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O sócio tem direito a se retirar de uma sociedade comercial e, por consequência, a receber desta o pagamento do valor correspondente a sua participação no capital social. Cuida-se de direito essencial do sócio, o de se afastar da sociedade, estando garantido constitucionalmente que ninguém está obrigado a se associar ou a permanecer associado.
Nas sociedades limitadas e nas sociedades simples, quando celebradas por prazo indeterminado, o sócio tem o direito de se retirar a qualquer tempo, motivada ou imotivadamente. Neste caso, basta ao sócio comunicar aos demais que pretende se desligar dos quadros sociais, não sendo lícito aos demais sócios se oporem a esta vontade manifestada pelo sócio retirante.
O direito em questão não é tão amplo nas sociedades anônimas, mas a Lei das S/A apresenta um conjunto de situações que autoriza o acionista a se retirar, quando dissentir de determinadas deliberações, aprovadas por maioria: mudança do objeto da companhia; redução do dividendo mínimo obrigatório; fusão, incorporação ou cisão da companhia; participação em grupo de sociedades; e outras. Em sociedades anônimas fechadas e familiares, a jurisprudência dos Tribunais tem ampliado as hipóteses que permitem a retirada, como na ausência de distribuição de lucros, mas, também, em situações de desentendimento entre os acionistas, à semelhança das sociedades de cunho pessoal, como as limitadas.
Se houver resistência dos demais sócios ao exercício da retirada ou, ainda, e o que é mais comum, à apuração e ao pagamento de haveres do sócio que se retira, tem este a possibilidade de pleitear ao Poder Judiciário a dissolução parcial da sociedade e a apuração do valor que lhe é devido. O novo Código de Processo Civil, em vigor a partir de março de 2016, disciplina a ação de dissolução parcial de sociedade, que é cabível seja qual for a hipótese de desligamento do sócio dos quadros sociais, incluindo, ainda, a exclusão e o falecimento.
A etapa de apuração dos haveres depende de balizamentos, principalmente a fixação, pelo juiz, do critério da avaliação da participação do sócio que se retira. Décadas de jurisprudência conduziram ao entendimento de que os haveres devem corresponder ao valor patrimonial real da participação do sócio que se afasta, que leve em conta o patrimônio material da sociedade e, também, os bens intangíveis, como, por exemplo, decorrentes da propriedade industrial.
Cada vez mais tem prevalecido no Poder Judiciário o entendimento de que o devido ao sócio retirante é obtido através de uma avaliação econômica da empresa, que apure o seu valor real de mercado. A jurisprudência tem indicado que o melhor método para essa avaliação é o do fluxo de caixa descontado, o que é acompanhado por juristas e contabilistas que se debruçaram sobre o assunto. Há recente precedente do Superior Tribunal de Justiça, que decidiu que o fluxo de caixa descontado é o melhor método para encontrar o valor devido ao sócio retirante.
O fluxo de caixa descontado consiste em atualizar todos os benefícios econômicos futuros esperados pela companhia para o valor presente, e esta atualização decorre da aplicação de certa taxa de desconto, o que equivale ao custo de oportunidade. O custo de oportunidade, em um entendimento prático e simplório, significa aquilo que você poderá renunciar, esperando um melhor retorno em uma outra alternativa de investimento. Neste sentido, o método tem por objetivo saber: i) o montante que companhia consegue gerar de caixa futuro através de seus ativos, e ii) o quanto que este montante vale na data estipulada para a retirada do sócio. 
A razão pela preferência do método fluxo de caixa descontado em relação ao uso de balanços patrimoniais (que historicamente são utilizados para definir o valor das empresas) é simples: as demonstrações contábeis, por si só, não conseguem demonstrar o verdadeiro valor de mercado da companhia, pois estão, diretamente vinculados a apresentação contábil histórica, ou seja, apresentam os seus ativos e passivos avaliados monetariamente e atualizados até a data de apresentação do balanço patrimonial, e por consequência demonstram uma valoração “estática”.
Desta forma, não é adequado atribuir o valor de uma companhia a uma posição estática de seus ativos, e sim à capacidade que estes ativos possuem em gerar dinheiro no futuro, e neste aspecto, o fluxo de caixa descontado oferece subsídios mais consistentes para determinar o valor de mercado para estes ativos.
Vale salientar que o fluxo de caixa descontado não é o único método de avaliação e pode até não ser o mais recomendado em certo caso. Todavia, os juízes devem afastar critérios de avaliação que não cheguem ao valor real da participação do sócio que se afasta, mesmo quando previstos no contrato social. Aqui, evita-se o enriquecimento sem causa dos sócios que ficam.
Como se vê, o sócio não está preso à sociedade e tem o direito essencial de se afastar, em sociedades limitadas, sociedades simples e mesmo em sociedades anônimas, neste caso em determinadas circunstâncias. Há alternativas legais para o sócio que deseja se retirar quando há resistência ao exercício do direito ou ao pagamento do valor correto e devido por sua participação.
Lucas Garcia de Moura Gavião é advogado sócio de Lilla, Huck, Otranto, Camargo Advogados.
Douglas Saporito é diretor associado da FTI Consulting.

