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Palestras no TDC São Paulo mostra que velocidade, redução de custos e volume de entregas não bastam para comprovar o valor gerado pela inteligência artificial
A adoção de inteligência artificial nas empresas vem acompanhada de uma pressão por eficiência, redução de custos e aumento de produtividade. Mas medir se esses ganhos realmente acontecem exige olhar para além dos indicadores mais imediatos. Em discussões realizadas durante o TDC São Paulo, especialistas apontaram que o uso de IA pode criar novos custos, retrabalho e riscos quando produtividade, qualidade, infraestrutura e impacto no negócio não são analisados em conjunto.
Velocidade pode esconder retrabalho
Na palestra “Do prompt ao deploy: como medir se IA no desenvolvimento está gerando valor real”, Carol Vilas Boas (Elvora Academy) mostrou que acelerar uma etapa do desenvolvimento não significa necessariamente reduzir o tempo total de entrega. Em um dos exemplos apresentados, um código foi produzido em 40 minutos com apoio de IA, mas o trabalho seguinte exigiu tempo adicional dos desenvolvedores para compreender, explicar, organizar e corrigir o material. Os testes gerados pela tecnologia também precisaram de ajustes, e um bug chegou à produção. Ao considerar o fluxo completo, Carol identificou um aumento de 25 minutos no tempo total de entrega.&nbsp;
A especialista propôs acompanhar a adoção da IA a partir de diferentes dimensões, incluindo uso, eficiência local, qualidade do fluxo e aspectos econômicos e de resultado. Entre os indicadores citados estão tempo de ciclo, qualidade, confiabilidade, experiência dos desenvolvedores e custos.
A conta começa antes da fatura
Na palestra “Quanto custa, de verdade, seu agente de IA? A governança de custos que ninguém te mostra antes da fatura”, Gleica Pires Reinert (Distrito) chamou atenção para a complexidade de calcular quanto custa um agente de IA. Segundo ela, a conta não se resume a uma requisição e uma resposta, o agente pode fazer chamadas a ferramentas e bancos de dados, processar informações, repetir operações e entrar em ciclos.
Por isso, Gleica defendeu o acompanhamento dos custos por tarefa ou unidade, projeto e agente, além da identificação dos recursos utilizados e das diferentes etapas e chamadas realizadas. Para a especialista, esperar a fatura significa identificar o problema depois que o consumo já aconteceu. “Token não é simplesmente fazer a conta de quantidade de palavras que tem numa requisição. Isso não é cálculo de custo”, afirmou Gleica durante a apresentação. A proposta é incorporar a governança desde a construção dos agentes, acompanhando consumo, chamadas, versões de prompts e custos ao longo da operação.
Eficiência não explica toda a conta
Na discussão “Seus dados estão prontos para a IA, mas quem governa a IA que governa seus dados?”, Silmara Silva (Red Hat), João Brito (IBM), Fabricio Veronez (Veronez.io) e Alaydes Mikaelle de Morais (Datadog) discutiram como a pressão por eficiência e redução de custos influencia a adoção da tecnologia.
Durante o painel, os participantes observaram que empresas podem partir para a implementação da IA para atender a uma agenda de liderança ou acompanhar movimentos do mercado sem necessariamente ter um estudo capaz de demonstrar se a solução vai reduzir custos e gerar a eficiência esperada. A discussão destacou ainda que custos de tokens, infraestrutura e segurança entram na operação e precisam ser considerados.
Outro ponto abordado foi a arquitetura necessária para colocar agentes em produção. Os participantes destacaram que um agente autônomo é um software e, como tal, envolve aspectos como integração, segurança, bancos de dados, autenticação, rastreabilidade e infraestrutura. O debate ressaltou ainda que decisões de arquitetura precisam considerar os custos envolvidos no processamento e na circulação de dados.
Entrega precisa chegar ao resultado
Na palestra “Da Entrega para o Impacto: Como medir se seu produto realmente gera resultado”, Alan da Silva Mendes (Global Hitss e Claro Empresas) questionou a avaliação de produtos apenas pelo volume de funcionalidades entregues, releases, tickets ou cumprimento do roadmap. Para ele, esses indicadores mostram atividade, mas não necessariamente o resultado produzido para o negócio ou para o cliente.
Como exemplo, Alan citou o lançamento de uma nova funcionalidade de checkout. A entrega da funcionalidade, isoladamente, não demonstra seu sucesso. É preciso observar se os clientes passaram a concluir mais compras e se houve impacto nos resultados esperados. O especialista apresentou ainda o Evidence Based Management (EBM), abordagem que considera dimensões como valor ainda não realizado, valor atual, tempo de entrega e capacidade de inovação. Entre os indicadores discutidos estão satisfação do cliente, tempo de entrega e capacidade de inovação.
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A conta da IA vai muito além do código

