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&#8220;Coolhunting&#8221;, numa tradução literal, é a caçada de coisas &#8220;cool&#8221;. Não existe um termo em português que corresponda exatamente ao sentido da palavra &#8220;cool&#8221; nesse contexto. &#8220;Cool&#8221;, cuja tradução formal mais próxima seria &#8220;fresco&#8221; ou &#8220;agradavelmente frio&#8221;, é também usado como gíria para representar coisas &#8220;legais&#8221;. Na expressão &#8220;cool hunting&#8221; a palavra se refere àqueles itens que são admirados e desejados por representarem o espírito de uma época (zeitgeist).
Coolhunting é a atividade de buscar identificar, antecipadamente, aquilo que será admirado e desejado num futuro próximo. Quem abraça essa atividade é chamado de &#8220;coolhunter&#8221;. Seu trabalho consiste em fazer uma leitura da sociedade no momento atual e identificar as linhas de força que atuam sobre ela, particularmente no que se refere a desejos, necessidades e aspirações, observando as variáveis econômicas, tecnológicas, culturais, políticas e ambientais, com o objetivo de formular hipóteses comportamentais.
O coolhunter desenvolve a habilidade de perceber, antes da maioria das pessoas, o que vai acontecer. De eleger, entre os inúmeros possíveis cenários, aquele que irá se concretizar. O &#8220;pensamento antecipativo&#8221; é, necessariamente, não linear e holístico. A quantidade de informações captadas e processadas pelo nosso cérebro é muito maior do que temos consciência. Um coolhunter busca informações, mas trabalha com a &#8220;intuição&#8221;, ou seja, desenvolve a capacidade de deixar &#8220;aflorar&#8221; seu processamento não consciente. A antevisão do futuro é noética, se apoia na intuição.
<table style="background-color:#eaeaea;" border="0" align="center">
<tbody>
<tr>
<td><img decoding="async" src="/_resources/files/_modules/files/files_5782_20120613113709864e.jpg" alt="" width="534" height="352" /></td>
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<td>Imagem: Thinkstock</td>
</tr>
</tbody>
</table>
<h1>Veja também</h1>
<a href="http://www.administradores.com.br/revista/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Edição 15 da revista Administradores traz especial sobre o poder da intuição</a>
Nos processos intuitivos, o raciocínio é inconsciente e involuntário. Não se submete aos dogmas da ciência. Um insight intuitivo pode estar em contradição com todas as informações fidedignas disponíveis, simplesmente porque somos capazes de captar e elaborar, inconscientemente, outras informações que não são percebidas conscientemente.
A atividade ganhou seu nome e popularidade durante a década de 1990, associada ao mundo da moda. Derivou para outros setores econômicos, quase sempre como suporte às áreas de Marketing fornecendo &#8220;insights&#8221; para inovação (renovação ou lançamento de novos produtos).
Recentemente, começa a ganhar espaço no planejamento estratégico de grandes corporações, estimulada pela velocidade das mudanças. Num cenário tecnológico/econômico/social dinâmico como o que vivemos hoje, identificar tendências e antecipar-se aos concorrentes passou a ser uma questão de sobrevivência.
Entretanto, nas empresas em geral e, particularmente, nas grandes corporações, a sobrecarga de trabalho mantém os executivos permanentemente ocupados com o presente, com pouco ou nenhum espaço para pensar livremente sobre o futuro.
É aí que surge o espaço para a atividade de coolhunting. Os insights oferecidos pelo coolhunter direcionam os esforços de inovação da empresa, maximizando a probabilidade de retorno sobre os investimentos.
Não existem cursos específicos para formação de coolhunters, embora seja mais comum que os profissionais oriundos da área das ciências humanas escolham essa atividade.
Alguns traços de personalidade tendem a facilitar o exercício da atividade. Curiosidade, raciocínio analógico e analítico, flexibilidade de pensamento, autoconfiança e facilidade de comunicação costumam ser características comuns aos coolhunters. Mas também existem pessoas com características bastantes distintas destas que são naturalmente &#8220;antecipativas&#8221;, que &#8220;flutuam&#8221; sobre a linha do tempo e percebem além do momento.
<table style="background-color:#eaeaea;" border="0" align="center">
<tbody>
<tr>
<td><img decoding="async" src="/_resources/files/_modules/files/files_5783_201206131137099c6a.jpg" alt="" width="534" height="501" /></td>
</tr>
<tr>
<td>Imagem: Thinkstock</td>
</tr>
</tbody>
</table>
Minha recomendação pessoal para quem deseja desenvolver suas habilidades de perceber tendências é ampliar seu leque de experiências de vida, seu círculo social, suas áreas de interesse e, principalmente, romper paradigmas e livrar-se de condicionamentos. A rigidez de pensamento é o principal fator limitante para quem pretende antecipar tendências sociais.
Caçar tendências é uma atividade milenar. Grandes artistas, inventores, filósofos e, principalmente, escritores de ficção (William Gibson é um bom exemplo) sempre estiveram à frente de seu tempo apontando tendências.
A denominação foi cunhada por volta do início dos anos 90 e em função do leve estigma de &#8220;pouco científica&#8221; em setores mais tradicionais da economia, não se tornou muito popular, apesar da atividade em si ter ganhado relevância. Os setores relacionados com moda (vestuário, artigos esportivos, perfumaria e cosmética) seguem sendo os que mais utilizam coolhunters.
Nem sempre os &#8220;coolhunters&#8221; adotam essa denominação. Muitos arquitetos, designers, profissionais de marketing e consultores estratégicos atuam como coolhunters sem utilizar esse &#8220;título&#8221;. Os principais profissionais costumam ser conhecidos (com ou sem o título) pelos players dos setores em que atuam. E alguns são &#8220;descobertos&#8221; ou &#8220;garimpados&#8221; em seminários, congressos, através de suas publicações ou, simplesmente, durante conversas formais ou informais por executivos &#8220;antenados&#8221;, capazes de identificar o &#8220;frescor&#8221; do pensamento e aproveitar os insights oferecidos por mentes antecipativas.
Sem considerar os profissionais de nicho, a primeira &#8220;cool hunter&#8217; a conquistar fama mundial foi Faith Popcorn, CEO de sua empresa Brain Reserve, através das predições apontadas em seu livro &#8220;Relatório Popcorn&#8221; (1991).
Uma das empresas globais mais conhecidas da atualidade neste setor é a <a href="http://www.trendwatching.com">TrendWatching</a>. Um exemplo brasileiro de profissional independente dedicada a essa atividade é Luciana Stein, sócia da <a href="http://www.trendroom.com.br">Trend Room</a> e representante da TrendWatching no nosso país. A <a href="http://www.box1824.com.br">BOX1824</a>, fundada em 2003 por três jovens de Curitiba, também navega nesse cenário.
A grande dificuldade desta profissão é o estabelecimento de um vínculo de confiança numa habilidade pouco usual e sem fundamento &#8220;científico&#8221;. Cool hunters e futurologistas que assumem esse &#8220;rótulo&#8221; tendem a ser percebidos como versões profissionais de astrólogos e cartomantes. Não por acaso, adotam outras denominações para sua atividade (consultoria, assessoria especializada) ou desenham procedimentos que oferecem explicações racionais aceitáveis para as previsões.
Quando o profissional se torna conhecido e reconhecido num determinado setor, costuma ser muito bem remunerado.
O caminho mais fácil para iniciar a trajetória de collhunter é trabalhar como analista em empresas de consultoria estratégica ou de pesquisa de mercado.
Trata-se de uma profissão instigante e desafiadora, e de extrema importância estratégica. Mas quem escolher seguir esse caminho deve estar preparado para desbravar um mercado profissional ainda em formação.