Você sabia que o sócio tem direito a se retirar e receber por sua participação social?

Se houver resistência dos demais sócios ao exercício da retirada ou, ainda à apuração e ao pagamento de haveres do sócio que se retira, tem este a possibilidade de pleitear ao Poder Judiciário

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Quem torce o nariz para a felicidade corporativa está jogando no time errado



Por Bruno UAU (Bruno Gonçalves)



Já ouviu essa expressão por aí? “Ah mas isso é abraçar árvore, né?” É o medo, legítimo, de todo profissional de não ser prático o suficiente e ser só mais um profissional que fica no discurso bonito. Mas esse é o seu novo rótulo quando ousa falar sobre felicidade no trabalho. "Aí, porque eu prefiro falar de bem-estar!" "Porque felicidade no trabalho não existe, afinal empresa nenhuma faz ninguém feliz!" "Felicidade corporativa é papo de RH descolado da realidade!"



Engraçado. A mesma pessoa que torce o nariz para "felicidade corporativa" passa 8, 10, 12 horas por dia no trabalho. Dorme menos do que trabalha. Vê os colegas mais do que vê a família. Mas ai de você sugerir que talvez, só talvez, ela deveria se importar em ser feliz nesse ambiente.



Vamos colocar o dedo na ferida com alguns dados que quase ninguém quer encarar. Você passa a maior parte da sua vida acordado no trabalho. Se você trabalha das 9h às 18h, são 40+ horas semanais. Ao longo de uma carreira de 40 anos, isso representa aproximadamente 90.000 horas. Se traduzirmos isso em anos, seriam mais de 10 anos da sua vida. Mas claro, felicidade "não importa", né?



A infelicidade no trabalho mata. Literalmente. A OMS reconheceu o burnout como fenômeno ocupacional em maio de 2019 na 11ª Revisão da Classificação Internacional de Doenças (CID-11). Um estudo publicado no The Lancet em 2021 mostrou que trabalhar mais de 55 horas por semana aumenta em 35% o risco de AVC e em 17% o risco de morte por doença cardíaca isquêmica. No Brasil, segundo dados do Ministério da Previdência Social de 2023, transtornos mentais e comportamentais foram responsáveis por mais de 209 mil afastamentos do trabalho, sendo a terceira causa de incapacidade laboral no país.



Brasileiros infelizes no trabalho custam bilhões. Segundo o relatório State of the Global Workplace 2023 da Gallup, apenas 27% dos trabalhadores brasileiros estão engajados no trabalho, um dos piores índices globais. O custo do desengajamento para a economia mundial, segundo o mesmo estudo? US$ 8,8 trilhões anuais, equivalente a 9% do PIB global.



Mas aqui está o ponto que ninguém fala: bem-estar é obrigação legal. Felicidade é vantagem competitiva. A NR-1 exige Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR). A CLT garante intervalo para descanso. CIPA, EPI, ergonomia, tudo isso é obrigação. Bem-estar físico e psicológico básico não é diferencial, é o mínimo que a lei exige.