Palestras no TDC São Paulo mostra que velocidade, redução de custos e volume de entregas não bastam para comprovar o valor gerado pela inteligência artificialA adoção de inteligência artificial nas empresas vem acompanhada de uma pressão por eficiência, redução de custos e aumento de produtividade. Mas medir se esses ganhos realmente acontecem exige olhar para além dos indicadores mais imediatos. Em discussões realizadas durante o TDC São Paulo, especialistas apontaram que o uso de IA pode criar novos custos, retrabalho e riscos quando produtividade, qualidade, infraestrutura e impacto no negócio não são analisados em conjunto.Velocidade pode esconder retrabalhoNa palestra “Do prompt ao deploy: como medir se IA no desenvolvimento está gerando valor real”, Carol Vilas Boas (Elvora Academy) mostrou que acelerar uma etapa do desenvolvimento não significa necessariamente reduzir o tempo total de entrega. Em um dos exemplos apresentados, um código foi produzido em 40 minutos com apoio de IA, mas o trabalho seguinte exigiu tempo adicional dos desenvolvedores para compreender, explicar, organizar e corrigir o material. Os testes gerados pela tecnologia também precisaram de ajustes, e um bug chegou à produção. Ao considerar o fluxo completo, Carol identificou um aumento de 25 minutos no tempo total de entrega.&nbsp;A especialista propôs acompanhar a adoção da IA a partir de diferentes dimensões, incluindo uso, eficiência local, qualidade do fluxo e aspectos econômicos e de resultado. Entre os indicadores citados estão tempo de ciclo, qualidade, confiabilidade, experiência dos desenvolvedores e custos.A conta começa antes da faturaNa palestra “Quanto custa, de verdade, seu agente de IA? A governança de custos que ninguém te mostra antes da fatura”, Gleica Pires Reinert (Distrito) chamou atenção para a complexidade de calcular quanto custa um agente de IA. Segundo ela, a conta não se resume a uma requisição e uma resposta, o agente pode fazer chamadas a ferramentas e bancos de dados, processar informações, repetir operações e entrar em ciclos.Por isso, Gleica defendeu o acompanhamento dos custos por tarefa ou unidade, projeto e agente, além da identificação dos recursos utilizados e das diferentes etapas e chamadas realizadas. Para a especialista, esperar a fatura significa identificar o problema depois que o consumo já aconteceu. “Token não é simplesmente fazer a conta de quantidade de palavras que tem numa requisição. Isso não é cálculo de custo”, afirmou Gleica durante a apresentação. A proposta é incorporar a governança desde a construção dos agentes, acompanhando consumo, chamadas, versões de prompts e custos ao longo da operação.Eficiência não explica toda a contaNa discussão “Seus dados estão prontos para a IA, mas quem governa a IA que governa seus dados?”, Silmara Silva (Red Hat), João Brito (IBM), Fabricio Veronez (Veronez.io) e Alaydes Mikaelle de Morais (Datadog) discutiram como a pressão por eficiência e redução de custos influencia a adoção da tecnologia.Durante o painel, os participantes observaram que empresas podem partir para a implementação da IA para atender a uma agenda de liderança ou acompanhar movimentos do mercado sem necessariamente ter um estudo capaz de demonstrar se a solução vai reduzir custos e gerar a eficiência esperada. A discussão destacou ainda que custos de tokens, infraestrutura e segurança entram na operação e precisam ser considerados.Outro ponto abordado foi a arquitetura necessária para colocar agentes em produção. Os participantes destacaram que um agente autônomo é um software e, como tal, envolve aspectos como integração, segurança, bancos de dados, autenticação, rastreabilidade e infraestrutura. O debate ressaltou ainda que decisões de arquitetura precisam considerar os custos envolvidos no processamento e na circulação de dados.Entrega precisa chegar ao resultadoNa palestra “Da Entrega para o Impacto: Como medir se seu produto realmente gera resultado”, Alan da Silva Mendes (Global Hitss e Claro Empresas) questionou a avaliação de produtos apenas pelo volume de funcionalidades entregues, releases, tickets ou cumprimento do roadmap. Para ele, esses indicadores mostram atividade, mas não necessariamente o resultado produzido para o negócio ou para o cliente.Como exemplo, Alan citou o lançamento de uma nova funcionalidade de checkout. A entrega da funcionalidade, isoladamente, não demonstra seu sucesso. É preciso observar se os clientes passaram a concluir mais compras e se houve impacto nos resultados esperados. O especialista apresentou ainda o Evidence Based Management (EBM), abordagem que considera dimensões como valor ainda não realizado, valor atual, tempo de entrega e capacidade de inovação. Entre os indicadores discutidos estão satisfação do cliente, tempo de entrega e capacidade de inovação.&nbsp;

