Heroísmo não escala. Sua empresa ainda depende de heróis?

Flavio Valiati, um dos lideres da Databricks para América Latina, revela por que resultados extraordinários exigem times, não salvadores individuais.

Flavio Valiati é Country Leader da Databricks para Argentina, Chile e Peru e um dos executivos envolvidos na construção e expansão da empresa na América Latina. Hoje, é responsável pela estratégia de go-to-market em três mercados estratégicos para uma das empresas privadas mais valiosas do mundo, avaliada em US$ 190 bilhões. Antes da Databricks, passou por Zoom, Zendesk e Salesforce, acumulando mais de uma década em vendas, tecnologia e projetos de dados e IA. Fundador do Vamos Subir, projeto social que já impactou mais de 150 mil jovens, foi eleito Forbes Under 30 em 2021.

1. Contratar Certo: A Única Decisão Que Compra Tempo Para Todas as Outras

Pergunta: Qual a maior lição de estratégia que você carrega depois de tudo que já construiu?

Insight de Flavio Valiati: “Contratar certo te dá tempo para planejar, pra realizar, pra conseguir avançar. Os resultados extraordinários são construídos com um time, o heroísmo não escala, não adianta só uma pessoa fazer isso. Na largada precisa entender isso.”

Existe uma assimetria fundamental em organizações: uma contratação errada custa muito mais do que o salário pago, porque rouba tempo de gestão, atrasa projetos e desvia energia de iniciativas críticas. Uma contratação certa, por outro lado, é a única decisão que cria tempo em vez de consumi-lo. Quando Valiati diz que “heroísmo não escala”, ele está descrevendo o limite estrutural de organizações dependentes de indivíduos excepcionais. Empresas como Netflix operam com a premissa de que cada contratação deve elevar o nível médio do time, criando um ciclo virtuoso onde a qualidade atrai mais qualidade. Para C-Levels, a implicação é direta: se você não está gastando tempo desproporcional em contratação, está pagando esse custo em retrabalho e correção. O herói entrega resultado no curtíssimo prazo. O time certo entrega resultado no longo prazo. A diferença não é de intensidade, é de alavancagem.

2. Decidir Sem Ter Todas as Respostas: Os Quatro Filtros de Uma Boa Decisão

Pergunta: Quais parâmetros você utiliza para tomar as principais decisões de negócio?

Insight de Flavio Valiati: “Eu tento passar as decisões importantes por alguns filtros. Primeiro, o que é melhor para o cliente. Depois, o que é melhor para a empresa, e não apenas para minha área, meu número ou meus interesses. Também procuro tomar decisões com base nos fatos e mudar de opinião se a informação mudar. E, por fim, tento entender se a decisão é reversível. Se for, prefiro agir, aprender e ajustar. Se for difícil de reverter, aumento o rigor.”

A qualidade de uma decisão não depende apenas da quantidade de informação disponível. Depende da qualidade dos critérios utilizados quando a informação ainda é incompleta. Valiati combina quatro filtros: cliente, empresa, fatos e reversibilidade.

O primeiro impede que a organização confunda conveniência interna com geração de valor. O segundo força o líder a colocar a empresa acima da própria região, da própria meta ou interesse. O terceiro exige honestidade intelectual para abandonar uma opinião quando os dados mudam. O quarto evita que toda decisão seja tratada com o mesmo peso.

Decisões reversíveis pedem velocidade. Decisões difíceis de desfazer pedem mais rigor. Empresas lentas frequentemente aplicam o mesmo processo burocrático às duas. Empresas imprudentes cometem o erro oposto: tratam decisões estruturais como experimentos sem consequência.

O papel do C-Level não é eliminar toda incerteza antes de agir. É criar critérios suficientemente claros para que a organização consiga avançar, aprender e corrigir a rota.

Convicção é importante. Apego à própria opinião é perigoso.

3. A Ilusão da Prioridade: Por Que Dizer Que IA É Importante Não Faz Ela Acontecer

Pergunta: Onde você vê os C-Levels errando mais sistematicamente nas decisões hoje?

Insight de Flavio Valiati: “Não é falta de informação, nem inteligência. É a falta de afunilar prioridades, é de fato ter a clareza das poucas coisas mais importantes. Acho que o maior erro tem sido não saber o que deixar de fazer. Muito CEO quer priorizar IA, sem o domínio mínimo real. Não adianta dizer que IA é a prioridade, mas trabalha da mesma forma, não incentiva financeiramente, não desenvolve, não capacita, não dá tempo e clareza. Não vai acontecer.”

A armadilha não está em escolher errado, mas em escolher tudo. Quando IA vira “prioridade” sem alocação real de orçamento, tempo e incentivos, o que existe é teatro estratégico. A diferença entre empresas que transformam IA em vantagem competitiva e as que apenas falam sobre isso é mensurável: as primeiras comprometem recursos e mudam processos, as segundas mantêm o status operacional e esperam resultados diferentes. O herói individual tenta compensar a falta de foco organizacional com horas extras. O time certo não precisa de heróis porque a clareza de prioridade faz cada pessoa entregar no que importa. Prioridade sem custo de oportunidade não é prioridade, é desejo.

Existe ainda um segundo erro: querer liderar a transformação por IA mantendo distância da tecnologia e do processo que será transformado. O C-Level não precisa se tornar programador, mas precisa experimentar o suficiente para compreender o que a tecnologia já faz, onde ela quebra e o que separa uma demonstração convincente de uma solução que funciona todos os dias em produção.

