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Uma mensagem certa enviada da forma errada pode ser o mesmo que usar uma faca para matar ao invés de ser para partir carne



Sua mensagem pode ser um diamante, mas se for lançado da forma errada, poderá ter o mesmo efeito de uma pedra e, quem sabe, até machucar.&nbsp;



Como tornar sua comunicação mais clara, objetiva e intencional dentro de setores administrativos? Como palavras bem escolhidas podem alinhar equipes, resolver conflitos e potencializar resultados?



Na vida em sociedade, nos acostumamos com a ideia de que certas regras, como a lei, devem ser iguais para todos. Mas&#8230; será que isso vale também para a comunicação?



A resposta é: não necessariamente.



Uma comunicação mal colocada pode gerar retrabalho, desmotivação, perda de tempo e até conflitos graves. Por outro lado, uma mensagem clara, intencional e bem estruturada pode alinhar equipes, acelerar processos e transformar resultados.



No ambiente administrativo, a comunicação precisa ser ajustada conforme o perfil do interlocutor. Adaptar linguagem, tom e canal à realidade do público é uma estratégia inteligente e necessária.



Hoje, quero apresentar quais são os 7 passos de uma comunicação assertiva, personalizada e que de fato alcança seu objetivo, uma adaptação da metodologia 5W2H, aplicado à comunicação. Acredite, uma comunicação com propósito perpassa, ainda que de forma inconsciente por estes 7 pilares, preferencialmente nesta ordem.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">O QUE você quer comunicar?</h2>



Ter clareza de qual a mensagem você precisa passar. Isto evita inclusive reuniões desnecessárias, mensagens inúteis ou ligações que nem precisariam ter acontecido. Isto diz sobre clareza, objetividade, conhecer o objeto da comunicação a ser transmitida.



Exemplo: “Pessoal, estamos marcando esta reunião aqui para alinharmos os pontos que precisam ser ajustados, referente aos fluxos que precisam ser implementados para garantirmos uma maior assertividade de nossos resultados”.



Afinal: Qual fluxo que precisa ser implementado? Qual resultado que não está sendo alcançado? Talvez o certo seria:



“Pessoal, estamos observando uma queda nas vendas nos últimos três meses. Nosso objetivo com esta reunião é identificar as possíveis causas das quedas e traçar ações para que possamos recuperar o volume das vendas nos próximos três meses”.



<h2 class="wp-block-heading">POR QUE você quer comunicar?</h2>



Se não tiver um porquê, nem precisa buscar o como. O porquê fala do propósito. Afinal, “onde quero chegar” através desta comunicação? Qual meu objetivo final?



Isto pode te colocar no trilho certo na construção da mensagem, ou quem sabe até descobrir que nem precisa passar aquela mensagem. Isto elimina fofocas, reclamações, reuniões desnecessárias e por outro lado traz produtividade, clareza, objetividade e propósito.



“Se não descobrir o porquê, possivelmente seja uma comunicação desnecessária”.



<h2 class="wp-block-heading">QUEM precisa receber sua mensagem?</h2>



Escrever a mensagem sem conhecer o seu destinatário é o mesmo que preparar um saboroso churrasco para um vegano. Então, antes de comunicar, entenda: Quem é seu destinatário



Conhecer o quem, te economiza energia e traz mais objetividade na comunicação.



Exemplo: Um colega certa vez escreveu uma mensagem bem explicativa sobre um resultado que a empresa tinha alcançado. O texto era excelente e completo. Então perguntei: “Para quem você vai enviar esta mensagem?”. Quando soube, então imediatamente afirmei: “Ele não vai ler, pois esta pessoa prefere texto bem curto ou falar por ligação”. Assim que a mensagem foi enviada, então a o destinatário respondeu: “Posso te ligar?”. Ou seja, de fato ela preferiu a explicação por ligação, e não o grande texto enviado.



Conhecer o “quem” irá otimizar o &nbsp;“como”, e o “quando” se comunicar.



<h2 class="wp-block-heading">QUANDO se comunicar?</h2>



Dois erros: A mensagem certa no momento errado, ou a mensagem errada no momento certo.