Felicidade no trabalho? Essa é outra conversa. E dá lucro. Um estudo da Universidade de Oxford em parceria com a BT (British Telecom), publicado em 2019, mostrou que trabalhadores felizes são 13% mais produtivos. A pesquisa acompanhou mais de 1.800 funcionários por seis meses com dados quantitativos de performance.



A Harvard Business Review publicou em 2022 uma análise de empresas listadas na Fortune's "100 Best Companies to Work For" entre 1998 e 2020. Resultado? Essas empresas tiveram retorno de ações 2,3% a 3,8% superior ao mercado, anualmente. Acumulado em 20 anos, isso representa uma diferença abismal de retorno aos acionistas.



A Gallup, no relatório de 2020, demonstrou que equipes com alto engajamento apresentam 81% menos absenteísmo, 14% maior produtividade em setores de serviços, 18% maior produtividade em setores de vendas e 23% maior lucratividade.&nbsp;



Mas a pessoa que se posiciona como anti-guru, que eu também sou, lidera eventos de RH, experiência do cliente e liderança ainda tem a infeliz mentalidade de dizer que o tema da felicidade no trabalho é futurismo, inspiracional e não representa a realidade da vivência corporativa nas empresas. Talvez valha uma passadinha em empresas como Heineken, Chilli Beans, Google e SAP para dar uma olhada na vivência corporativa delas. Inclusive usando o termo “felicidade” e não “bem-estar”. Até porque são coisas diferentes.



O problema não é a felicidade corporativa. O problema é fingir que ela não importa. Porque quando você rejeita o termo, você está autorizando empresas a continuar tratando pessoas como recursos descartáveis. Você está dizendo que está tudo bem ser miserável 90.000 horas da sua vida. E de quebra, está deixando dinheiro na mesa. Muito dinheiro.



Quem torce o nariz para a felicidade corporativa está jogando no time errado. Está defendendo um modelo de trabalho que adoece, que mata, que custa bilhões e que já provou ser menos lucrativo. E ainda acha que está sendo realista e diferentão.



<a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Bruno UAU</a> (Bruno Gonçalves) é palestrante e empresário, especialista em experiência do cliente, experiência do colaborador e felicidade corporativa com foco em resultado financeiro.

O medo de abraçar árvores! 

Se a Inteligência Artificial já está evoluindo todos os dias… você, como líder, está evoluindo na mesma velocidade,&nbsp;ou está esperando&nbsp;cegamente&nbsp;que o futuro peça licença para entrar?



Por Afonso Abelhão



Houve um tempo em que o líder precisava saber todas as respostas. Hoje, ele precisa saber fazer as perguntas certas.



Houve um tempo em que liderar era comandar pessoas. Agora é coordenar humanos e inteligências artificiais.



Antes, o medo era perder mercado. Hoje, é perder relevância.



A Inteligência Artificial não chegou batendo à porta. Ela entrou pela nuvem.



E não pediu cargo. Pediu acesso.



O líder não compete com a IA. Ele conversa com ela.



A IA não é um funcionário. Também não é uma ameaça. É uma amplificação.



Ela não pensa.&nbsp;Processa.



Não intui.&nbsp;Calcula.



Não sente.&nbsp;Aprende padrões.



O líder do passado tomava decisões baseadas em experiência. O líder do presente cruza experiência com dados. O líder do futuro fará curadoria da inteligência, humana e artificial.



Quem lidera IA precisa dominar três competências:



–&nbsp;Curiosidade radical.



–&nbsp;Alfabetização tecnológica.



–&nbsp;Humildade intelectual.



Porque a IA é rápida. Mas não é sábia.



Ela responde em segundos. Mas não assume consequências.



E aqui começa o novo papel do líder: ser o guardião do critério.



<h2 class="wp-block-heading">Liderar um Agente de IA é liderar um espelho</h2>



Um Agente de IA faz o que você pede. E às vezes, exatamente o que você pediu, esse é o problema.



Se o comando for raso, a resposta será rasa. Se o pensamento for preguiçoso, o resultado será previsível.