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Especialistas apontam que avanço IA no setor deve ampliar debates sobre segurança, monitoramento antifraude e preparação da infraestrutura crítica do sistema financeiro brasileiroA inteligência artificial agêntica começa a transformar o mercado financeiro ao ampliar a autonomia em decisões de compra e operações de pagamento. Em março deste ano, Visa e Banco do Brasil realizaram a primeira transação com IA agêntica no país, em ambiente controlado, marcando um avanço na aplicação da tecnologia para automatizar operações financeiras.O movimento deve impactar a forma como empresas, instituições financeiras e provedores de tecnologia estruturam suas operações. Com sistemas capazes de executar transações sem interação humana direta, cresce a demanda por ambientes mais seguros, resilientes e preparados para lidar com decisões automatizadas.&nbsp;Os desafios em rastreabilidade, governança e segurança digitalPara Bruno Warmling, CTO e sócio da Vertrau Tecnologia, infratech especializada em gestão de recebíveis e infraestrutura para crédito estruturado, a IA agêntica nos meios de pagamento deve elevar a necessidade de rastreabilidade e governança nas operações financeiras. “As instituições precisarão saber exatamente qual agente executou a operação, com base em quais parâmetros, dentro de quais limites e em qual contexto. Cada transação precisará possuir trilha auditável, mecanismos de consentimento e capacidade de reversão ou contestação”, afirma Warmling.A tecnologia também amplia a dependência de dados íntegros, atualizados e integrados entre diferentes sistemas financeiros e operacionais. “Um agente de IA pode executar uma transação tecnicamente válida, mas economicamente equivocada, caso existam divergências em informações como saldo, limite, agenda de recebíveis ou autorização do usuário”, diz Bruno.&nbsp;“As instituições financeiras precisarão desenvolver capacidade de auditar decisões automatizadas, garantindo segurança, transparência e controle em operações conduzidas por IA”, conclui.Seguindo esta linha, Alexandre Caramaschi, cofundador da Naia, acredita que a discussão não é mais sobre fazer a IA pagar por algo. O verdadeiro ponto é criar uma camada de identidade, autorização e responsabilidade capaz de permitir que agentes tomem decisões financeiras de forma segura. “Hoje, o desafio não é técnico. O Brasil já possui ativos robustos como Pix, Open Finance e tokenização. A próxima corrida será para definir quem cria o padrão de confiança para a economia agêntica”, afirma.&nbsp;Segundo o CEO da Kamino, muitas empresas ainda não têm acesso a uma base de dados completa, confiável e atualizada em tempo real, o que limita o avanço de operações financeiras mais autônomas. “O B2B Open Finance para médias e grandes empresas ainda apresenta deficiências importantes”, conclui.&nbsp;&nbsp;Da automação à tomada de decisão autônomaPara Lucas dos Santos Althoff, líder de inovação da Mirante Tecnologia, especialista em modernização de sistemas e cocriação, a IA agêntica representa uma mudança estrutural na forma como as operações financeiras são executadas. “Saímos rapidamente de copilotos para agentes que decidem e agem. A diferença para as automações tradicionais é a capacidade dos sistemas agênticos em executar raciocínio sobre o contexto e sobre as informações recebidas”, afirma.&nbsp;Isso já impacta áreas como leitura de documentos não estruturados, conciliação financeira e roteamento inteligente de transações. “Esses serviços agênticos passam a potencializar os profissionais da área, que podem ter acesso a mais informações e maiores personalizações ao obter respostas a perguntas de modo flexível”, diz.O desafio, porém, está na integração com sistemas legados. “Sistemas que não foram construídos com uma estrutura AI-Native são mais difíceis de navegar e serem incorporados em sistemas agênticos. O legado precisa ser parte ativa da estratégia de IA, não obstáculo, pois ele guarda décadas de regras de negócio que sustentam a operação. A integração entre eles será determinante para garantir inovação sem comprometer a segurança”, afirma.Para os próximos anos, a expectativa é de forte avanço da IA frentes como prevenção de fraudes com agentes investigativos, atendimento concierge, compliance e regulatório, e inteligência preditiva interna. O fator competitivo do setor não estará apenas no monitoramento em tempo real, mas na capacidade de automatizar toda a cadeia de decisão. “O diferencial é fechar o ciclo detectar-decidir-agir”, afirma.&nbsp;IA agêntica na rotina das médias empresas"Nas médias empresas, a inteligência artificial agêntica começa a redesenhar a rotina financeira ao transformar automações em operações capazes de executar tarefas de forma autônoma, contínua e estratégica", explica Diogo Gretter, sócio na Triven.&nbsp;Os processos como pagamentos, conciliação financeira, análise de fluxo de caixa e gestão de riscos ganham mais velocidade e inteligência operacional, permitindo que equipes financeiras deixem de atuar apenas no operacional para assumir um papel mais analítico e decisório. Ao mesmo tempo, a adoção dessa tecnologia evidencia que empresas com dados dispersos, sistemas desconectados e controles manuais tendem a enfrentar mais riscos ao automatizar processos sensíveis sem uma estrutura sólida de governança.A expansão da IA nos meios de pagamento exige que as médias empresas amadureçam sua organização financeira antes de acelerar a automação. “A IA agêntica deve democratizar capacidades analíticas que antes eram restritas às grandes corporações, mas ela só gera valor quando existe uma base operacional preparada para sustentar esse nível de autonomia. Sem integração, rastreabilidade e governança, o risco deixa de ser apenas humano e passa a ser automatizado em escala”, conclui Gretter.