Coolhunters, caçadores estratégicos: entenda a arte de antever o futuro

O que verdadeiramente nos motiva é a possibilidade de antever, antecipar, escapar dos grilhões da linearidade da percepção temporal conscientes de que o futuro, em muitos dos seus aspecto gerais, já foi determinado pelo passado e pode ser intuído no presente

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A policia que chegou atirando sem razão até em quem estava fotografando o evento. Claro que, como acontece nas concorrências públicas, as autoridades podem alegar "falhas no processo seletivo". Manifestantes não deveriam quebrar, policiais não deveriam bater, mas briga de rua não é igual a exibição de capoeira. O "povo" está insatisfeito e tem milhares de razões para isso. A lua de mel acabou e, como numa briga de casais num relacionamento desgastado, qualquer tubo de pasta de dente destampado é motivo. Já ouviram falar na "teoria das janelas quebradas" (de Wilson e Kelling)? Atos de vandalismo (que incluem colocar fogo em pessoas com menos de R$ 100) e criminalidade estão aumentando também porque a impunidade dos políticos está escandalosamente exposta, e o nosso "governo" parece uma construção abandonada com janelas quebradas, convidando-nos a atirar pedras. Vandalismo inspira vandalismo. Violência inspira violência. Se o governo deseja "ordem" e "manifestações pacíficas", deve começar punindo com elegância as dezenas de vândalos do erário público cujos atos notórios inspiram os baderneiros e criminosos. Os jovens, que vinham sendo criticados por não participarem do sistema, resolveram participar. Por enquanto, são apenas alguns milhares, defendendo a primeira causa que lhes foi oferecida. Mas não se enganem. Os "líderes" do movimento podem até pensar que estão "manobrando" esses jovens. Na realidade, são eles que estão se aproveitando dos "lideres" para iniciar um movimento de protesto contra o sistema que não deverá parar por aí.Bater na população não irá conter a insatisfação. Irá, isto sim, legitimar e estimular os protestos. A decisão política de conter a manifestação com violência terá um alto preço para o governo.