A IA expõe a qualidade do líder, sem maquiagem.



Liderar IA é aprender a:



–&nbsp;Formular problemas com clareza.



–&nbsp;Definir limites éticos.



–&nbsp;Criar critérios de validação.



–&nbsp;Questionar o que parece brilhante demais.



Porque a IA é sedutora. Ela impressiona. Mas pode iludir.



Não substitui julgamento. Escala julgamento.



O líder deixa de ser o “executor brilhante”. E vira o “arquiteto do pensamento”.



<h2 class="wp-block-heading">Como preparar um novo líder?</h2>



Primeiro: desaprendendo.



O novo líder não é o que sabe tudo. É o que aprende rápido.



Ele não protege território. Protege evolução.



Ele não tem medo de parecer iniciante. Tem medo de ficar obsoleto.



Formar líderes para a era da IA exige:



–&nbsp;Treinar pensamento crítico antes de ensinar ferramenta.



–&nbsp;Incentivar experimentação sem punição.



–&nbsp;Criar ambientes onde perguntar vale mais que afirmar.



–&nbsp;Ensinar ética digital com a mesma força que ensinar metas.



O líder do futuro não será o mais técnico. Será o mais adaptável.&nbsp;E viva Darwin.



<h2 class="wp-block-heading">Como preparar a empresa?</h2>



Empresas não quebram por falta de tecnologia. Quebram por apego.



A cultura é mais determinante que o software.



Para preparar a organização:



–&nbsp;Transforme IA em pauta estratégica, não apenas operacional.



–&nbsp;Invista em capacitação contínua, não em workshops isolados.



–&nbsp;Crie metas ligadas à adoção inteligente da tecnologia.



–&nbsp;Redesenhe processos, não apenas automatize os ruins.



Automatizar o caos não gera eficiência. Gera caos em escala.



A empresa precisa aceitar um fato incômodo: Algumas funções desaparecerão. Outras nascerão.



E quase todas serão transformadas.



<h2 class="wp-block-heading">E a equipe?</h2>



Toda revolução tecnológica gera três perfis:



–&nbsp;Os entusiasmados



–&nbsp;Os curiosos cautelosos



–&nbsp;Os resistentes orgulhosos



Os primeiros precisam de direção. Os segundos, de incentivo. Os terceiros, de conversa franca.



Resistência não é sempre incompetência. Às vezes é medo.



Mas medo prolongado vira sabotagem silenciosa.



O líder precisa diferenciar:



Quem não sabe. De quem não quer.



Quem não acompanha por dificuldade. De quem não acompanha por ego.



<h2 class="wp-block-heading">Quando desligar quem não evolui?</h2>



Essa é a pergunta mais delicada.



Tecnologia evolui rápido. Pessoas evoluem em ritmos diferentes.



Mas há um limite.



Se a empresa avança e o profissional se recusa a aprender… Não é mais uma questão técnica. É cultural.



Desligar alguém nunca deve ser punição. Deve ser coerência.



Quando a recusa em evoluir começa a:



–&nbsp;Impactar resultados



–&nbsp;Contaminar a cultura



–&nbsp;Desestimular os que querem aprender



–&nbsp;Bloquear inovação



Talvez a permanência seja mais injusta que a saída.



Manter quem não quer evoluir é ensinar que estagnar é aceitável.&nbsp;E não é.



Mas desligar sem antes oferecer:



–&nbsp;Capacitação



–&nbsp;Tempo



–&nbsp;Feedback claro



–&nbsp;Plano de desenvolvimento



É covardia gerencial.



A pergunta não é “ele sabe usar IA?”. É “ele quer aprender?”.



Porque habilidade se ensina. Mentalidade não.



<h2 class="wp-block-heading">O paradoxo</h2>



A IA nunca vai substituir um grande líder.&nbsp;Mas vai expor líderes medianos.



Ela não elimina o humano.&nbsp;Exige mais humanidade.



Quanto mais tecnologia.&nbsp;Mais ética.



Quanto mais automação.&nbsp;Mais discernimento.