IA agêntica avança nos meios de pagamento e expõe desafios em infraestrutura e segurança do sistema financeiro

Aumento de exigências regulatórias eleva o volume de checagens sobre fornecedores e parceiros; especialista aponta que tecnologia vai definir quem consegue acompanhar o ritmoTimes de compliance dedicam, em média, 37,4 horas por semana só para avaliar a regularidade de fornecedores, segundo levantamento da Whistic. O número ajuda a explicar a sensação de trabalhar o tempo todo reunindo documentos e nunca ter tempo para analisar o que realmente importa.Parte da explicação está no volume de exigências que essas equipes precisam acompanhar hoje. Mudanças como a reforma tributária, regulamentações setoriais e critérios de ESG têm ampliado o volume de informações que precisam ser verificadas e monitoradas. Para quem ainda depende de processos manuais, cada nova exigência se traduz em mais consultas, mais documentos e mais horas de trabalho."A tendência é a pressão regulatória continuar aumentando e impactando o volume e a profundidade do trabalho. Confirmar que uma empresa possui CNPJ ativo é apenas o ponto de partida. Conforme o risco da relação, pode ser necessário analisar estrutura societária, situação fiscal, histórico judicial, exposição reputacional, sanções, vínculos com pessoas politicamente expostas e outros indicadores relevantes para a política da organização", afirma Dielson Haffner, sócio e head da Netrin, empresa especializada em gestão de riscos de terceiros.Segundo ele, sem apoio da tecnologia, esse cenário tende a piorar a sobrecarga das equipes e comprometer a qualidade nas análises, já que times pressionados por prazo acabam priorizando velocidade em vez de profundidade. “O modelo mais eficiente é híbrido, com a tecnologia para consultar, consolidar, monitorar e apontar exceções e os especialistas para interpretar evidências, contextualizar riscos e tomar decisões. Com profissionais qualificados, a tecnologia deve direcionar o trabalho humano para as exceções em vez de tratar todos os terceiros da mesma forma”, orienta.Os dados reforçam esse cenário. Segundo levantamento da Whistic, 88% das organizações precisam examinar documentação manualmente em busca de evidências específicas. Apesar desse esforço, elas pretendem avaliar, em média, 255 terceiros por ano — uma demanda que, diante do volume e da complexidade das análises, se torna difícil de atender. Como consequência, dados da Veridion mostram que 66% das empresas relatam sobrecarga das equipes responsáveis pelas checagens manuais."Quando o time gasta a maior parte do tempo reunindo informação, sobra pouco tempo e energia para analisar o que realmente importa, aumentando o risco de deixar passar algo relevante", diz Haffner. Para o executivo, o cenário regulatório não deve ficar mais simples. Pelo contrário, a tendência é de que haja cada vez mais normas e mais fiscalização, ampliando a necessidade de monitorar, de forma contínua, cada relação com cliente, fornecedor ou parceiro, ao mesmo tempo em que cresce a cobrança por respostas rápidas.&nbsp;O papel da tecnologiaDe acordo com Haffner, boa parte da sobrecarga vem de uma etapa que costuma passar despercebida: a coleta de documentos em si. "Muita empresa ainda depende de certidão, contrato e outros documentos chegando por e-mail, WhatsApp ou canal solto, sem centralização. Isso atrasa o processo, dificulta acompanhar as pendências e aumenta o risco de usar informações que não refletem mais a realidade", explica.À medida que as exigências regulatórias aumentam, a automação tende a se tornar parte da estrutura do compliance. "A automação elimina o esforço operacional anterior à análise, mas não a substitui. É preciso ter muito cuidado nessa etapa para garantir que haja rastreabilidade da informação, atualização dos dados, evidências que sustentam o alerta e fazer a revisão humana em casos críticos. Sem isso, a tecnologia pode apenas acelerar uma decisão ruim", diz Haffner.