Além da Manifestação: uma opinião sobre os protestos em São Paulo

Alguém me perguntou no Klout (o site que mede sua “influência social”) sobre o futuro das redes sociais. O espaço oferecido para reposta não era muito maior do que o do Twitter, e respondi que esperava um crescimento no compartilhamento de mensagens curtas de vídeo (como os 6 segundos do Vine) e a proliferação de “comunidades fechadas” (ou “confrarias”). Foi uma “educatedguess”, baseada na minha observação pessoal das tendências nas principais redes sociais. Depois disso, um aluno perguntou qual seria o futuro do marketing. Bem mais difícil de responder... Minhas primeiras palavras, para ganhar tempo enquanto pensava em uma resposta mais inteligente, foram: “Marketing é o nome que damos a uma determinada área de conhecimento e, portanto, não muda nunca. As práticas de marketing, entretanto, estão em permanente mudança.”Desafiei o grupo de estudantes a apontar as mudanças visíveis e essas foram as respostas mais relevantes:- as redes sociais estão se tornando mais importante para as marcas- a comunicação tradicional já não é tão efetiva como costumava ser- os departamentos de marketing estão se tornando mais operacionais e menos estratégicos- resultados de curto prazo são prioridade e “promoção” vem ganhando espaço do “branding”- existe muita informação sobre tudo e pouco tempo/pessoal disponível para fazer sua gestão- as decisões de marketing parecem ser mais táticas e reativasObviamente, concordei com o grupo.<h4>E o que poderíamos dizer sobre o futuro das práticas de marketing?</h4>O futuro é um lugar onde todo mundo gostaria de ter uma boa cadeira. A questão é: quanto custa? Analisando as principais tendências sociais, encorajo-me a fazer uma estimativa do que precisaremos pagar para garantir nosso lugar especial:- teremos que ser honestos: falsas promessas serão prontamente reveladas nas redes sociais e “confiança” será o bem mais valioso para uma marca- teremos que respeitar os consumidores e convidá-los para serem nossos “sócios” – precisamos que eles tenham um legítimo interesse em nosso sucesso , inspirados por nossos produtos e a certeza de que estamos trabalhando para eles- teremos que cuidar da privacidade dos consumidores – nunca compartilhar suas informações pessoais, nunca acessar sua “lista de amigos”, nunca interromper seus momentos pessoais e assim por diante- resultados financeiros deverão ser uma consequência de nossa “missão” de ser relevante para o consumidor, e não a missão em si mesmo – cada um de nossos colaboradores (funcionários e parceiros de negócio) deverá estar consciente, preparado, comprometido e motivado a cumprir a missãoComo se pode ver, nossa cadeira especial no futuro não é tão cara assim.Basta resgatar algumas das ideias básicas do marketing que se perderam nos últimos 20 anos, desde que as empresas passaram a ser comandadas por acionistas “financeiros”.Difícil mesmo será convencer esses acionistas de que para ganharem um “camarote” terão que compartilhar com os clientes.

Para onde vai o marketing?

Com uma taxa de desemprego em torno de 5%, bem abaixo dos
EUA (8%) e da zona do Euro (11%), encontrar, contratar e reter bons
profissionais não vem sendo uma tarefa fácil para os profissionais de Recursos
Humanos das empresas brasileiras. 
A dificuldade aumenta na medida em que o ambiente de
trabalho, contaminado pela pressão constante por resultados de curto prazo, não
atende às expectativas da grande maioria dos profissionais.
Nas universidades, aponta-se para a deterioração na
qualidade do ensino e 38% dos alunos graduados tem nível insuficiente de
leitura e escrita (segundo o Inaf, do Instituto Paulo Montenegro).
Ainda que os maus resultados da economia brasileira em 2012 (e
as perspectivas não muito otimistas para 2013) possam impactar esse quadro,
nada indica que os desafios da turma do RH serão menores.
Uma organização não é maior nem melhor do que as pessoas que
participam dela. E é dependente da
motivação dessas pessoas.
Embora a remuneração total seja um importante elemento de
atratividade para a contratação de profissionais, os jovens talentos,
verdadeira força motriz de uma empresa, já não se satisfazem com isso por muito
tempo.
Pagando bem a empresa diminui a rotatividade, mas não
garante a motivação da equipe e a manutenção de seus melhores profissionais.
Dinheiro é um dos três principais vetores de satisfação
profissional.