Quanto mais velocidade.&nbsp;Mais responsabilidade.



O líder da era da IA não é o mais digital.



É o mais consciente.



E agora, a pergunta&nbsp;que não quer calar:



Se a Inteligência Artificial já está evoluindo todos os dias… você, como líder, está evoluindo na mesma velocidade,&nbsp;ou está esperando&nbsp;cegamente&nbsp;que o futuro peça licença para entrar?



Afonso Abelhão é sócio e CEO da agência&nbsp;BigBee&nbsp;e presidente da Associação de Profissionais de Propaganda&nbsp;(APP)

O Ensaio sobre a cegueira … do líder, ou: como liderar máquinas sem deixar de ser humano

Quando há justiça percebida, clareza e critério, o time pode não gostar da tarefa. Mas respeita a decisão



Por Silvio Soledade



Todo líder enfrenta a mesma cena. A tarefa que ninguém quer. O cliente difícil. O relatório invisível. O projeto que não dá palco.&nbsp;



A reação mais comum é tentar “vender” a tarefa. Dourar a pílula. Transformar obrigação em oportunidade épica. Só que a ciência mostra que esse caminho é frágil.



Artigo publicado na Harvard Business Review, “When You Have to Assign Work No One Wants to Do”, baseado em pesquisa conduzida por Adam Eric Greenberg, Vicki G. Morwitz e Kurt P. Munz, demonstra algo contra intuitivo: o objetivo da liderança não é fazer a equipe gostar da tarefa. É fazer com que ela aceite a decisão como legítima e definitiva.



Essa diferença muda tudo. Quando alguém não aceita uma atribuição, entra em estado de meio compromisso. Entrega, mas reclama. Executa, mas procrastina. Cumpre, mas sem energia.



O estudo mostra que a não aceitação gera ruminação, resistência passiva e queda de desempenho. No mundo real isso vira atraso, retrabalho e desgaste cultural. Não é a tarefa que corrói o time. É a sensação de injustiça ou ambiguidade.



Os pesquisadores conduziram sete experimentos com mais de 2,5 mil participantes para entender o mecanismo psicológico da aceitação.&nbsp;



O que eles encontraram não é teoria motivacional. É uma estrutura de legitimidade.



<ol class="wp-block-list">
<li>Percepção de escolha</li>



<li>Finalidade da decisão</li>



<li>Legitimidade do processo </li>
</ol>



Perceba. Não aparece “entusiasmo”. Não aparece “motivação”. Aparece justiça.



<h2 class="wp-block-heading">1. Percepção de escolha</h2>



Mesmo quando o “o quê” é inegociável, o “como” pode ser construído em conjunto. Autonomia na execução aumenta a internalização da tarefa. Na prática, isso significa parar de microgerenciar. Delegar resultado. Não roteiro.



<h2 class="wp-block-heading">2. Finalidade</h2>



Líderes costumam suavizar decisões difíceis. “Vamos testar por enquanto.” “Depois a gente revê.” A pesquisa mostra que ambiguidade atrasa aceitação. Se a decisão parece provisória, a energia do time vai para a esperança de renegociação, não para a execução. Clareza é respeito.



<h2 class="wp-block-heading">3. Legitimidade</h2>



Talvez o ponto mais crítico. As pessoas aceitam o que não gostam quando entendem o critério. Explicar a lógica da decisão aumenta a percepção de justiça.



Não é sobre convencer. É sobre fundamentar.



<h2 class="wp-block-heading">O erro clássico da liderança bem-intencionada</h2>



Muitos líderes acreditam que precisam “animar” a tarefa. Exageram benefícios. Prometem aprendizados milagrosos. Deixam espaço para renegociação.



A própria análise alerta que esse tipo de estratégia pode minar o engajamento, porque sinaliza insegurança. Quando o líder tenta vender demais uma decisão, o time percebe que ela talvez nem esteja tão sustentada. E é aí que nasce a resistência.



