações Públicas que não conseguem demonstrar contribuição para resultados concretos tendem a perder espaço no orçamento e na mesa de decisão. Métricas tradicionais de assessoria de imprensa, como volume de clipping ou alcance potencial, já não respondem às perguntas que conselhos e lideranças fazem.



Em 2026, a expectativa é que PR com estratégias de assessoria de imprensa consiga dialogar com indicadores como preferência de marca, influência sobre pipeline, retenção de clientes, marca empregadora e mitigação de riscos reputacionais. Isso não significa transformar PR em vendas, mas entender que reputação influencia decisões econômicas de forma direta e indireta. Para o mercado brasileiro, essa transição é decisiva: ou Relações Públicas passam a falar a língua do negócio, ou permanecem restritas a um papel tático.



<h2 class="wp-block-heading">Comunicação virou governança nas empresas</h2>



O fortalecimento do papel do CCO e das lideranças de comunicação nos comitês executivos não é uma tendência passageira, mas uma resposta lógica ao cenário atual. Em um ambiente marcado por crises reputacionais em tempo real, pressão por posicionamento e amplificação constante de discursos por redes sociais e IA, comunicação passa a atuar diretamente sobre risco, continuidade e valor institucional.



Relações Públicas transbordam a execução e passam a integrar a lógica de governança corporativa, apoiando decisões estratégicas, preparando organizações para cenários adversos e garantindo coerência entre discurso, cultura e prática. Ignorar esse papel não é conservador. É uma escolha de alto risco - e que pode deixar sua empresa para trás nesse contexto.



<h2 class="wp-block-heading">O que gestores precisam compreender sobre RP em 2026</h2>



Para empresas que desejam crescer de forma sustentável, algumas premissas se tornam inegociáveis: reputação precisa ser construída de forma ativa; autoridade se acumula ao longo do tempo; métricas precisam dialogar com negócio; tecnologia deve servir à estratégia — e não o contrário; e relações humanas seguem sendo um ativo competitivo.



Em síntese, o que define as Relações Públicas em 2026 é a convergência de quatro forças que já estão moldando o presente: autoridade construída para humanos e inteligências artificiais, verificabilidade como base da confiança, mensuração conectada a decisões de negócio e uso estratégico da tecnologia sem abrir mão das relações humanas. PR deixa de ser uma função reativa e passa a operar como um sistema contínuo de gestão de reputação, risco e influência, integrando mídia, canais próprios, lideranças e dados em uma narrativa consistente e sustentável. Para gestores, o recado é direto: em um ambiente de exposição permanente, não investir em Relações Públicas estratégicas não significa economizar — significa perder controle sobre a própria história, abrir espaço para ruído e comprometer valor no médio e longo prazo.

Relações Públicas em 2026: reputação frágil é um risco operacional para sua empresa

Ansiedade no trabalho nem sempre é um defeito. Muitas vezes, é um alarme



Ansiedade no <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/como-o-que-voce-faz-quando-ninguem-esta-olhando-define-sua-carreira" target="_blank" rel="noreferrer noopener">trabalho</a> costuma ser tratada como fraqueza individual: falta de autocontrole, excesso de preocupação, dificuldade de “desligar”. Só que, muitas vezes, a ansiedade é um sinal inteligente do sistema. Ela aparece quando há risco percebido, falta de previsibilidade e excesso de coisas abertas. Em vez de ser apenas um problema a ser eliminado, ela pode ser uma informação valiosa: algo no seu ambiente ou no seu modo de operar está pedindo ajuste.



A sensação de falta de controle e a incerteza constante aumentam estresse e ansiedade, porque o cérebro entra em estado de alerta para antecipar ameaças. Ansiedade não nasce só de volume. Nasce de ambiguidade, dependência e pendências sem fechamento.



<h2 class="wp-block-heading">Ansiedade é o preço de viver sem contorno</h2>



Quando você não sabe o que é prioridade, o que é “bom o suficiente” e o que será cobrado, sua mente tenta prever. Ela simula cenários, antecipa críticas e revisita conversas. Isso consome energia e tira foco do presente. A ansiedade não é “drama”. É tentativa de controle quando o sistema não oferece contorno.



Pergunta honesta: o que exatamente você teme? Errar? Ser julgado? Ser surpreendido? Perder espaço? Quando você nomeia o medo, muitas vezes descobre que ele tem menos a ver com tarefa e mais a ver com incerteza social.



<h2 class="wp-block-heading">O gatilho mais comum é pendência aberta</h2>



Pendência aberta ocupa a mente mesmo quando você não quer. Um e-mail sem resposta, uma conversa difícil adiada, um projeto sem dono, uma decisão que não fecha. O cérebro interpreta pendência como ameaça potencial. Ele mantém o alerta ligado.



Por isso, “estar ansioso” muitas vezes significa “estar com coisas demais em aberto”. E isso é ajustável. Não com força de vontade, mas com fechamento.