Seus melhores homens e mulheres querem mais do que
isso. Querem participar de algo
significativo e terem a possibilidade de viver seus sonhos (os outros dois
vetores).
Participar da geração de lucro para os acionistas, sem bem
“embalada”, pode ser uma “missão” que
atenda a uma parcela desses profissionais, particularmente daqueles que
escolheram trabalhar no setor financeiro, e desde que possam receber, eles
também, o seu quinhão.
Mas, de um modo geral, profissionais inteligentes, criativos
e de boa formação querem participar de projetos e decisões importantes, querem
ter a oportunidade de colaborar e competir com regras claras e liberdade de
ação. Valorizam, também, a possibilidade
de viajar, preferivelmente para outros países. 

Não estão dispostos a “sacrificar” sua vida pessoal pela
empresa mas, quando atendidos em suas expectativas, transformam o trabalho em
uma jornada pessoal, com altíssimo nível de comprometimento.
E, em boa parte, não estão plenamente preparados para nada
disso.

Aí reside o grande desafio para a equipe de Recursos
Humanos: identificar e motivar os “talentos” (profissionais com grande
potencial de desenvolvimento) e os “craques” (os profissionais competentes em
postos-chave), garantindo que o segundo
grupo ajude a desenvolver o primeiro, substituindo gradativamente aqueles que
não se enquadram em nenhuma dessas duas categorias, para o bem de todos.
Uma parte importante desse desafio é conquistar o apoio do
CEO da organização que é, em última instância, o responsável pelas decisões
estratégicas da empresa.

Isso é um grande problema. 
Os CEO de hoje em dia exigem clara demonstração do retorno sobre seus
investimentos, o que obriga o RH a produzir indicadores de performance para
demonstrar o que considera óbvio.
Mas, vejamos pelo lado bom. 
Implementar indicadores capazes de demonstrar o que considera óbvio dá
aos profissionais de Recursos Humanos a oportunidade de assumir um protagonismo
estratégico e de quantificar sua contribuição para os resultados da empresa.
Não é por acaso que os CEO sejam oriundos, tradicionalmente,
das áreas de Marketing, Vendas, Finanças ou Operações. Essas são áreas que costumam comprovar os
resultados que produzem, ou pelo menos demonstrar conhecimento dos negócios
através dos números.
Ainda que um profissional de Recursos Humanos não queira ser
o CEO, esse é o momento em que precisa conquistar a posição de seu “braço
direito” e ajuda-lo a garantir o presente e o futuro da empresa.
Estamos em uma época de paradoxos, que só pode ser
enfrentada com sucesso a partir de uma visão holística.
De um lado, o profissional de Recursos Humanos precisa
desenvolver competências de negócio, com foco em resultados rigidamente
comprovados.

De outro, precisa desenvolver a criatividade e a capacidade
de relacionamento das equipes, através da liberdade e da flexibilidade do
pensamento.
Parecem desafios antagônicos, mas não são. Resultados são alcançados por pessoas, através de planos e
processos. O profissional de Recursos Humanos está em uma posição
privilegiada para ser o agente dessa integração.

