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Ideia, embora pareça transmitir segurança, muitas vezes leva à sobrecarga emocional, à desconexão com a equipe e a um ambiente de trabalho marcado pela rigidez



A liderança está em constante transformação, mas certos <a href="https://www.fastcompany.com/91300077/want-to-lead-better-start-by-unlearning-these-leadership-myths" target="_blank" rel="noreferrer noopener">mitos</a> ainda resistem no imaginário corporativo. Um dos mais prejudiciais é a crença de que líderes devem ser sempre fortes e ter todas as respostas. Essa ideia, embora pareça transmitir segurança, muitas vezes leva à sobrecarga emocional, à desconexão com a equipe e a um ambiente de trabalho marcado pela rigidez e pelo medo de errar. Desaprender esse mito é essencial para adotar uma postura mais autêntica, eficaz e humana na liderança.



<h2 class="wp-block-heading">O mito que ainda persiste: &#8220;Líderes devem ser sempre fortes e ter todas as respostas&#8221;</h2>



Durante muito tempo, esperava-se que os líderes fossem figuras infalíveis, capazes de resolver qualquer problema sem demonstrar incertezas ou fragilidades. No entanto, essa visão cria uma pressão desnecessária e inatingível, levando muitos líderes à exaustão e ao isolamento. A verdade é que a liderança moderna valoriza a autenticidade: assumir que não se sabe tudo e estar disposto a aprender em conjunto com a equipe fortalece a conexão e constrói autoridade baseada na confiança, e não no controle absoluto.



<h2 class="wp-block-heading">O impacto negativo desse mito no engajamento da equipe</h2>



Quando líderes insistem em manter uma imagem de perfeição, acabam criando barreiras na comunicação e no relacionamento com o time. Colaboradores passam a sentir que suas opiniões não são valorizadas ou que não há espaço para erro — o que mina a criatividade e reduz o engajamento. Além disso, líderes que evitam mostrar vulnerabilidade tendem a centralizar decisões e evitar feedbacks, o que limita o desenvolvimento do grupo e aumenta o risco de rotatividade. Um ambiente saudável e produtivo depende de uma liderança que acolhe dúvidas, incentiva a participação e lidera pelo exemplo.



<h2 class="wp-block-heading">O que líderes modernos fazem diferente</h2>



Líderes de alto impacto estão deixando para trás a necessidade de parecerem infalíveis. Em vez disso, investem em escuta ativa, adaptabilidade e comunicação transparente. Eles reconhecem as contribuições da equipe, valorizam opiniões divergentes e tomam decisões com base em diálogo e colaboração. Essa postura não apenas fortalece a confiança do grupo, mas também promove uma cultura de inovação, onde todos se sentem parte do processo. Ao demonstrar humildade, esses líderes ampliam sua influência e constroem equipes mais resilientes e comprometidas.



<h2 class="wp-block-heading">Como adotar um novo modelo mental para liderar melhor</h2>



Desaprender o <a href="https://www.administradores.com.br/artigos/4-mitos-sobre-lideranca-que-voce-provavelmente-acredita-e-estao-atrapalhando-seu-sucesso" target="_blank" rel="noreferrer noopener">mito</a> da liderança infalível começa com uma mudança de mentalidade. Reconheça que vulnerabilidade não é fraqueza, mas uma ponte para conexões reais. Pratique a escuta ativa, aceite feedbacks e compartilhe seus desafios com a equipe. Substitua a cobrança excessiva por curiosidade, o julgamento por apoio e o isolamento por colaboração. Ao fazer isso, você não apenas se torna um líder mais leve e estratégico, mas também transforma o ambiente ao seu redor, promovendo uma cultura de confiança e crescimento mútuo. Liderar bem é, antes de tudo, liderar com humanidade.

Desaprenda este mito sobre liderança para comandar melhor a sua equipe

Ideia, embora pareça transmitir segurança, muitas vezes leva à sobrecarga emocional, à desconexão com a equipe e a um ambiente de trabalho marcado pela rigidez

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Embora à primeira vista o livro pareça distante da lógica dos negócios, suas ideias oferecem um olhar poderoso sobre temas como cultura organizacional



Em <a href="https://amzn.to/434NuGl" target="_blank" rel="noreferrer noopener">O campo</a>, Lynne McTaggart investiga um universo ainda pouco explorado no ambiente corporativo: a interconectividade entre todas as coisas. A autora, jornalista e pesquisadora, reúne evidências da física quântica, biologia e psicologia para propor que existe um campo de energia invisível que conecta tudo e todos — um tipo de matriz de informações que influencia a realidade em níveis sutis, inclusive nas relações humanas.