Times de compliance perdem quase 40h por semana em tarefas manuais, aponta levantamento

Especialista em gestão de riscos da Netrin detalha pontos de atenção que ganham relevância na análise de fornecedores, parceiros e clientes após OFAC sinalizar novas sanções ligadas ao PCCA decisão dos Estados Unidos de sancionar duas pessoas, três empresas brasileiras e uma empresa portuguesa por supostas ligações com uma rede de lavagem de dinheiro associada ao Primeiro Comando da Capital (PCC) é, segundo a própria Agência de Controle de Ativos Estrangeiros dos EUA (OFAC), apenas a "primeira rodada" de uma série de sanções ainda por vir.A sequência amplia o debate sobre como empresas identificam risco em fornecedores, parceiros, clientes e outras relações de negócio. Para especialistas, o cenário reforça a necessidade de considerar riscos que podem estar "escondidos", muitas vezes ligados à propriedade indireta, beneficiários finais e redes de relacionamento em cadeias empresariais.“Muitas estruturas potencialmente relevantes, sob o ponto de vista de gestão de riscos, não são identificadas por uma simples consulta ao nome ou ao CNPJ. O desafio empresarial está em entender quem controla uma empresa, quais relações existem ao redor dela e como esse risco muda ao longo do tempo", afirma Dielson Haffner, sócio e head da Netrin, empresa especializada em gestão de riscos de terceiros.O especialista também destaca que, embora não seja correto afirmar que toda empresa brasileira passou automaticamente a responder à OFAC - isso depende de fatores como natureza da operação, partes envolvidas, existência de ativos ou transações sob jurisdição americana, além da participação de instituições financeiras ou pessoas sujeitas às regras dos Estados Unidos - também é incorreto supor que a questão afeta apenas o sistema financeiro.“A ampliação das sanções pode aumentar exigências de diligência em cadeias que mantêm relações comerciais ou financeiras internacionais. Seria ingenuidade tratar o tema como um problema restrito aos bancos. Para grandes empresas e cadeias complexas, aumenta a relevância de saber com quem, de fato, se está fazendo negócio", afirma Haffner.Para o executivo, a análise de riscos em fornecedores, parceiros e prestadores de serviço deve considerar seis principais fatores.1. Risco que não aparece no nomeNão basta buscar o nome do fornecedor numa lista de sanções. Pelas regras da OFAC, se uma ou mais pessoas bloqueadas controlam, juntas, 50% ou mais de uma empresa — mesmo sem nunca terem sido citadas nominalmente —, essa empresa também pode ser considerada bloqueada. O problema, muitas vezes, está escondido um ou dois níveis abaixo do nome que assina o contrato. "Para analisar terceiros, o primeiro passo é checar quem são os sócios dos sócios, não só quem assina o contrato", orienta Haffner.&nbsp;2. Quem realmente controla o negócioNem sempre quem assina como representante legal é quem manda, de fato, na empresa. Pode existir alguém que não aparece em nenhum documento oficial, mas decide e lucra com o negócio. Dielson afirma que CNPJ ativo, uma empresa formalmente regular e a ausência de sanções nominais não garantem que essa pessoa esteja fora do radar. “Encontrar o beneficiário final geralmente exige cruzar mais de uma fonte de dados e raramente uma única consulta já entrega essa resposta", afirma.&nbsp;3. Conexões ao redor da empresaOutra frente de análise envolve mapear como pessoas e empresas se relacionam. Sócios em comum, administradores, procuradores e endereços compartilhados ajudam a revelar estruturas que passam despercebidas quando cada empresa é analisada isoladamente. “Uma conexão não representa necessariamente uma evidência de irregularidade. Compliance não trabalha com culpa por associação, e uma relação é um sinal para aprofundar a análise. É preciso conectar evidências e entender se existe propriedade, controle, representação ou atuação coordenada", explica o executivo.&nbsp;4. Mudanças que acendem o alertaTroca de sócio, mudança de controle ou uma estrutura societária cheia de camadas não são, sozinhas, sinal de problema, mas pesam quando aparecem combinadas. Foi assim na ação da OFAC de 1º de julho, em que a rede investigada usava empresas de serviços financeiros, construção, transporte e armazenamento para movimentar dinheiro. "Empresa de fachada não tem placa na porta avisando isso. O sinal costuma vir da combinação sócio trocado há pouco, endereço incompatível com o porte do negócio, atividade que não bate com o histórico", analisa o especialista.&nbsp;5. O que aconteceu antes de virar sançãoInvestigações, decisões judiciais, notícias e outros registros públicos podem mostrar fatos relevantes antes que uma pessoa ou empresa seja incluída em uma lista oficial de sanções ou de restrições. Haffner comenta que mídia negativa não prova irregularidade, se trata de uma informação que precisa ser validada, contextualizada e combinada a outras evidências. “O problema é ignorá-la só porque ainda não virou sanção oficial. Antes de descartar ou levar a sério, vale checar se é a pessoa certa, se o caso segue em aberto e se veio de fonte confiável", diz.&nbsp;6. O risco não para no dia da contrataçãoA aprovação de um fornecedor em um determinado momento não representa uma garantia permanente, pois, ao longo da vigência do contrato, ele pode passar por mudanças societárias, alteração de controle ou tornar-se alvo de novas investigações. "Uma diligência pode estar correta no dia da contratação e deixar de representar a realidade meses depois. O monitoramento contínuo não é consultar tudo, todos os dias, mas saber quais mudanças são capazes de alterar a avaliação de risco e reagir a elas". Para Haffner, com novas rodadas de sanções já anunciadas como prováveis, o efeito prático deve ser uma mudança de foco nas empresas, sendo menos sobre quantas listas se consulta, e mais sobre se a empresa entende as relações por trás de quem contrata.