O futuro nas mãos do RH

Promessas de mudanças ou postergação entram no debate eleitoral enquanto empresas precisam definir preços, fornecedores, margens e caixa para 2027A menos de quatro meses de mudanças importantes da reforma tributária entrarem em vigor, as eleições adicionaram uma nova incerteza à preparação das empresas.Isso porque o debate político em torno do tema abriu espaço para possíveis revisões, adiamentos ou alterações no novo sistema. Enquanto essas hipóteses ganham espaço, o calendário oficial da receita continua avançando e algumas decisões para 2027 precisam ser tomadas antes mesmo do resultado das urnas.Para Ulisses Brondi, advogado, especialista em Direito Tributário e CEO da ASIS Tax Tech, as eleições podem influenciar os rumos da reforma, mas não deveria servir de premissa para interromper o planejamento empresarial.“A empresa pode acompanhar o debate político, mas não é recomendável administrar o negócio com base em uma hipótese. O risco é esperar por algo que pode não acontecer e deixar para depois decisões que precisam ser tomadas agora”, explica.E preparação, nesse caso, não significa apenas atualizar sistemas ou acompanhar a legislação. Empresas precisam avaliar como as novas regras interferem na formação de seus preços, nas margens, no fluxo de caixa, no aproveitamento de créditos e até na escolha de fornecedores.Há um exemplo concreto dessa urgência já neste mês. Micro e pequenas empresas que pretendem ingressar no Simples Nacional em 2027 têm até 30 de setembro para fazer a opção. Já aquelas que estão no regime precisam avaliar se manterão IBS e CBS dentro do Simples ou se recolherão os dois tributos pelo regime regular, no chamado modelo híbrido. A escolha pode ser especialmente relevante para negócios que vendem para outras empresas, já que interfere na dinâmica de créditos tributários de seus clientes.&nbsp;“O empresário precisa separar possibilidade política de realidade operacional. Uma mudança pode acontecer, mas, enquanto não existir juridicamente, não pode orientar decisões que já têm prazo e consequência econômica. Adiar a análise agora pode significar descobrir em janeiro, já na operação, que a estrutura escolhida compromete margem, caixa ou competitividade”, afirma Brondi.A escolha do regime é apenas uma das decisões. Janeiro de 2027 marca a extinção de PIS e Cofins, o início da cobrança da CBS e a entrada em vigor do Imposto Seletivo. O IBS também passa a ser cobrado à alíquota de 0,1% durante 2027 e 2028.&nbsp;É por isso que, segundo Brondi, a reforma precisa sair do departamento fiscal e entrar nas decisões de negócio. Uma alteração no aproveitamento de créditos, por exemplo, pode tornar um fornecedor mais ou menos interessante. Uma mudança no custo tributário pode pressionar a margem. E, se a empresa tentar compensá-la aumentando preços, pode perder contratos.A análise se torna ainda mais sensível para negócios que hoje dependem de incentivos fiscais. Se determinada vantagem for reduzida ou desaparecer durante a transição, a empresa terá de avaliar se consegue absorver a diferença, rever sua estrutura ou repassá-la ao consumidor.“Existe uma falsa segurança na ideia de que qualquer aumento de carga pode ser repassado ao consumidor. Preço não é uma decisão isolada da empresa; ele encontra o limite do mercado. A reforma exige olhar para a operação inteira, porque uma estrutura tributária que funcionava até aqui pode deixar de ser economicamente interessante no novo cenário”, ressalta o CEO da ASIS Tax Tech.Por isso, para Brondi, janeiro de 2027 não deveria ser o momento de descobrir o impacto da reforma, mas de começar a operar com decisões que foram estudadas antes.&nbsp;"A diferença entre quem se preparou e quem deixou as decisões para depois tende a aparecer de forma mais dura quando a nova etapa da reforma começar. Esse novo momento começa, efetivamente, a separar as empresas que trataram a reforma como um projeto fiscal daquelas que entenderam que ela é um projeto de negócio”, conclui Brondi.&nbsp;

Eleições aumentam incerteza sobre reforma tributária, mas empresas não devem adiar preparação, alerta especialista

Existe uma cena que começa a se repetir dentro de empresas de diferentes portes.



Uma nova aplicação de inteligência artificial é apresentada ao time. A ferramenta promete reduzir horas de trabalho, automatizar etapas e melhorar a produtividade. A demonstração funciona e o potencial parece evidente.



Até surgirem as perguntas que realmente definem se aquela tecnologia pode entrar na operação.



Quais dados essa IA poderá acessar? Ela poderá se comunicar diretamente com clientes? Terá autorização para aprovar despesas, alterar informações em sistemas ou iniciar uma cobrança? E, caso tome uma decisão equivocada, quem identifica o problema e quem assume a responsabilidade?



É nesse momento que a discussão deixa de ser sobre capacidade tecnológica e passa a ser sobre confiança.



Usar IA para resumir uma reunião, revisar um texto ou organizar informações ainda envolve um nível relativamente baixo de risco. Se houver um erro, uma pessoa pode identificá-lo e corrigir a saída antes que ela produza consequências maiores.



A situação muda quando a tecnologia começa a participar diretamente de vendas, finanças, atendimento, jurídico ou operações.