<h2 class="wp-block-heading">Quando a ansiedade vira comportamento que piora o problema</h2>



A ansiedade costuma empurrar para dois extremos: controle e fuga. Controle aparece como revisar demais, responder fora de hora, centralizar, não delegar, checar tudo. Fuga aparece como procrastinar, evitar conversas, adiar decisões e ficar “ocupado” com tarefas menores.



Nos dois casos, a ansiedade tenta te proteger, mas acaba reforçando o sistema que a gera. Quanto mais você controla, mais dependência cria. Quanto mais você evita, mais pendência acumula.



<h2 class="wp-block-heading">Três ajustes práticos que reduzem ansiedade sem “autoajuda”</h2>



O primeiro é escolher uma coisa para fechar por dia. Uma pendência pequena, mas real. Fechamento reduz carga mental mais do que novas tarefas concluídas pela metade.



O segundo é reduzir incerteza com perguntas diretas. “Qual é a prioridade?” “Qual critério define sucesso?” “Até quando isso precisa estar pronto?” Perguntar não é insegurança. É maturidade operacional.



O terceiro é estabelecer limites de resposta. Nem tudo precisa ser respondido agora. Criar janelas para mensagens e proteger blocos de foco reduz reatividade e devolve sensação de controle.



<h2 class="wp-block-heading">O que líderes podem fazer para reduzir ansiedade coletiva</h2>



Líderes diminuem ansiedade quando sustentam prioridades, fecham decisões e explicam mudanças. A ansiedade do time muitas vezes é reflexo da imprevisibilidade da liderança, não da fragilidade das pessoas.



Uma pergunta útil para líderes: o que está aberto demais aqui? O que precisa de dono, critério ou fechamento? Responder isso é gestão, não terapia.



No fim, ansiedade no trabalho nem sempre é um defeito. Muitas vezes, é um alarme. Um sinal de que há pendência demais, clareza de menos e risco social alto demais. Quando você escuta o que ela está tentando te contar, você não só se sente melhor. Você trabalha melhor. Porque mente tranquila não nasce de ignorar problemas. Nasce de organizar o que está aberto e escolher com mais clareza o que merece sua energia.

O que a sua ansiedade no trabalho está tentando te contar

Uma investigação profunda sobre o que realmente diferencia os CEOs de alto desempenho e como qualquer profissional pode desenvolver essas competências



Durante décadas, o cargo de CEO foi cercado por mitos quase inalcançáveis. A imagem do líder genial, formado em universidades de elite, com uma carreira linear e sem tropeços, ainda domina o imaginário corporativo. Esse retrato, porém, está muito distante da realidade. A maioria dos profissionais que chegam ao topo não seguiu um roteiro perfeito - e isso muda completamente a forma como devemos pensar sobre carreira e liderança.



É justamente essa desconstrução que guia <a href="https://amzn.to/49rV3sJ">“O CEO que você pode ser”</a>, de Elena L. Botelho e Kim Powell. Baseado em uma das maiores pesquisas já realizadas sobre liderança executiva, o livro substitui achismos por evidências concretas, mostrando que o sucesso no mais alto nível não depende de talento nato, pedigree acadêmico ou ambição precoce, mas de comportamentos aprendidos e repetidos ao longo do tempo.



<h2 class="wp-block-heading">Os mitos mais perigosos sobre chegar ao topo</h2>



Um dos grandes méritos do livro é desmontar, com dados robustos, as narrativas que afastam profissionais talentosos da liderança. A pesquisa analisou mais de 2.600 CEOs, dentro de um banco com 17 mil executivos, além de milhares de horas de entrevistas profundas. O resultado é claro: a maioria dos líderes não planejou ser CEO desde o início da carreira, não estudou em universidades de elite e enfrentou fracassos relevantes ao longo do caminho.



Esses dados expõem um ponto crucial: o problema não é o seu ponto de partida, mas como você reage às oportunidades e aos erros. Ao mostrar que quase metade dos CEOs enfrentou grandes falhas profissionais antes de chegar ao topo, o livro normaliza o erro como parte do processo de crescimento, algo raro na literatura tradicional de negócios.



<h2 class="wp-block-heading">Os quatro comportamentos que diferenciam CEOs reais</h2>



Se não são diplomas, conexões ou carreiras perfeitas que levam alguém ao topo, o que faz a diferença? A resposta está em quatro comportamentos-chave, identificados de forma consistente entre os líderes mais bem-sucedidos. Eles não são traços de personalidade, mas habilidades que podem ser desenvolvidas conscientemente.



O primeiro é a capacidade de tomar decisões com firmeza, mesmo diante da incerteza. CEOs eficazes não esperam todas as informações perfeitas; eles decidem, ajustam e avançam. O segundo é a confiabilidade, entendida como cumprir promessas e agir com consistência, algo que constrói reputação ao longo do tempo.



O terceiro comportamento é a adaptação ousada às mudanças. Líderes que chegam ao topo não se apegam a modelos antigos; eles aprendem rápido e mudam quando o contexto exige. Por fim, há o engajamento ativo com stakeholders, incluindo a habilidade de lidar com conflitos sem evitá-los, entendendo que confronto saudável faz parte da liderança madura.