Sanções ligadas ao PCC são só a "primeira rodada" e empresas precisam olhar além do CNPJ na análise de parceiros

Estudo do Sicredi encontra inadimplência 40% maior entre apostadores, enquanto 82% das famílias brasileiras possuem dívidasA aposta começa com um valor pequeno. Dez reais em uma partida, mais vinte em um jogo online e outra tentativa para recuperar o que foi perdido. O problema surge quando esses gastos passam a disputar recursos com alimentação, aluguel e contas básicas.Um levantamento do Sicredi com 1,3 milhão de associados identificou inadimplência 40% maior entre as pessoas que apostaram online em 2025. O risco aumentava conforme cresciam a frequência e os valores apostados. O dado surge em um momento de forte pressão financeira. Em agosto de 2026, 82% das famílias brasileiras tinham dívidas a vencer, segundo a Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo. Entre aquelas com renda de até três salários mínimos, 85,1% estavam endividadas e 38,8% tinham contas atrasadas.Dados do Ministério da Fazenda obtidos por meio da Lei de Acesso à Informação mostram que 43,8 milhões de brasileiros já haviam apostado em plataformas autorizadas até agosto de 2026, o equivalente a 27% da população adulta. No primeiro semestre, os depósitos somaram R$ 88,5 bilhões, enquanto R$ 68,3 bilhões retornaram aos apostadores em prêmios. As informações não incluem plataformas ilegais.Para Rodrigo Mandaliti, presidente do Instituto de Gestão de Excelência Operacional em Cobrança (IGEOC), o impacto nem sempre aparece como uma dívida diretamente ligada ao jogo. “O prejuízo pode surgir na fatura do cartão, no uso do limite da conta, no atraso de uma prestação ou na contratação de um empréstimo para cobrir despesas básicas. Isso torna o problema menos visível, mas não menos grave”, afirma.A tentativa de recuperar perdas pode aprofundar o comprometimento financeiro. Enquanto o consumidor faz uma nova aposta para reaver o dinheiro anterior, as despesas continuam vencendo. “O risco não está somente no valor perdido, mas na origem do dinheiro. Quando a aposta compromete recursos destinados a contas ou à reserva de emergência, pode gerar atraso, juros e necessidade de crédito”, explica o corretor de seguros especialista em planejamento financeiro João Vitor Mazzarino Pontes.O tema também chegou ao governo federal. Em discurso na Assembleia Geral da ONU, em 22 de setembro, o presidente Luiz Inácio Lula da Silva defendeu medidas mais rigorosas. As discussões incluem restrições à publicidade e aos jogos de cassino online, além do reforço de mecanismos de proteção aos apostadores.Representantes das empresas autorizadas argumentam que restrições excessivas podem favorecer plataformas ilegais. Desde janeiro de 2025, os operadores autorizados precisam cumprir exigências relacionadas à identificação dos apostadores, publicidade, prevenção à lavagem de dinheiro e jogo responsável.Para quem já comprometeu o orçamento, Pontes orienta interromper as apostas e dimensionar as perdas. “A reorganização começa pelo levantamento do prejuízo, sem contar com uma possível vitória futura. O passo seguinte é priorizar as despesas essenciais e as dívidas com juros mais altos”, afirma.Mandaliti chama a atenção para a rapidez com que a situação pode se agravar. “Para famílias com a renda comprometida, a distância entre uma aposta aparentemente pequena e uma dívida difícil de pagar pode ser de apenas alguns cliques”, conclui.