Nesse estágio, não estamos mais lidando apenas com sistemas que sugerem respostas. Estamos falando de ferramentas capazes de consultar informações, escolher caminhos e executar ações dentro da empresa.



A pergunta mais importante, portanto, deixa de ser se a IA consegue realizar determinada tarefa.



Passa a ser: até que ponto a organização está preparada para confiar nela para executar essa tarefa?



Parece uma diferença pequena, mas ela muda completamente a maneira como a adoção precisa ser conduzida.



<h2 class="wp-block-heading">O gargalo começa a sair do modelo e entrar na operação</h2>



Nos últimos meses, boa parte da discussão sobre inteligência artificial esteve concentrada na corrida por modelos mais avançados.



Qual responde melhor? Qual desenvolve código com maior precisão? Qual custa menos? Qual possui mais capacidade de raciocínio?



Tudo isso continua relevante, mas, dentro das empresas, começa a surgir outro limitador.



O problema passa a ser definir quanta autonomia pode ser entregue à tecnologia sem que a organização perca visibilidade e controle sobre aquilo que está acontecendo.



A rodada de US$ 40 milhões anunciada pela AIUC, criada por ex-executivos da Anthropic, ajuda a ilustrar esse movimento. A empresa trabalha na criação de padrões de avaliação, auditoria e seguros voltados a sistemas de inteligência artificial.



A tese por trás desse mercado é interessante: o obstáculo para ampliar o uso corporativo de IA não está necessariamente na falta de tecnologia. Está na ausência de evidências e mecanismos suficientes para que organizações se sintam confortáveis em entregar atividades críticas a esses sistemas.



É fácil entender por quê.



Nenhum executivo quer descobrir tarde demais que um agente concedeu um desconto que não deveria, utilizou informação sensível em um contexto inadequado ou tomou uma decisão que depois não consegue ser reconstruída.



Erros inevitavelmente farão parte desse processo.



O verdadeiro risco está em não saber detectar quando eles aconteceram, interromper seus efeitos e compreender por que ocorreram.



<h2 class="wp-block-heading">Governança precisa definir até onde a IA pode ir</h2>



Nesse contexto, governança não deveria ser entendida como um conjunto de restrições criado para impedir inovação.



Ela precisa funcionar como a estrutura que permite colocar novas tecnologias dentro da operação sem gerar riscos superiores aos benefícios esperados.



Nem toda aplicação exige o mesmo nível de controle.



Uma IA utilizada para consultar informações e produzir uma análise pode operar com determinado grau de autonomia. Um sistema capaz de modificar cadastros, negociar condições com clientes ou movimentar recursos financeiros precisa de regras muito mais rígidas.



Uma empresa madura não precisa escolher entre bloquear tudo ou liberar tudo.



Ela pode estabelecer níveis diferentes de autoridade.



Algumas atividades podem ser completamente automatizadas. Outras podem exigir aprovação humana antes da execução. Há ainda decisões em que contexto, relacionamento, julgamento e responsabilidade continuam dependendo diretamente das pessoas.



A definição dessas fronteiras é uma das condições para que a IA consiga deixar a fase experimental.



<h2 class="wp-block-heading">As regras precisam surgir antes da escala</h2>



Muitas organizações ainda tratam governança como uma preocupação para depois.



Primeiro experimentam a tecnologia. Depois imaginam que, quando os sistemas estiverem mais maduros ou quando alguma regulamentação tornar isso obrigatório, será o momento de criar regras.



Na minha visão, a ordem deveria ser exatamente a contrária.



O melhor momento para estabelecer esses critérios é quando a IA começa a ser conectada aos processos reais da empresa.



Isso não exige, necessariamente, criar uma estrutura burocrática e complexa desde o primeiro dia.



Algumas perguntas básicas já mudam bastante o nível de controle.



De onde vêm as informações utilizadas pelo sistema? Quais ações ele pode executar sozinho? O que precisa de aprovação? Quem acompanha essas decisões? Como os registros são armazenados? Como uma correção realizada hoje influencia o comportamento do sistema amanhã?



Ter essas respostas desde cedo evita um problema bastante comum: uma aplicação apresenta bons resultados na prova de conceito, mas nunca chega à operação porque ninguém se sente seguro o suficiente para conceder a autonomia necessária.



<h2 class="wp-block-heading">O modelo pode ser terceirizado, a responsabilidade não</h2>



A discussão sobre soberania tecnológica também reforça essa questão.



Empresas e governos começam a perceber que, quando a inteligência artificial entra em processos relevantes, possuir acesso a um modelo potente não resolve todos os problemas.