<h2 class="wp-block-heading">Uma nova forma de pensar carreira e liderança</h2>



Mais do que um livro sobre CEOs, esta obra é um guia prático para qualquer profissional que deseja crescer de forma sustentável. Ao traduzir pesquisas complexas em exemplos claros, Elena Botelho mostra que liderança não é um dom reservado a poucos, mas uma construção contínua baseada em escolhas diárias.



O livro convida o leitor a abandonar comparações irreais e a focar no que realmente importa: comportamento, aprendizado e impacto. Em vez de perguntar “eu tenho o perfil certo?”, a pergunta passa a ser “quais comportamentos preciso desenvolver agora para avançar?”. Essa mudança de mentalidade é poderosa, especialmente em ambientes corporativos cada vez mais voláteis.

Quem chega ao topo não é quem você imagina (e este livro prova isso com dados reais)

Sentir-se incomodado não é o problema. Ignorar o que esse incômodo está tentando dizer é



Reclamar demais faz mal. Isso a <a href="https://www.inc.com/jeff-haden/neuroscience-says-it-literally-pays-to-be-a-little-grumpy/91283125" target="_blank" rel="noreferrer noopener">ciência</a> já deixou claro. Um estudo publicado no European Journal of Work and Organizational Psychology mostrou que quanto mais as pessoas desabafavam ao longo do dia, pior avaliavam como o dia tinha sido e mais tempo demoravam para se livrar das emoções negativas. Em outras palavras, soltar vapor não reduz a pressão. Aumenta.



Mas isso não significa que emoções como irritação, ceticismo ou até um certo mau humor devam ser reprimidas o tempo todo. Quando bem direcionadas, elas podem funcionar como ferramentas cognitivas poderosas. É o que mostram diferentes pesquisas da psicologia, da neurociência e da economia comportamental.



No campo da tomada de decisão, por exemplo, um estudo publicado no Personality and Social Psychology Bulletin identificou que a raiva melhora o processamento analítico e leva a <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/este-e-o-preco-oculto-de-trabalhar-sempre-no-modo-urgente" target="_blank" rel="noreferrer noopener">decisões</a> mais cuidadosas. Já uma pesquisa no Journal of Applied Psychology apontou que negociadores levemente ranzinzas e com postura mais dura tendem a ser mais eficazes do que aqueles excessivamente agradáveis.



O ceticismo também aparece como um aliado inesperado em contextos complexos. Um estudo de 2013, publicado no Journal of Personality and Social Psychology, analisou casais e concluiu que pessoas inicialmente mais cínicas em relação à duração do próprio casamento lidaram melhor com conflitos ao longo do tempo e, por isso, apresentaram relações mais estáveis do que parceiros excessivamente otimistas.



No mundo dos negócios, os dados seguem a mesma linha. Um artigo do Institute for the Study of Labor mostrou que, embora funcionários otimistas tendam a ganhar mais, empreendedores pessimistas têm maior probabilidade de sucesso e menores taxas de fracasso. A explicação é direta. O otimismo excessivo costuma reduzir o rigor analítico, enquanto o pessimismo favorece a preparação para cenários adversos.



A neurociência ajuda a entender esse fenômeno. Emoções como irritação, frustração ou raiva ativam a amígdala, região do cérebro associada à percepção de ameaças. Essa ativação dispara a liberação de adrenalina, aumenta a frequência cardíaca e eleva o nível de alerta. O efeito prático é mais energia, mais foco e maior disposição para questionar padrões estabelecidos.



Um estudo publicado no Journal of Experimental Social Psychology mostrou que indivíduos levemente irritados geraram mais ideias no total, apresentaram maior fluidez cognitiva e produziram soluções mais criativas do que aqueles em estados emocionais neutros ou excessivamente positivos. Não se trata de explosões de raiva, mas de um incômodo controlado, suficiente para sinalizar que algo precisa ser resolvido.



Essa lógica se conecta à visão defendida por Peter Thiel sobre o chamado “pessimismo definido”, a capacidade de antecipar cenários negativos e se preparar para eles. Diferente do derrotismo, trata-se de um olhar estratégico que transforma desconforto emocional em planejamento, análise e ação.



Na prática, isso significa parar de tratar o mau humor como um inimigo automático. Irritação pode ser um alerta. Pessimismo pode ser um convite à preparação. Ceticismo pode indicar que uma decisão precisa de mais dados.



Um exercício simples ajuda a transformar essas emoções em vantagem. Liste situações que hoje geram frustração, no trabalho, nos investimentos ou nos relacionamentos. Em seguida, identifique os cenários que mais despertam pessimismo. O simples ato de nomear esses pontos ativa mecanismos cognitivos voltados à resolução de problemas.



Sentir-se incomodado não é o problema. Ignorar o que esse incômodo está tentando dizer é. Quando bem direcionado, um pouco de grumpiness pode ser exatamente o combustível que faltava para decisões melhores, ideias mais criativas e estratégias mais sólidas.

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Ana Paula Azevedo (Administradores.com.br)

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