O ponto central não é tornar a tarefa atraente. É assumir a responsabilidade por ela. Nem toda decisão será empolgante, e parte da liderança é justamente sustentar aquilo que precisa ser feito, mesmo quando não gera entusiasmo imediato. Quando o líder tenta transformar tudo em motivação, acaba enfraquecendo a clareza da escolha.



Liderar é organizar o desconforto. É assumir decisões impopulares. É colocar o próprio nome na escolha.



Não é motivar artificialmente. É estruturar legitimidade.



Antes de delegar algo indesejado questione:



<ul class="wp-block-list">
<li>Onde posso oferecer autonomia real na execução?</li>



<li>Minha comunicação deixa claro que a decisão está tomada?</li>



<li>O critério que usei é claro, coerente e defensável?</li>
</ul>



Se a resposta for não, o problema não está na tarefa. Está na liderança.



O estudo publicado na Harvard Business Review não ensina a tornar tarefas desagradáveis em agradáveis. Ensina a tornar decisões difíceis legítimas. E isso é outra categoria de liderança.



Líder não é vendedor de tarefas. É arquiteto de aceitação.



Quando há justiça percebida, clareza e critério, o time pode não gostar da tarefa. Mas respeita a decisão.



E respeito sustenta desempenho.



Silvio Soledade é sócio da PlanoGestão, vice-presidente de Mercados Regionais da APP e vice-presidente da ANAMID.

Liderar não é distribuir o que sobra

Em um ambiente de negócios cada vez mais complexo, essa capacidade pode ser o que separa quem apenas executa bem de quem consegue direcionar o futuro



Desenvolver visão estratégica é uma das habilidades que mais diferenciam profissionais ao longo da <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/o-sinal-sutil-de-que-sua-carreira-parou-de-expandir" target="_blank" rel="noreferrer noopener">carreira</a>. Enquanto alguns permanecem focados na execução, outros conseguem enxergar padrões, antecipar movimentos e tomar decisões com impacto mais amplo.



Essa capacidade não surge apenas com experiência. Ela pode ser desenvolvida a partir de modelos, frameworks e formas de pensar que ajudam a interpretar melhor o ambiente de negócios.



Alguns livros são especialmente úteis para construir esse tipo de raciocínio.



<h2 class="wp-block-heading">O que significa ter visão estratégica</h2>



Ter visão estratégica não é apenas pensar no longo prazo. Envolve compreender o contexto, identificar oportunidades, fazer escolhas claras e entender as consequências dessas decisões ao longo do tempo.



Líderes estratégicos conseguem simplificar problemas complexos e direcionar esforços para o que realmente importa.



Algumas obras ajudam a desenvolver exatamente essa habilidade.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/4sjrVMo" target="_blank" rel="noreferrer noopener">1. Jogar Para Vencer – A.G. Lafley e Roger Martin</a></h2>



Baseado na experiência da Procter &amp; Gamble, o livro apresenta um modelo prático para construir estratégia.



Os autores mostram que pensar estrategicamente envolve responder a cinco perguntas essenciais: onde jogar, como vencer, quais capacidades desenvolver e como sustentar essa vantagem.



<h2 class="wp-block-heading">Como desenvolver pensamento estratégico</h2>



Visão estratégica envolve análise, mas também interpretação e tomada de decisão em cenários incertos.



Alguns autores exploram como desenvolver essas capacidades no dia a dia profissional.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/4bgAd1t" target="_blank" rel="noreferrer noopener">2. Pensar em Apostas – Annie Duke</a></h2>



Annie Duke, ex-jogadora profissional de pôquer, apresenta uma abordagem estratégica baseada em probabilidades e tomada de decisão sob incerteza.



O livro ajuda a desenvolver uma mentalidade mais analítica, essencial para quem precisa decidir sem ter todas as informações disponíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Estratégia é uma forma de interpretar o mundo</h2>



Uma das principais lições dessas obras é que visão estratégica não depende apenas de conhecimento técnico, mas da forma como o profissional interpreta o contexto ao seu redor.



Desenvolver essa habilidade exige prática, reflexão e contato com diferentes modelos de pensamento. Com o tempo, o profissional passa a enxergar além das tarefas imediatas e a compreender melhor os movimentos que realmente influenciam resultados.