A infraestrutura pode ser contratada. O modelo pode vir de diferentes fornecedores. A aplicação pode mudar ao longo do tempo.



Mas a responsabilidade pelas decisões tomadas dentro da operação continua sendo da organização.



É por isso que confiança não pode depender apenas da qualidade do fornecedor ou da capacidade técnica do modelo.



Ela precisa ser construída internamente, por meio de regras, registros, acompanhamento e clareza sobre os limites de autonomia.



Nos próximos anos, acredito que a diferença entre as empresas não estará apenas em quem adotou inteligência artificial primeiro ou em quem contratou o modelo mais avançado.



Estará em quem conseguiu colocá-la para trabalhar em processos reais, com autonomia suficiente para produzir resultado e controles suficientes para impedir que eficiência se transforme em vulnerabilidade.



Nesse cenário, confiança deixa de ser apenas uma preocupação jurídica ou um obstáculo técnico.



Ela passa a ser parte da infraestrutura necessária para escalar inteligência artificial dentro das empresas.

Quanto mais autonomia a IA ganha, mais a empresa precisa estruturar confiança

Ken Diamond, CEO da Escale, revela por que o planejamento estratégico isolado está falindo e o que C-Levels precisam fazer para recuperar o contato com a realidade do mercado



Ken Diamond é cofundador e CEO da Escale, startup brasileira com plataforma conversacional de IA especializada em vendas que atende empresas enterprise nos setores de telecom, serviços financeiros e seguros. Em 2025, a companhia gerou mais de 500.000 vendas e R$ 3,5 bilhões em receita para seus clientes, com mais de 200 colaboradores e mais de US$ 30 milhões captados de fundos de venture capital como QED Investors e Kaszek Ventures. Ken morou no Japão e nos Estados Unidos, mas escolheu São Paulo como base para construir a empresa, que hoje passa por um "renascimento": desmontou boa parte da operação, inclusive reduzindo o quadro de forma significativa, para reconstruí-la como uma startup de IA nativa. Essa jornada de reinvenção dá a ele uma perspectiva rara sobre o que funciona, o que falha e o que ninguém te conta quando você está no topo do organograma tomando as decisões que definem o futuro da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões Reversíveis: A Velocidade Como Vantagem Competitiva</h2>



Pergunta: Como você decide o que precisa ser rápido e o que precisa ser cuidadoso quando tudo parece importante ao mesmo tempo?



Insight de Ken Diamond: "Decisões reversíveis e não reversíveis. As reversíveis, quando sei que ela pode ter risco, ou eu posso passar para alguém, aqui é importante ser rápido. Quando é irreversível, primeiro olhar a maior perspectiva. Quando é sobre pessoa, eu olho cultura. Quando é estratégica, olho para o end game. Tento não dar pressão para isso, para buscar mais informações e novas óticas para me apoiar. Às vezes procuro pessoas que já tomaram essa decisão para me mostrar os impactos."



A genialidade desse insight está na simplicidade que a maioria dos C-Levels ignora. A tentação de tratar toda decisão com o mesmo peso é o que cria gargalos em empresas que poderiam ser ágeis. Ken está aplicando, sem citar, o mesmo framework que Jeff Bezos usou para escalar a Amazon até o topo da Fortune Global 500: decisões são portas. Algumas são de duas vias, você atravessa, avalia e volta se precisar. Outras são de uma via, não tem volta. A diferença é que a maioria dos executivos aplica o mesmo processo pesado e burocrático para ambas, perdendo velocidade nas decisões que poderiam ser delegadas e ganhar tempo nas que realmente merecem reflexão. O benefício concreto para um C-Level é claro: liberar a organização para se mover rápido no que é reversível enquanto protege o que não pode ser desfeito.



<h2 class="wp-block-heading">2. Informação de Baixo: O Executivo Não Pode Ficar Isolado</h2>



Pergunta: Qual a habilidade que nenhum MBA te ensina mas que determina se você vai tomar boas decisões ou não?



Insight de Ken Diamond: "Como executivo tem o desafio de estar um pouco distante. Então é um pouco perigoso o jeito que chega a informação até você. A habilidade de conseguir acessar as informações que vem mais de baixo. Criar relações de confiança é fundamental para as pessoas falarem ideias diferentes."