Quantas vezes você teve uma ideia brilhante e ficou “esperando” o melhor momento para apresentar, e acabou não acontecendo. Ou quantas vezes você teve uma ideia excepcional e na ansiedade de apresentá-la, fala no meio de uma reunião que nada tem de ligação com aquele contexto, e ficou perdida no meio de tantos debates.



Identificar o melhor momento, a reunião adequada, o melhor dia da semana e até o melhor horário pode interferir na assertividade da comunicação.



<h2 class="wp-block-heading">ONDE se comunicar?</h2>



“O ambiente pode mudar a recepção da mensagem”. Sim, isto é uma verdade.



Já pensou se em um intervalo para o lanche, quando estão todos distraídos comentando sobre o final de semana você resolve cobrar um relatório não recebido, ou dar diretrizes sobre uma entrega a ser feita. Será que o corpo, o cérebro e o coração do colaborador vão de fato absorver aquela mensagem?



Escolha o ambiente adequado. Deve se levar em conta: privacidade ou exposição do ambiente, temperatura, conforto. É um ambiente mais sério, descontraído? Vamos falar de pé ou assentados? Exige encontro presencial ou pode ser remoto? Com pessoas por perto ou a sós?



&nbsp;A mensagem certa no ambiente errada pode ter o mesmo efeito que a falta da mensagem.



<h2 class="wp-block-heading">QUANTO tenho/preciso para me comunicar? </h2>



O quanto trata dos recursos. Para uma boa comunicação, é importante conhecer os recursos disponíveis, e isto inclui tanto recursos financeiros, gráficos, tecnológicos e, principalmente, o tempo.



Se você tem tempo reduzido, precisa garimpar a mensagem para passar a ideia central, e talvez deixar em aberto para perguntas ou momentos posteriores as questões secundárias.



O conhecimento do “quem” também influencia muito. Há pessoas que vão preferir uma palavra mais direta, outras dependem realmente da construção de todo o raciocínio, e portanto você precisará de mais tempo para ser assertivo.



<h2 class="wp-block-heading">COMO você quer se comunicar?</h2>



Finalmente, chegamos ao como. O que na maioria das vezes para todos é ponto de partida, na verdade é a última etapa do funil. Para se chegar ao “como”, o ideal é que todas as outras camadas do funil já tenham sido vencidas.



No como você define: Qual melhor meio? Ligação, mensagem, email? O texto será formal ou informal? Será melhor a linguagem verbal ou não verbal?



É neste momento em que se define o formato, tipo de linguagem, qual o meio, e neste aspecto deve se considerar que o comunicador faz parte da mensagem. Sim, o corpo fala, as roupas falam, o tom de voz fala. As palavras certas, ditas no tom errado, podem ter efeito colateral.



Sua mensagem pode ser um diamante, mas se for lançado da forma errada, &nbsp;poderá parecer simplesmente uma pedra e quem sabe, até machucar.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Lembre-se: Comunicação é instrumento. Uma mensagem certa enviada da forma errada pode ser o mesmo que usar uma faca para matar ao invés de ser para partir carne.



Por mais que parecer ser muito metódico, não tenho dúvidas que aplicar o 5W2H eleva a sua comunicação a um outro nível, e certamente irá lhe diferenciar, conectar às pessoas certas e evitar que erros simples quebrem conexões importantes.

7 etapas de uma comunicação assertiva

Uma mensagem certa enviada da forma errada pode ser o mesmo que usar uma faca para matar ao invés de ser para partir carne

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Mais do que uma corporação de segurança pública, a PMCE se revela, sob a ótica da gestão, uma verdadeira escola de liderança organizacional



Introdução



Em um cenário organizacional cada vez mais marcado pela volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade (ambiente VUCA), grandes empresas privadas têm buscado modelos de gestão capazes de garantir disciplina estratégica, clareza de comando, formação contínua de lideranças e execução eficiente. Curiosamente, muitos desses atributos estão presentes, de forma madura e testada ao longo de décadas, em organizações públicas de natureza militar.