Em um ambiente de negócios cada vez mais complexo, essa capacidade pode ser o que separa quem apenas executa bem de quem consegue direcionar o futuro.

2 livros que mostram como desenvolver visão estratégica

Profissionais que ampliam sua presença nesses espaços costumam equilibrar execução com análise, participação ativa e clareza de pensamento



Participar de decisões importantes é um dos principais indicadores de crescimento profissional. É nesses momentos que prioridades são definidas, caminhos são escolhidos e o futuro das equipes e dos negócios começa a tomar forma.



No entanto, muitos <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/5-comportamentos-que-fazem-profissionais-confiaveis-crescerem-menos" target="_blank" rel="noreferrer noopener">profissionais</a> competentes acabam ficando fora dessas conversas. Não por falta de capacidade, mas por comportamentos que, ao longo do tempo, reduzem sua presença nos espaços onde as decisões acontecem.



<h2 class="wp-block-heading">Decisões não acontecem por acaso</h2>



Dentro das organizações, decisões relevantes raramente são tomadas de forma isolada. Elas surgem em reuniões estratégicas, discussões informais e trocas constantes entre profissionais que contribuem com análises, ideias e direcionamento.



Visibilidade nessas decisões está diretamente ligada à forma como o profissional participa dessas interações.



Algumas atitudes podem limitar essa presença de forma silenciosa.



<h2 class="wp-block-heading">1. Focar apenas na execução</h2>



Profissionais que entregam bem costumam ser valorizados. No entanto, quando toda a energia está concentrada apenas na execução, sobra pouco espaço para contribuir com análises e direcionamento.



Com o tempo, o profissional passa a ser visto como alguém essencial para fazer, mas não necessariamente para decidir.



<h2 class="wp-block-heading">2. Falar pouco nas discussões estratégicas</h2>



Reuniões importantes são espaços onde ideias ganham forma. Quem participa ativamente dessas conversas tende a influenciar decisões.



Quando o profissional permanece em silêncio ou contribui pouco, sua presença intelectual se torna menos perceptível, mesmo que tenha boas ideias.





<h2 class="wp-block-heading">Quando consistência não é suficiente</h2>



Essas atitudes geralmente vêm acompanhadas de bom desempenho. O trabalho é bem feito, os resultados aparecem e a reputação é positiva.



O problema é que consistência, sozinha, nem sempre garante espaço nas decisões mais relevantes.



<h2 class="wp-block-heading">3. Evitar posicionamentos claros</h2>



Alguns profissionais preferem não se posicionar de forma firme para evitar conflitos ou divergências.



No entanto, decisões importantes exigem clareza de opinião. Quem não se posiciona tende a ser menos lembrado quando essas decisões estão sendo construídas.



<h2 class="wp-block-heading">4. Não conectar trabalho com impacto maior</h2>



Outro fator comum é apresentar entregas sem contextualizar seu impacto no negócio.



Profissionais que conseguem relacionar suas atividades a resultados estratégicos tendem a ser mais incluídos em discussões relevantes.



<h2 class="wp-block-heading">5. Esperar ser convidado para participar</h2>



Muitos profissionais aguardam reconhecimento ou convite para entrar em discussões estratégicas.



Na prática, presença nessas decisões costuma ser construída de forma ativa, por meio de contribuições consistentes, participação e interesse pelos temas relevantes.



<h2 class="wp-block-heading">Influência se constrói na participação</h2>



Estar presente nas decisões importantes não depende apenas de cargo ou tempo de empresa. Está diretamente ligado à forma como o profissional se posiciona, contribui e conecta seu trabalho ao contexto mais amplo.



Profissionais que ampliam sua presença nesses espaços costumam equilibrar execução com análise, participação ativa e clareza de pensamento.



Em um ambiente de trabalho cada vez mais colaborativo, crescer na carreira passa, inevitavelmente, por estar presente nas conversas que definem o que realmente importa.