Aqui está o ponto cego que custa caro. Quando a informação chega filtrada, maquiada e endossada por três camadas de gestão, o CEO não está decidindo sobre a realidade. Está decidindo sobre uma versão dela. Ken aponta que a soft skill mais crítica hoje não é comunicação ou liderança no sentido tradicional, mas a capacidade de construir confiança suficiente para que pessoas em qualquer nível da organização falem o que pensam sem medo. Não por acaso, estruturas hierárquicas mais flat estão se tornando cada vez mais comum em empresas de alta performance: três níveis de hierarquia já dificultam demais a chegada de insumos importantíssimos até quem decide. Isso tem impacto direto em receita, já que decisões baseadas em informação distorcida geram estratégias que não conectam com o cliente real. O executivo que consegue acessar a informação antes dela ser filtrada pelos níveis intermediários tem uma vantagem que nenhum dashboard substitui.



<h2 class="wp-block-heading">3. Estratégia Fora da Empresa: Por Que Ouvir É Mais Que Analisar</h2>



Pergunta: Qual a maior lição de estratégia que você carrega depois de mais de uma década liderando uma empresa que está se reinventando?



Insight de Ken Diamond: "No começo da carreira foi muito solitário, usando o que tinha de livros e afins para montar. Mas depois aprendi que a estratégia precisa conexão com clientes, parceiros, é mais sobre escutar do que esse exercício individual. A estratégia acontece fora da empresa na verdade."



Esta é a lição que mais contraria o modelo mental do executivo brasileiro formado em planejamento estratégico clássico. A ideia de que estratégia é um exercício de gabinete, com slides, frameworks e sessões fechadas, ainda domina a maioria das salas de diretoria. Ken está dizendo algo mais profundo: os sinais que determinam se sua estratégia vai funcionar ou não estão do lado de fora, nas conversas com clientes, nas observações com parceiros, no que o mercado está reclamando antes de virar número. Empresas que isolam a estratégia dentro de quatro paredes estão trabalhando com dados defasados sobre um mercado que se move em tempo real. O custo disso não é apenas uma estratégia errada, é a perda da janela de oportunidade enquanto a concorrência está ouvindo o que você ignorou.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria das empresas ainda discute se deve adotar IA, um grupo seleto já está reconstruindo suas operações como organizações nativas de IA. A Amazon, que assumiu o primeiro lugar da Fortune Global 500 em 2026, está investindo US$ 200 bilhões em IA neste ano, mas Jeff Bezos insiste que a verdadeira vantagem não está no que muda, e sim no que não muda. A Honeywell criou um framework meticuloso para guiar cada etapa de seu desenvolvimento e implantação de IA, evitando o oposto igualmente perigoso: depender demais da tecnologia e perder o julgamento humano. A Microsoft reposicionou toda sua estratégia corporativa em torno de agentes de IA, e o Yale CEO Summit de 2024 revelou que CEOs de Fortune 500 estão reinventando negócios inteiros em torno de IA, energia limpa e novas infraestruturas.



A diferença entre essas empresas e o resto do mercado é exatamente o que Ken Diamond está vivenciando na Escale. Existe uma diferença abismal entre empresas que usam IA e empresas que são nativas de IA. As primeiras adicionam ferramentas sobre processos antigos. As segundas desmontam os processos antigos para reconstruir a operação assumindo que a IA é o ponto de partida, não um complemento. Ken chama isso de "renascimento". A Fortune chamou de "reinventar ou extinguir".



Isso conecta diretamente com o que Ken disse sobre manter o olhar na estratégia: "Precisa ter uma mira a laser." Metodologias estruturadas como OKRs ganham aqui um papel central. Sem um framework que force priorização rígida e mensurável, o executivo se afoga em incêndios e oportunidades simultâneas, perdendo a capacidade de distinguir o reversível do irreversível. O OKR não é sobre metas bonitas em apresentações trimestrais. É sobre criar o mecanismo que permite ao CEO olhar para a lista de prioridades e saber, com clareza, o que mais impacta o negócio.



O alerta é direto: a maioria dos C-Levels está cometendo dois erros simultâneos. Primeiro, trata todas as decisões com o mesmo processo, perdendo velocidade no que deveria ser rápido e profundidade no que deveria ser cuidadoso. Segundo, confunde adotar ferramentas de IA com ser uma empresa nativa de IA, mantendo estruturas, fluxos de informação e culturas que pertencem ao mundo anterior. O resultado é o pior dos dois mundos: lentidão nas decisões reversíveis e superficialidade nas irreversíveis.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua empresa está usando IA para fazer mais do mesmo ou para ser algo completamente diferente?

Coolhunters, caçadores estratégicos: entenda a arte de antever o futuro

Flávio Ferrari

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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