Quando a aposta entra no orçamento, a perda vai além do dinheiro jogado

Nova cobrança da Meta pode elevar custos de operações de alto volume e tornar eficiência dos fluxos uma questão financeiraResponder clientes pela WhatsApp Business Platform vai deixar de ser uma operação sem custo para muitas empresas. A plataforma é a infraestrutura oficial da Meta que permite às empresas conectar o WhatsApp a sistemas de atendimento e gerenciar conversas em maior escala.A partir de 1º de outubro, a Meta começa a cobrar pelas mensagens de serviço enviadas pela API, e a mudança alcança diferentes formatos de atendimento, desde equipes que conversam diretamente com os clientes até estruturas que utilizam chatbots, CRMs e automações."Até agora, empresas costumavam acompanhar o WhatsApp principalmente por indicadores como número de clientes atendidos, tempo de resposta e taxa de resolução. Com a nova cobrança, ganha importância entender quantas mensagens são necessárias para concluir cada atendimento, quais etapas concentram maior volume e onde há espaço para simplificar os fluxos", avalia Miriã Plens, COO da IRRAH Tech, ecossistema de tecnologia que desenvolve soluções para apoiar empresas em diferentes etapas de suas operações digitaisO custo por trás de cada atendimentoO impacto tende a ser maior para empresas que enviam muitas mensagens pela API, independentemente do porte. "Operações com grande volume de atendimento podem acumular centenas de milhares de mensagens por mês e, por isso, sentir um impacto mais significativo. Mas o volume, por si só, não é o único ponto de atenção: empresas que utilizam automações também precisarão entender quantas mensagens seus fluxos geram e se todas elas são realmente necessárias.", destaca.No Brasil, a tarifa inicial será de R$ 0,035 por mensagem de serviço. A Meta prevê uma franquia de 1.000 mensagens gratuitas por mês, o que significa que a cobrança começa somente depois que a empresa ultrapassa esse volume dentro do período. A franquia é renovada a cada mês e o saldo não utilizado não passa para o seguinte. Em operações maiores, o preço unitário diminui conforme o volume: entre 250.001 e 2 milhões de mensagens, por exemplo, a tarifa será de R$ 0,0333 por mensagem.Além das mensagens de serviço, a plataforma trabalha com outras categorias de cobrança. É o caso das mensagens de marketing, usadas para divulgar ofertas, promoções, produtos ou incentivar uma compra. Elas seguem uma tarifa própria, diferente daquela aplicada às mensagens de atendimento.A mudança ganha relevância porque o WhatsApp já é parte da rotina de atendimento entre empresas e consumidores. Pesquisa da Opinion Box mostra que 77% dos brasileiros se comunicam com marcas pelo aplicativo. Entre esses usuários, 66% utilizam o canal para receber suporte técnico e 79% para tirar dúvidas ou pedir informações.Nem toda conversa será cobradaA nova política não significa que toda interação realizada pelo WhatsApp Business terá cobrança. Conversas iniciadas por anúncios Click-to-WhatsApp continuam contando com uma janela gratuita de 72 horas."Por isso, empresas que utilizam diferentes formatos de comunicação precisarão identificar a origem das conversas e o tipo de mensagem enviado em cada fluxo. Essa separação será importante para projetar o impacto financeiro e definir quais estratégias devem ser mantidas ou revistas", explica Miriã Plens.O que revisar antes de outubroO primeiro passo é mapear a operação atual, verificando quantas mensagens são enviadas por atendimento, quais fluxos concentram maior volume e quais etapas poderiam ser otimizadas sem prejudicar a experiência do cliente.“Antes de cortar mensagens, é preciso entender a função de cada uma. Uma redução sem critério pode piorar o atendimento, enquanto uma revisão baseada em dados permite identificar o que realmente contribui para a solução”, afirma Miriã.Para a executiva, a principal mudança está na forma como as empresas precisarão dimensionar o uso do canal, o que também deve levar à revisão dos fluxos automáticos. Segundo ela, um fluxo mal planejado pode criar etapas que prolongam o atendimento sem contribuir para a solução.“Mais do que reduzir mensagens, as empresas precisam olhar para a eficiência de toda a jornada. A automação precisa facilitar a resolução para o cliente e, ao mesmo tempo, tornar a operação mais eficiente. Se o consumidor precisa repetir informações ou passar por etapas que não contribuem para a solução, existe espaço para revisar esse fluxo”, afirma.Isso pode acontecer quando o chatbot repete menus, envia confirmações a cada etapa ou dispara mensagens de acompanhamento mesmo depois de a solicitação ter sido resolvida. Em operações de grande volume, esses fluxos podem gerar centenas ou milhares de interações sem acrescentar informação ao atendimento.“Mensagens de acompanhamento, confirmações e outros disparos automáticos precisam ter uma finalidade definida. Mais do que reduzir interações, o momento exige que as empresas entendam seus fluxos e busquem uma operação mais eficiente, equilibrando experiência do cliente e uso estratégico do canal”, conclui a COO da IRRAH Tech.&nbsp;&nbsp;

Cada mensagem vai entrar na conta: o que muda no WhatsApp Business Platform a partir de outubro

Há contextos em que escutar deixa de ser apenas um exercício profissional e passa a envolver risco. Não um risco físico, necessariamente, mas um risco simbólico, emocional e político. Em discussões políticas, a escuta acontece em terreno instável, onde opiniões não circulam sozinhas. Elas vêm acompanhadas de identidades, pertencimentos, histórias pessoais e percepções de ameaça. Cada fala carrega mais do que um argumento. Carrega uma posição no mundo, e muitas vezes uma tentativa de proteção.



Em grupos focais desse tipo, as pessoas não falam apenas para expressar o que pensam.



Falam para se proteger.



Falam para testar o ambiente, medir reações, avaliar até onde podem ir sem se expor demais. Há quem ocupe o espaço rapidamente, como se o silêncio representasse perigo. Há quem se cale não por falta de opinião, mas por cálculo. O grupo vai se organizando em torno dessas tensões invisíveis, e é justamente nelas que a pesquisa qualitativa encontra sua matéria mais delicada e mais reveladora.