A Polícia Militar do Ceará (PMCE) se apresenta como um exemplo emblemático. Embora estruturada sob uma hierarquia piramidal — frequentemente associada, no discurso empresarial, a modelos conservadores — a corporação mantém elevada capacidade operacional, estabilidade institucional e continuidade estratégica, mesmo diante de mudanças políticas, sociais e tecnológicas.



Este artigo propõe um paralelo entre o sistema operacional e de gestão da PMCE e as organizações privadas, demonstrando como empresas podem extrair vantagem competitiva ao compreender e adaptar princípios estruturantes desse modelo, sem perder flexibilidade ou inovação.



<h2 class="wp-block-heading">Estrutura de Carreiras na PMCE: Clareza, Propósito e Progressão</h2>



A PMCE organiza seus cargos em dois grandes eixos de carreira, cada qual com identidade, missão e critérios de progressão bem definidos: a carreira de praças e a carreira de oficiais.



<h3 class="wp-block-heading">Carreira de Praças: Excelência Operacional</h3>



A carreira de praças possui natureza essencialmente operacional. O ingresso ocorre por meio do Curso de Formação de Soldado de Fileira (CFSDF), iniciando-se no cargo de aluno-soldado. Após a conclusão do curso, o militar é promovido a Soldado, seguindo uma progressão sequencial: Cabo, 3º Sargento, 2º Sargento, 1º Sargento e Subtenente.



Esse modelo assegura que a base operacional da instituição seja formada por profissionais treinados de maneira padronizada, com identidade institucional sólida e profundo conhecimento da atividade-fim. A progressão ocorre de forma meritocrática, associada a tempo de serviço, desempenho e cursos de formação continuada.



No mundo corporativo, funções operacionais frequentemente sofrem com baixa valorização e alta rotatividade, muitas vezes negligenciadas em favor de cargos gerenciais A PMCE demonstra que investir em carreiras técnicas e operacionais estruturadas não é custo, mas fator essencial de sustentabilidade organizacional.



<h3 class="wp-block-heading">CHO e QOA: A Ponte entre Operação e Gestão que revela Inteligência Organizacional</h3>



Um aspecto pouco observado no meio empresarial é a ponte estruturada entre operação e gestão singular e altamente estratégico do modelo da PMCE é a possibilidade de ascensão de praças ao oficialato administrativo. Subtenentes podem concorrer ao Curso de Habilitação de Oficiais (CHO), ingressando no Quadro de Oficiais Administrativos (QOA).



Esses oficiais, oriundos da base operacional, atuam diretamente no apoio à gestão institucional, podendo alcançar o posto de Major no serviço ativo (e Tenente-Coronel na reserva remunerada), atuando como pilares de apoio à gestão institucional. Sua principal contribuição reside na capacidade de traduzir as demandas operacionais para o nível estratégico, reduzindo o distanciamento entre quem executa e quem decide.



Empresas privadas frequentemente enfrentam rupturas entre o “chão de fábrica” e a alta gestão, que se traduzem em decisões desalinhadas da realidade operacional. O modelo QOA demonstra como a promoção interna estruturada, baseada em experiência prática e formação complementar, fortalece a governança e a tomada de decisão.



<h3 class="wp-block-heading">Carreira de Oficiais: Formação de Lideranças Estratégicas</h3>



A carreira de oficiais da PMCE é essencialmente voltada à gestão, liderança e comando. O ingresso ocorre por meio do Curso de Formação de Oficiais (CFO), que inicia no posto de Cadete (aluno-oficial) e pode culminar no posto de Coronel.



Essa carreira subdivide-se em:



Quadro de Oficiais Especialistas: profissionais de áreas técnicas, como saúde, que agregam conhecimento especializado à instituição.



Quadro de Oficiais Combatentes: núcleo central da liderança institucional, responsável pela condução estratégica da corporação.



Dentre os Coronéis do Quadro de Oficiais Combatentes, o Governador do Estado nomeia o Comandante-Geral da PMCE, função que, em analogia ao setor privado, equivale ao cargo de CEO.