O protótipo é a parte visível. O trabalho real aparece na integração com os dados, nos sistemas legados, nas permissões, na governança, nas exceções e na mudança dos processos. É nesse momento que muitas empresas descobrem que o problema não estava no modelo de IA. Estava no fato de ninguém conseguir explicar com clareza como o processo funcionava, quem era responsável por ele e como o sucesso seria medido.

Um executivo distante dessa realidade geralmente cai em um de dois extremos: subestima completamente a IA ou acredita que qualquer demonstração pode virar produção em poucas semanas. Proximidade não elimina a complexidade, mas melhora drasticamente a qualidade das perguntas e das decisões.

O C-Level não precisa saber construir tudo. Mas não pode liderar uma transformação que conhece apenas pelo PowerPoint.

4. Hard Skill Virou Commodity: O Que Resta Para Sua Liderança?

Pergunta: Quais soft skills são mais necessárias hoje para um C-Level que quer escalar sem depender de heróis?

Insight de Flavio Valiati: “A hard skill está virando commodity. A capacidade de aprender é essencial, mas abandonar convicções padrões e comportamentos que deixaram de ser relevantes é crítico. 44% das habilidades primárias está sendo mudada. A capacidade de clareza é muito importante, estamos sendo bombardeados de informações e estratégias, então conseguir dar clareza é fundamental. Não é só o que você fala, é o que o outro entende. A humildade intelectual também é um ativo, conseguir a verdade mesmo quando ela contradiz as suas experiências passadas.”

O dado é estrutural: segundo o Future of Jobs Report 2025, 39% das competências essenciais exigidas no mercado de trabalho devem mudar até 2030. O que isso significa para um C-Level? Que conhecimento técnico acumulado continua importante, mas sua meia-vida está diminuindo. A vantagem competitiva passa a depender também da capacidade de aprender, abandonar padrões que perderam relevância, simplificar a complexidade e transmitir clareza.

O líder moderno não pode construir sua autoridade apenas sobre aquilo que já sabe. Precisa desenvolver humildade intelectual para buscar a verdade mesmo quando ela contradiz sua experiência, sua estratégia ou uma decisão anterior. E precisa conseguir transformar uma quantidade crescente de informação em direção compreensível para o time.

Clareza não é apenas falar de forma simples. É garantir que o outro entendeu o que realmente importa, o que se espera dele e quais escolhas precisam ser feitas.

Quanto mais acessível fica o conhecimento técnico, mais valiosos se tornam julgamento, clareza e capacidade de aprender.

5. A Estratégia Real Está no Calendário, no Orçamento e nas Pessoas

Pergunta: Como manter o olhar na estratégia quando a operação exige atenção todos os dias?

Insight de Flavio Valiati: “Estratégia não pode ser uma atividade trimestral. Ela precisa virar um sistema operacional. Eu tento conectar as escolhas estratégicas a quatro coisas muito concretas: onde coloco meu tempo, onde estão as melhores pessoas, para onde vai o dinheiro e quais métricas acompanhamos.”

Uma estratégia que aparece apenas no planejamento anual perde diariamente para a urgência da operação. Por isso, manter o olhar estratégico não significa afastar-se da execução. Significa transformar a estratégia em mecanismos visíveis de decisão.

O calendário mostra onde a liderança realmente coloca atenção. O orçamento revela em que a empresa está disposta a apostar. A alocação dos melhores talentos demonstra quais iniciativas precisam vencer. As métricas determinam quais comportamentos serão reforçados.

Existe ainda uma disciplina menos confortável: manter uma lista explícita do que a organização decidiu não fazer. O problema da maioria das empresas não é falta de boas ideias, mas incapacidade de proteger as melhores ideias de todas as demais.

Estratégia também precisa permanecer em contato com a realidade. Clientes, pessoas da linha de frente e dados atuais impedem que a liderança administre uma versão antiga da empresa. A estratégia define a direção, mas é a execução que produz novas informações. Essas informações precisam voltar para a liderança e melhorar a própria estratégia.

A estratégia perde para o calendário. Se aquilo que você chama de prioridade não ocupa seu tempo, seu talento e seu orçamento, provavelmente não é prioridade.

A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo

Empresas de referência como Microsoft, JPMorgan Chase e Walmart não estão tratando IA como um projeto piloto isolado. A Microsoft integrou IA em todo seu stack de produtos, do Azure ao Office, com investimento bilionário em infraestrutura e redefinição de pricing. O JPMorgan dedica equipes exclusivamente a iniciativas de IA, com orçamento próprio e métricas de retorno atreladas a receita. A Walmart usa IA para otimização de supply chain em escala global, com impacto direto e mensurável no P&L.

A diferença entre essas empresas e a maioria não é acesso à tecnologia. É a capacidade de afunilar prioridades, alocar recursos reais e executar com times que não dependem de heróis. Quem “usa” IA faz projetos pontuais e celebra pilotos individuais. Quem “é” IA reorganiza processos, muda estruturas de incentivo e mede impacto em receita, não em press releases.

Frameworks como OKRs (Objectives and Key Results) ganham nova relevância aqui, não como exercício de planejamento trimestral, mas como ferramenta de foco radical. Quando bem implementados, OKRs forçam a escolha entre o que importa e o que apenas parece urgente. O alerta é claro: a maioria está declarando IA como prioridade máxima enquanto mantém times, orçamentos e processos inalterados. O herói tenta compensar esse gap com esforço individual. A empresa que escala entende que a melhor estratégia é execução, e execução é coisa de time, não de herói.

A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono

Sua empresa entrega resultados porque tem um time, ou apesar de não ter um?