Embora à primeira vista o livro pareça distante da lógica dos negócios, suas ideias oferecem um olhar poderoso sobre temas como cultura organizacional, influência coletiva, intenção consciente e alinhamento de propósito. Em um mundo onde performance depende cada vez mais de colaboração, intuição e conexão, O campo propõe que liderar não é apenas uma questão de estratégia — mas também de sintonia.



<h2 class="wp-block-heading">Conexão invisível e cultura empresarial</h2>



McTaggart argumenta que pensamentos, emoções e intenções podem influenciar a realidade de maneira concreta. Dentro de uma empresa, isso pode ser traduzido como a força invisível da cultura organizacional. Não se trata apenas de regras ou manuais, mas de um campo coletivo que determina como as pessoas se sentem, agem e se conectam com o propósito da organização.



Empresas com culturas fortes, nas quais os valores são compartilhados genuinamente, operam como um “campo” coerente — e, por isso, mais eficiente. Quando todos vibram na mesma frequência, decisões fluem melhor, equipes se alinham com mais facilidade e a inovação acontece de forma mais natural.



<h2 class="wp-block-heading">Intenção, liderança e impacto coletivo</h2>



Um dos pilares do livro é a ideia de que a intenção tem poder. Não basta agir — é preciso saber com que intenção se age. Para líderes, isso é especialmente relevante: a forma como se comunica, o que se espera das equipes, os valores que se cultiva silenciosamente… tudo isso cria ondas que reverberam por toda a organização.



Líderes que operam com intenção clara e positiva criam ambientes mais saudáveis e produtivos. Mais do que comandos, eles geram campos de confiança. Ao mesmo tempo, intenções desalinhadas ou inconscientes podem gerar conflitos, ruídos e baixa performance, mesmo que as estratégias estejam bem desenhadas no papel.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: empresas não são só sistemas — são organismos conectados</h2>



O campo propõe uma visão integradora que desafia a fragmentação tradicional entre razão e emoção, ciência e espiritualidade, indivíduo e coletivo. No mundo dos negócios, essa abordagem pode inspirar uma gestão mais humana, coerente e conectada com algo maior do que KPIs e relatórios trimestrais.



Negócios realmente transformadores reconhecem que não operam no vácuo. São parte de um ecossistema, influenciam e são influenciados. E, nesse sentido, compreender — e cultivar — o campo invisível das intenções, das relações e dos significados pode ser o diferencial entre empresas comuns e organizações extraordinárias.



<h2 class="wp-block-heading">Serviço</h2>



<ul class="wp-block-list">
<li>Nome da Obra: O campo</li>



<li>Editora: Cultrix</li>



<li>Número de páginas: 352</li>



<li>Autora: Lynne McTaggart</li>



<li>Onde comprar: <a href="https://amzn.to/434NuGl" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Clique aqui</a></li>
</ul>

O campo: o invisível que conecta pessoas, ideias e negócios

Líderes que usam o modelo SMART não apenas definem metas — eles constroem pontes sólidas entre visão e execução



<a href="https://www.inc.com/jeff-haden/the-most-effective-goal-setting-strategy-you-probably-never-use/91176426" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Definir metas</a> é essencial — mas a forma como elas são construídas faz toda a diferença. Líderes que se destacam em performance não confiam no improviso: eles usam métodos precisos para transformar objetivos em ação. A estratégia mais adotada por esses líderes é o modelo SMART — metas Específicas, Mensuráveis, Atingíveis, Relevantes e Temporais — e sua aplicação consistente está diretamente ligada à qualidade da liderança.



<h2 class="wp-block-heading">Por que metas genéricas sabotam a performance da equipe</h2>



Metas vagas como “melhorar o desempenho” ou “aumentar as vendas” criam confusão e desalinhamento. Já objetivos SMART promovem foco, clareza e responsabilidade. A <a href="https://www.administradores.com.br/artigos/como-grandes-lideres-se-mantem-fieis-aos-seus-valores-mesmo-em-tempos-dificeis" target="_blank" rel="noreferrer noopener">liderança</a> eficaz entende que equipes produzem mais quando sabem exatamente o que é esperado, como será medido, por que é importante e em quanto tempo deve ser entregue.



<h2 class="wp-block-heading">Como aplicar a metodologia SMART na prática</h2>



Líderes de alto desempenho transformam grandes ambições em pequenos marcos. Por exemplo, em vez de dizer “melhorar a comunicação interna”, uma meta SMART seria: “Reduzir em 30% o tempo médio de resposta entre áreas até dezembro, via implantação de um canal único de atendimento.” A liderança bem estruturada opera com metas tangíveis — e replicáveis.