5 atitudes que reduzem sua presença nas decisões importantes

O verdadeiro diferencial não está apenas em acumular experiência, mas em garantir que ela continue abrindo caminhos, e não fechando possibilidades



Construir experiência é um dos principais objetivos de qualquer trajetória <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/5-comportamentos-que-fazem-profissionais-confiaveis-crescerem-menos" target="_blank" rel="noreferrer noopener">profissional</a>. Ao longo dos anos, o acúmulo de conhecimento permite tomar decisões com mais segurança, resolver problemas com rapidez e atuar com confiança em diferentes situações.



No entanto, existe um ponto em que a experiência deixa de impulsionar o crescimento e começa a limitar novas possibilidades. Esse momento raramente é evidente. Ele costuma aparecer de forma sutil, no modo como o profissional passa a lidar com desafios, mudanças e novas ideias.



<h2 class="wp-block-heading">Quando experiência deixa de gerar aprendizado</h2>



Nos estágios iniciais da carreira, cada nova responsabilidade exige adaptação. O profissional aprende constantemente, testa abordagens diferentes e amplia sua visão sobre o trabalho.



Com o tempo, a experiência reduz a necessidade de esforço para lidar com tarefas conhecidas. Isso aumenta eficiência, mas também pode diminuir a frequência de aprendizado.



Crescimento profissional está diretamente ligado à exposição a situações que exigem novas formas de pensar. Quando isso desaparece, a evolução tende a desacelerar.



<h2 class="wp-block-heading">O conforto de já saber o caminho</h2>



O principal sinal de que a experiência virou zona de conforto aparece quando o profissional passa a confiar excessivamente no que já conhece.



Decisões começam a ser tomadas com base em padrões anteriores. Problemas são resolvidos com soluções já testadas. Novas abordagens são avaliadas rapidamente a partir do que funcionou no passado.



Esse comportamento aumenta previsibilidade, mas reduz a abertura para explorar caminhos diferentes.





<h2 class="wp-block-heading">Quando o novo passa a ser descartado rapidamente</h2>



Outro indicativo importante surge na forma como ideias novas são recebidas.



Quando a experiência ainda está a serviço do crescimento, ela ajuda a avaliar propostas com mais profundidade. Já quando se transforma em zona de conforto, tende a funcionar como filtro automático.



Ideias são descartadas com rapidez, muitas vezes antes de serem completamente exploradas. Argumentos baseados em experiências anteriores passam a encerrar discussões em vez de ampliá-las.



<h2 class="wp-block-heading">A relação com risco e mudança</h2>



Experiência também altera a forma como o profissional lida com risco.



Com o tempo, torna-se mais fácil identificar o que pode dar errado. Isso pode levar a decisões mais cautelosas, o que é positivo em muitos contextos.



O problema aparece quando essa cautela se transforma em resistência constante a mudanças. Novos projetos, abordagens ou responsabilidades passam a ser evitados porque fogem do território conhecido.



<h2 class="wp-block-heading">O impacto na evolução da carreira</h2>



Quando a experiência vira zona de conforto, a carreira tende a entrar em um ciclo de repetição.



O profissional continua entregando resultados consistentes, mas passa a operar dentro de limites já definidos. A contribuição se mantém estável, mas o impacto deixa de crescer.



Esse processo é silencioso porque não envolve queda de desempenho. Pelo contrário, muitas vezes está associado a eficiência elevada.



<h2 class="wp-block-heading">Manter a experiência como ferramenta</h2>



Experiência continua sendo um ativo valioso. Ela permite decisões mais rápidas, reduz erros e fortalece a capacidade de execução.



A diferença está em como ela é utilizada. Profissionais que continuam evoluindo tratam a experiência como base, não como limite. Eles usam o que já sabem para explorar o que ainda não conhecem.



Em um ambiente de negócios em constante transformação, o verdadeiro diferencial não está apenas em acumular experiência, mas em garantir que ela continue abrindo caminhos, e não fechando possibilidades.

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Douglas Saporito e Lucas Garcia de Moura Gavião (Administradores.com)

Como se tornar um profissional hipervalorizado, com Victor Damásio | Café com ADM 488

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