<h2 class="wp-block-heading">CFO como Programa de Trainee</h2>



O CFO guarda notável semelhança com os programas de trainee das grandes empresas. Trata-se de um processo seletivo rigoroso, seguido de formação intensiva, que combina teoria, prática, liderança sob pressão e avaliação contínua.



A diferença fundamental está no horizonte de longo prazo. Enquanto muitas empresas utilizam programas de trainee como instrumentos de captação rápida de talentos, a PMCE os insere em um projeto de carreira institucional, no qual o líder é moldado ao longo de décadas, com progressões condicionadas a cursos, desempenho e maturidade profissional.



<h2 class="wp-block-heading">Formação Continuada e Promoção: Gestão por Competências</h2>



Na PMCE, promoções não são meramente automáticas ou simbólicas. Cada avanço na carreira é acompanhado por cursos de formação continuada, que habilitam o militar para novas responsabilidades, sob a ótica de que liderança não se improvisa



Esse modelo se aproxima do conceito moderno de gestão por competências, no qual o cargo não é apenas um título, mas um conjunto de atribuições que exige preparo específico. Empresas que negligenciam a capacitação estruturada de seus líderes frequentemente enfrentam crises de gestão, baixa performance e desalinhamento estratégico, uma vez que, comumente, profissionais são promovidos sem preparo adequado, aprendendo “no cargo”.



A PMCE, por sua vez, demonstra que investir de forma sistemática na formação é menos oneroso — e mais eficaz — do que corrigir erros decorrentes de lideranças despreparadas, pois é uma medida que reduz erros estratégicos, crises de liderança e custos ocultos decorrentes de decisões mal conduzidas.



<h2 class="wp-block-heading">Hierarquia Piramidal e Eficiência Organizacional</h2>



A hierarquia da PMCE é clara, formal e amplamente compreendida por seus integrantes. Longe de representar rigidez improdutiva, essa estrutura proporciona:



- Clareza de papéis e responsabilidades;



- Unidade de comando;



- Rapidez na tomada de decisão;



- Disciplina organizacional;



- Padronização de processos críticos.



No ambiente empresarial, observa-se um movimento pendular entre estruturas excessivamente rígidas e modelos excessivamente horizontais. A experiência da PMCE sugere que a hierarquia, quando combinada com meritocracia, formação contínua e propósito institucional, pode ser uma poderosa aliada da eficiência.



<h2 class="wp-block-heading">Lições da PMCE para as Empresas Privadas</h2>



A análise comparativa permite extrair lições valiosas:



1. Carreiras estruturadas geram engajamento e retenção;



2. Promoção interna fortalece a cultura organizacional;



3. Formação contínua é investimento estratégico, não custo;



4. A liderança deve ser preparada para o longo prazo;



5. Hierarquia clara pode coexistir com excelência e inovação.



Empresas que enfrentam alta rotatividade, crises de liderança e desalinhamento estratégico podem se beneficiar ao observar, com menos preconceito, modelos institucionais como o da PMCE.



<h2 class="wp-block-heading">Considerações Finais</h2>



A Polícia Militar do Ceará demonstra que tradição e resultados não são conceitos antagônicos. Seu modelo de estruturação, baseado em carreiras claras, liderança progressiva e formação contínua, oferece um contraponto relevante ao discurso empresarial que, por vezes, confunde flexibilidade com ausência de estrutura.



Ao adaptar — e não copiar mecanicamente — princípios do modelo da PMCE, organizações privadas podem fortalecer sua governança, formar lideranças mais resilientes e construir vantagens competitivas sustentáveis.



Mais do que uma corporação de segurança pública, a PMCE se revela, sob a ótica da gestão, uma verdadeira escola de liderança organizacional, uma fonte consistente de aprendizados organizacionais para o mundo empresarial contemporâneo.

PMCE e empresas privadas: um paralelo estratégico de gestão, estrutura e vantagem competitiva

Na gestão de pessoas, período escancara um tema cada vez mais presente nas empresas: a sustentabilidade do trabalho



O fim do ano costuma trazer balanços, mensagens de agradecimento e votos de um Natal melhor. Na gestão de pessoas, esse período também escancara um tema cada vez mais presente nas empresas: a sustentabilidade do trabalho — não como discurso, mas como prática possível.



