Na Gestão por função, os processos são
considerados e tratados dentro de suas especialidades, são entendidos e
delimitados dentro de suas respectivas áreas. Ou seja, o processo se confunde e
coincide com a função – Processo Funcional – na medida em que cada área
entende, trata e gerencia apenas atividades que lhe são inerentes. Os
funcionários acabam restritos às suas próprias funções, sendo cobrados com base
na realização do binômio que alia eficiência e eficácia no desempenho de sua
função. As decisões ocorrem verticalmente, havendo uma centralização de poder.
Os liderados recebem orientações de seus respectivos supervisores. A influência
da gestão por função nas organizações modernas é que este modelo de organização
é a visão orientada a funções e o foco centrado na sua própria realidade, isso
pode refletir em baixa produtividade e problemas de qualidade.

Ao contrário, as empresas gerenciadas e
organizadas por meio de processos de negócios priorizam o cliente final,
através da valorização do trabalho em equipe, da cooperação e da
responsabilidade individual. Para alcançar essa proposição, a gestão por
processos atua principalmente na redução de interferências e de perdas
decorrentes de interfaces entre organizações, áreas funcionais e entre níveis
hierárquicos. A influência da Gestão por Processos nas organizações modernas, é
que estão organizadas em torno de processos-chave multifuncionais ao invés de
tarefas ou funções; redução de níveis hierárquicos pela eliminação de trabalhos
que não agregam valor e pela transferência de responsabilidades gerenciais aos
operadores de processos, os quais têm completa autonomia de decisão sobre suas
atividades dentro do processo como um todo; Operações de forma integrada com
clientes e fornecedores.

Na medida em que estas organizações intensificam,
cada vez mais, suas estratégias de gestão, por consequência se apresentam à
sociedade de forma cada vez mais homogênea, fazendo com que suas estratégias de
diferenciação acabem sendo utilizadas por todas as organizações do mercado,
especialmente pela globalização destes mercados. O resultado de todo este
processo pode ser o isomorfismo, em que todas estas organizações acabam por
apresentar características e procedimentos idênticos buscando uma evolução
continuada.

Com relação à gestão por
função e da gestão por processo, o isomorfismo trata-se de uma linha tênue, em
que de um lado se apresentam as características de diferenciação e de outro se
apresentam características de igualdade de procedimentos nas organizações
modernas.

CONCLUSÃO

Nesta unidade apreendi que Processo é uma
sequência de atividades interligadas, caracterizada por insumos (inputs)
mensuráveis, atividades que agregam valor e saidas (outputs) de atividades
destinadas a produzir um bem, ou um serviço intermediário ou final. Em uma Organização em que se tem a Visão
Horizontal, em que se adota a Gestão por Processo, são visualizados e tratados
os Processos de Negócio da Organização. As estruturas organizacionais são
efetivamente inter-relacionadas, permitindo que o Processo de Negócio seja
gerenciado de maneira integrada, envolvendo as diversas funções de diversas
áreas como um processo único, que é visualizado por todos os envolvidos “de
ponta a ponta”, pois os Processos de Negócio são considerados de maneira
explícita e inteira. Uma organização com visão horizontal tem consciência dos
Processos de Negócio que utiliza e que estão embutidos nas suas rotinas.

Na Gestão por função as decisões ocorrem
verticalmente, havendo uma centralização de poder. Os liderados recebem
orientações de seus respectivos supervisores. E apenas estes últimos possuem
autoridade para tomar decisões relacionadas às atividades e ao fluxo do
processo. Ou seja, a Gestão por Função compreende um conjunto de atividades
afins e basicamente homogêneas, e são adotados por organizações tradicionais,
assim as análises, planejamentos, propostas de mudanças, tem uma visão
normalmente vertical, e, por conseguinte, parcial da cadeia de produção, por
exemplo.

Com as leituras complementares identifiquei que o
sucesso organizacional não depende somente da coordenação e controle eficiente
das atividades, pois as organizações nascem e coexistem em ambientes
institucionais altamente elaborados. Nessa linha, as organizações são bem
sucedidas em se tornarem isomórficas com esses ambientes e assim adquirirem a
legitimidade e os recursos necessários para sua sobrevivência, nesse processo
de isomorfismo as organizações incorporam elementos que são externamente
legitimados, procurando imprimir rótulos a suas atividades que são valiosos em
mobilizar o comprometimento dos participantes internos e dos constituintes
externos.

Minha preocupação como futuro Administrador
Público é que as organizações podem alterar suas metas ou desenvolver novas
práticas, e novas organizações podem entrar no ramo. Porém, no longo prazo,
atores organizacionais ao tomarem decisões racionais constroem em torno de si
mesmos um ambiente que restringe suas habilidades em continuarem mudando nos
anos seguintes.

REFERÊNCIAS

VASCONCELLOS, E. .
HEMSLEY, J. R., Estrutura das Organizações: estruturas
tradicionais, estruturas para inovação, estrutura matricialSão
Paulo, Pioneiro Thomson Learning. 2003.

GONÇALVES, J E Lima, artigo
“As empresas são grandes coleções de processos”, RAE – Revista de
Administração de Empresas de jan/mar 2000.

GONÇALVES, J E Lima, artigo
“Processos, que processos”, RAE – Revista de Administração de
Empresas de jan/mar 2000.

GONZALES, Cleber Hernandes; LOPES,
Edegar. O Papel do administrador na Gestão por processos nas organizações. Artigo
publicado na Revista Pesquisas em Administração – Ano I – Jan/Dez – 2005. Pág.
29 – 37. Disponível em <http://www.unicapital.edu.br/files/ publicacoes/ revista_pesquisas_administracao_edicao1.pdf>.

HARRINGTON, H.
J. Aperfeiçoando
Processos Empresariais. São Paulo: Makron Books,

1993.

JACOBSEN, Alessandra de Linhares.
NETO, Luís Moretto. – Teorias da Administração II.
Florianópolis: Departamento de Ciências da Administração / UFSC; [Brasília]:
CAPES: UAB, 2009. Pág. 129 – 146.