<h2 class="wp-block-heading">Engajar a equipe começa com cocriação de metas</h2>



Envolver os colaboradores na definição das metas aumenta o senso de pertencimento e a motivação. A liderança moderna não impõe: ela alinha expectativas e permite que as metas individuais façam sentido dentro dos objetivos maiores da empresa. Esse processo fortalece o compromisso e a responsabilidade compartilhada.



<h2 class="wp-block-heading">O acompanhamento constante é papel do líder</h2>



Metas definidas sem acompanhamento se perdem no tempo. Um líder estratégico revisa marcos, ajusta rotas e celebra avanços com o time. Com ferramentas simples como check-ins quinzenais ou dashboards visuais, a liderança pode manter o foco nos resultados sem recorrer ao microgerenciamento.



Líderes que usam o modelo SMART não apenas definem metas — eles constroem pontes sólidas entre visão e execução. Com clareza, estrutura e presença, eles transformam objetivos em conquistas e fortalecem uma cultura de entrega, alinhamento e alta performance.

Esta é a estratégia de definição de metas preferida dos líderes de sucesso

A obra, que deu origem ao aclamado filme de Steven Spielberg, narra a tentativa de um bilionário de trazer dinossauros de volta à vida por meio da engenharia genética



Em <a href="https://amzn.to/3GrYfcH" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Jurassic Park</a>, Michael Crichton combina ciência, ficção e suspense para criar uma das mais impactantes críticas à soberba tecnológica e à negligência empresarial. A obra, que deu origem ao aclamado filme de Steven Spielberg, narra a tentativa de um bilionário de trazer dinossauros de volta à vida por meio da engenharia genética, criando um parque temático revolucionário.



Mas por trás da aventura, há uma profunda reflexão sobre os riscos de inovar sem considerar as consequências éticas, sociais e operacionais. Em um tempo em que empresas disputam espaço em áreas como inteligência artificial, biotecnologia e automação, a história de Jurassic Park funciona como um alerta para líderes que confundem possibilidade com permissão.



<h2 class="wp-block-heading">A tecnologia sem freios e o perigo da desregulamentação</h2>



John Hammond, o idealizador do parque, é o arquétipo do empreendedor visionário que ignora alertas em nome da inovação. Fascinado pela ciência, ele investe milhões na clonagem de espécies extintas e constrói um negócio baseado no ineditismo e na exploração do impossível.



O paralelo com o mundo corporativo é direto: empresas que adotam tecnologias disruptivas sem avaliar riscos ou preparar suas operações para imprevistos podem transformar promessas em tragédias. Assim como o parque, negócios mal planejados ruem diante de instabilidades internas, falta de controle e decisões centradas apenas no lucro.



Jurassic Park mostra que não basta ter tecnologia — é preciso saber governá-la. E mais: quando se rompe com limites naturais ou éticos, é preciso estar disposto a enfrentar as consequências.



<h2 class="wp-block-heading">Liderança, crise e a ilusão do controle</h2>



Ao longo do livro, o parque, projetado para ser 100% seguro, se torna um cenário de caos. Sistemas automatizados falham, dinossauros escapam, e os visitantes precisam lutar pela sobrevivência. A crise revela um ponto essencial para qualquer gestor: o controle absoluto é uma ilusão.



Líderes que ignoram a complexidade de seus próprios sistemas e confiam excessivamente em tecnologias ou estruturas rígidas estão mais expostos a colapsos. A obra reforça a importância de planos de contingência, pensamento sistêmico e capacidade de adaptação — elementos centrais para empresas que operam em mercados altamente regulados ou com riscos elevados.



<h2 class="wp-block-heading">Ética e responsabilidade na inovação corporativa</h2>



O grande dilema de Jurassic Park é resumido por uma das frases mais marcantes da obra: “Seus cientistas estavam tão preocupados em saber se podiam fazer isso, que não pararam para pensar se deviam.”



No mundo dos negócios, essa reflexão é mais atual do que nunca. Startups e grandes empresas frequentemente lançam produtos, algoritmos ou tecnologias com grande potencial de impacto — mas nem sempre consideram as implicações éticas ou sociais.



A inovação responsável exige que a ambição empresarial venha acompanhada de prudência, regulação e debate. O verdadeiro líder é aquele que antecipa riscos, ouve diferentes perspectivas e entende que sustentabilidade não se resume a questões ambientais, mas envolve também o impacto humano e social de suas decisões.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: inovar é preciso — mas com consciência e preparo</h2>



Jurassic Park não é apenas uma história sobre dinossauros; é um estudo sobre a arrogância corporativa, os riscos do deslumbramento tecnológico e a importância da liderança responsável. No mundo dos negócios, empresas que desejam inovar precisam fazer mais do que explorar possibilidades: devem também antecipar consequências, respeitar limites e preparar suas estruturas para o inesperado.