Ao longo do ano, vimos avanços importantes: mais atenção à saúde mental, revisões de modelos híbridos, tentativas de flexibilização e conversas mais maduras sobre produtividade. Mas, na prática, também ficou claro que não existe solução simples. Metas continuam pressionando, equipes seguem enxutas, líderes acumulam decisões difíceis e o equilíbrio entre resultado e bem-estar segue frágil.



Falar em sustentabilidade do trabalho não é prometer ambientes perfeitos ou ausência de cobrança. É reconhecer limites humanos, organizar prioridades, ajustar expectativas e aceitar que nem tudo será resolvido no curto prazo. É gestão, não romantização. E isso exige escolhas: o que manter, o que rever e o que, honestamente, não dá mais para sustentar do jeito que está.



O Natal, nesse contexto, pode ser mais do que uma mensagem simbólica. Pode ser um convite à reflexão responsável: o que aprendemos sobre pessoas este ano? O que funcionou de verdade? Onde insistimos em modelos que já não entregam mais resultado — nem para a empresa, nem para quem trabalha nela?



Que o fechamento do ano traga menos promessas genéricas e mais conversas reais. Mais escuta qualificada, menos fórmulas prontas. E que 2026 comece com decisões mais conscientes, mesmo quando elas forem difíceis.



E na sua realidade, o que avançou na gestão de pessoas este ano? Onde ainda estão os maiores limites? Vamos trocar experiências.

Final de ano, Natal e gestão de pessoas: quando a estratégia encontra o limite da realidade

Você não precisa de mais metas. O que você realmente precisa é liberar sua equipe do peso emocional do que não deu certo no ano anterior



Enquanto alguns estão ocupados traçando listas ambiciosas de resoluções para o próximo ano, outros lidam, em silêncio, com o amargo sabor de não ter cumprido nada do que haviam planejado. O peso da culpa e da autocobrança torna-se uma sombra constante. A sensação de que, “mais uma vez, não consegui”, persiste, corroendo a autoconfiança.



Mas, em vez de focar no fracasso em si, o verdadeiro problema está nas consequências emocionais que ele gera. O peso não está na meta não cumprida, mas na cobrança interna, na autocrítica, na sensação de inadequação. Na sensação de que algo está “errado” com você, quando, na realidade, isso é uma parte normal do processo humano de crescimento.



<h2 class="wp-block-heading">A cultura corporativa: Foco no sucesso, ignorância no fracasso</h2>



Vivemos em uma sociedade que, especialmente nas empresas, adora metas. As metas são vistas como a pedra fundamental do sucesso. Porém, existe uma enorme aversão ao fracasso, que é tratado como algo a ser ocultado, ignorado ou, no pior dos casos, punido. Essa mentalidade cria um ciclo vicioso: os colaboradores se sentem pressionados a alcançar resultados impossíveis, e quando falham, a experiência emocional resultante não é processada de maneira saudável.



O que muitas vezes acontece é que, em vez de se dar o espaço para aprender com o erro, as pessoas são pressionadas a seguir em frente sem refletir adequadamente sobre o que deu errado. Isso não é só frustrante, mas também é contraproducente.



<h2 class="wp-block-heading">O impacto no cérebro: Como o fracasso pode ser aprendido</h2>



O cérebro humano não aprende apenas com os acertos. Ele se transforma, cresce e evolui principalmente quando tem a oportunidade de processar o erro de maneira segura. Quando uma meta falha e o erro é ignorado, abafado ou tratado com punição, o cérebro ativa suas zonas de defesa — a amígdala e o tronco encefálico — e registra aquela experiência como uma ameaça futura.



Isso tem consequências diretas:



Evitação: O colaborador evita tentar de novo, com medo de falhar novamente.



Inovação: A criatividade e inovação desaparecem, pois as pessoas começam a evitar o risco.



Medo: O medo de errar se instala e paralisam as ações.



Autossabotagem: O medo do fracasso pode levar a sabotagens inconscientes, onde as pessoas se boicotam antes mesmo de tentar.