Conduzir uma conversa nesse contexto exige mais do que domínio técnico. Exige leitura fina do clima emocional, atenção constante às mudanças de energia e consciência do lugar que o moderador ocupa naquela cena. Pequenos gestos, um comentário deslocado, uma interrupção feita no momento errado, podem alterar completamente o rumo da discussão. Não existe neutralidade no sentido ingênuo da palavra. A simples presença do moderador já reorganiza o campo. Fingir o contrário é perder contato com o que realmente acontece ali.



É comum imaginar que o papel do moderador seja manter distância emocional, como se fosse possível observar o conflito sem ser atravessado por ele. Na prática, essa tentativa de distanciamento costuma ser percebida pelo grupo como frieza ou julgamento silencioso. Em ambientes polarizados, isso gera retração. As falas se ajustam, os riscos diminuem, o discurso se torna defensivo. O conflito não desaparece. Ele se desloca para o não dito, onde continua operando sem ser elaborado, influenciando decisões e reforçando tensões subterrâneas.



Escutar, nesses casos, envolve sustentar o espaço sem tentar controlá-lo. Significa permitir que narrativas difíceis apareçam, mesmo quando causam desconforto. Não para endossá-las, nem para corrigi-las imediatamente, mas para compreendê-las no contexto em que surgem, na lógica interna que as sustenta. É um equilíbrio frágil. Intervir cedo demais pode bloquear revelações importantes. Intervir tarde demais pode legitimar discursos que intimidam o grupo. Não há regra fixa que resolva esse dilema.



Há julgamento profissional.



A polarização intensifica esse desafio porque transforma o dissenso em ameaça. Discordar deixa de ser apenas pensar diferente e passa a ser vivido como risco de exclusão simbólica. Muitas falas vêm carregadas de medo antes mesmo de ganharem forma racional. O moderador precisa perceber quando um ataque é, na verdade, um pedido de proteção. Quando uma interrupção é defesa. Quando o silêncio não é desinteresse, mas estratégia de sobrevivência naquele espaço específico.



É aqui que a inteligência emocional deixa de ser um atributo desejável e se torna condição básica de trabalho. Reconhecer os próprios gatilhos, crenças e limites é parte do processo. Não para se anular, mas para evitar que reações internas contaminem a escuta. Escutar não é desaparecer da cena. É estar plenamente presente, consciente do impacto que se produz ao ocupar aquele lugar e das consequências que pequenas escolhas podem gerar no grupo.



Há um risco adicional que atravessa esse tipo de pesquisa e que costuma ser subestimado. Grupos politicamente tensionados testam o espaço o tempo todo. Observam reações, ajustam discursos, ensaiam até onde podem avançar. Um olhar, uma mudança de postura, um comentário lateral podem ser lidos como autorização ou censura. A condução da conversa passa a ser observada com lupa, e o moderador se torna parte do cenário que está sendo analisado.



A eficiência, tão frequentemente invocada em pesquisas políticas, não está em acelerar respostas nem em organizar falas de forma linear. Está em permitir que a complexidade apareça. Grupos homogêneos produzem discursos previsíveis e pouco informativos. Grupos tensionados revelam contradições, ambivalências e deslocamentos que dificilmente emergiriam em ambientes mais seguros. O desafio é proteger esse espaço de revelação sem permitir que ele se torne hostil ou excludente.



Há também uma dimensão ética incontornável. Pesquisas políticas informam decisões que impactam campanhas, políticas públicas e narrativas sociais. O que é escutado e o que é silenciado importa. A forma como o grupo é conduzido influencia diretamente o tipo de dado que será produzido e, por consequência, as decisões que virão depois. Escutar sob risco implica assumir responsabilidade pelas escolhas feitas em campo, inclusive pelas escolhas de intervenção e de silêncio.



Conduzir grupos focais em contextos polarizados é aceitar que a escuta nunca será confortável. Ela exige presença, discernimento e coragem para sustentar tensões sem resolvê-las rapidamente. Exige aceitar que nem todo conflito pode ou deve ser apaziguado no momento em que aparece. Não há técnica que garanta segurança absoluta. Há apenas o compromisso com uma escuta honesta, atenta e responsável.



Talvez seja isso que torne esse tipo de pesquisa tão exigente e, ao mesmo tempo, tão relevante.



Escutar, aqui, não é um gesto de conforto nem uma prática neutra. É uma experiência situada, atravessada por poder, medo e consequência. Reconhecer o risco envolvido não enfraquece a pesquisa qualitativa. Ao contrário. É o que a torna mais rigorosa, mais ética e mais fiel à complexidade do mundo que se propõe a compreender.

A conta da IA vai muito além do código

Mileni

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Quando escutar envolve risco: a condução de grupos focais em contextos polarizados