Sem acolhimento emocional adequado, o cérebro, em vez de buscar o aprendizado no erro, prefere evitar situações de risco. E, assim, no início do novo ano, vemos equipes travadas, paralisadas pela ansiedade e pela pressão, fazendo uma “cara de foco” enquanto lidam com um cansaço emocional profundo.



<h2 class="wp-block-heading">A distorção nas empresas&nbsp;</h2>



A realidade nas organizações é que há um foco excessivo em metas e resultados, mas raramente em como lidar com os erros que inevitavelmente surgem ao longo do caminho. Os departamentos de RH criam metas, mas não criam espaços para digerir as falhas que surgem no processo. Líderes exigem resiliência, mas muitas vezes não reconhecem o impacto emocional de uma frustração não processada. A cultura empresarial premia aqueles que atingem suas metas, enquanto silencia os que falharam ou que quase chegaram lá, mas se perderam no caminho.



Esse ciclo se repete anualmente, criando uma pressão insustentável:



Metas → Fracasso silencioso → Culpa → Nova meta → Ansiedade



E ninguém faz a pergunta crucial: “O que ficou pendente emocionalmente no ciclo anterior?”



<h2 class="wp-block-heading">O que fazer de forma diferente?</h2>



É possível quebrar esse ciclo e criar um ambiente organizacional mais saudável, onde a meta não é o único objetivo, mas o aprendizado constante e o crescimento emocional.



Aqui estão algumas abordagens que podem ajudar:



<h2 class="wp-block-heading">1. Crie um “ritual de luto das metas”</h2>



Em vez de simplesmente “seguir em frente”, crie um espaço seguro para que os colaboradores possam refletir sobre o que não foi alcançado, sem julgamentos.



Transforme a falha em uma oportunidade de aprendizado coletivo. Isso permite que todos, como equipe, compartilhem suas experiências e cresçam juntos, sem medo de retaliação ou estigma.



<h2 class="wp-block-heading">2. Normalize o fracasso como parte do ciclo organizacional</h2>



Uma meta não atingida não deve ser vista como um fracasso pessoal. Ele faz parte do processo e deve ser encarado como uma oportunidade de aprendizado.



Valorize o esforço, o contexto e o aprendizado adquirido. Reforce a importância da tentativa consciente e do progresso gradual.



<h2 class="wp-block-heading">3. Comece o ano com uma pergunta simples: “O que você precisa para recomeçar bem?”</h2>



Não se trata apenas de definir metas, mas de garantir que os colaboradores estejam emocionalmente preparados para o novo ciclo. Ouça de verdade o que eles têm a dizer.



Às vezes, a pessoa não precisa de mais metas, mas sim de clareza emocional, apoio psicológico e um espaço para refletir sobre os aprendizados do ano passado.



<h2 class="wp-block-heading">4. Treine líderes para lidar com a vulnerabilidade dos seus times</h2>



Liderança não é apenas sobre dar instruções e cobrar resultados. É também sobre reconhecer a vulnerabilidade e oferecer o suporte necessário para que os membros da equipe se sintam valorizados, mesmo diante de falhas.



Líderes que acolhem o erro com empatia ganham a confiança de seus times e criam um ambiente mais produtivo e inovador.



<h2 class="wp-block-heading">&nbsp;Liberte-se do peso do fracasso não processado</h2>



Você não precisa de mais metas. O que você realmente precisa é liberar sua equipe do peso emocional do que não deu certo no ano anterior. É preciso dar espaço para o fracasso ser digerido, para que ele não se transforme em um fardo invisível que impede o crescimento no novo ciclo. Só assim as pessoas terão realmente a liberdade de recomeçar.



O novo ano está batendo à porta, e a pergunta é: você está emocionalmente preparado para ele?



Nós temos um piloto gratuito de IA emocional, baseado em neurociência aplicada, que pode transformar o jeito como sua equipe lida com o fracasso e, mais importante, como ela recomeça. Porque recomeçar de verdade exige um processo de acolhimento emocional genuíno.



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7 etapas de uma comunicação assertiva

Daniel Erculano

Como a iPlace se tornou referência em iPhone no Brasil, com Ismael Kolling | Café com ADM 478

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