A história de Hammond é uma lição eterna para líderes: mais do que perguntar “o que podemos fazer?”, é essencial questionar “o que devemos fazer?”.



<h2 class="wp-block-heading">Serviço</h2>



<ul class="wp-block-list">
<li>Nome da Obra: Jurassic Park</li>



<li>Editora: Aleph</li>



<li>Número de páginas: 528</li>



<li>Autor: Michael Crichton</li>



<li>Onde comprar: <a href="https://amzn.to/3GrYfcH" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Clique aqui</a></li>
</ul>

Jurassic Park e o erro da arrogância corporativa: o que o clássico de Michael Crichton ensina sobre inovação sem responsabilidade

Administrar equipes com crenças completamente diferentes exige mais do que tolerância. Exige governança. Em uma organização, pessoas podem divergir profundamente sobre religião, espiritualidade, ateísmo, política, filosofia, valores morais ou concepções de vida e, ainda assim, compartilhar metas, responsabilidades e padrões profissionais.O problema surge quando a divergência deixa de ser uma característica da equipe e passa a interferir na relação de trabalho. A Constituição protege a liberdade de consciência e de crença, o livre exercício dos cultos e também impede que alguém seja privado de direitos por motivo de convicção religiosa ou filosófica. &nbsp;Para gestores, portanto, administrar a diferença não significa administrar a consciência do empregado, mas organizar comportamentos e relações capazes de coexistir dentro de objetivos institucionais.O problema jurídico-administrativo: crença não é critério de desempenhoA distinção fundamental é entre convicção pessoal e conduta profissional.Uma empresa não precisa produzir uniformidade intelectual para produzir cooperação. O contrato de trabalho estabelece deveres funcionais, enquanto a pessoa continua titular de direitos fundamentais. A liberdade religiosa e de consciência, inclusive nas relações privadas, impõe limites ao poder diretivo do empregador.A Organização Internacional do Trabalho considera discriminação em emprego a distinção baseada, entre outros fatores, em religião quando produz redução ou anulação da igualdade de oportunidade ou tratamento.&nbsp;Isso não significa que toda manifestação relacionada à crença seja automaticamente protegida em qualquer circunstância. O exercício da liberdade precisa conviver com direitos de terceiros, regras organizacionais legítimas, segurança, produtividade e finalidade contratual.A questão administrativa passa a ser outra: como estabelecer regras comuns sem exigir pensamentos comuns?Tese e antítese: uniformidade ou pluralidade?A primeira resposta possível é a uniformização. Segundo essa lógica, quanto menos temas potencialmente controversos forem discutidos, menor seria o risco de conflito. A organização poderia tentar manter religião, política, filosofia e outras convicções completamente afastadas do ambiente profissional.O problema é que pessoas não deixam suas convicções na porta da empresa.A segunda resposta está no extremo oposto: permitir que cada integrante manifeste livremente suas crenças, inclusive tentando convencer colegas. Essa solução também produz riscos. O exercício da liberdade individual pode transformar-se em pressão, constrangimento, discriminação ou conflito quando ultrapassa os limites da convivência profissional. Estudos jurídicos sobre proselitismo no contrato de emprego reconhecem justamente essa tensão entre liberdade religiosa, poder diretivo e direitos dos demais trabalhadores.&nbsp;A síntese não está, portanto, nem na homogeneização das consciências nem na ausência de regras.Está na neutralidade comportamental da organização.A neutralidade comportamental como princípio de gestãoA organização deve ser capaz de distinguir aquilo que o trabalhador acredita daquilo que ele faz.Um empregado pode ser religioso, ateu, agnóstico ou possuir determinada convicção filosófica. Isso, por si só, não constitui variável legítima de avaliação profissional.Já comportamentos concretos podem ser avaliados: cumprimento de horários, respeito aos colegas, execução de tarefas, segurança, confidencialidade, cumprimento de políticas internas e qualidade das entregas.Essa distinção permite que a gestão substitua uma pergunta perigosa:> “No que essa pessoa acredita?”&nbsp;por uma pergunta administrativamente mais adequada:> “Como essa pessoa está se comportando diante das responsabilidades que assumiu?”&nbsp;É uma mudança aparentemente pequena, mas com consequências importantes para RH, compliance e governança.O que o gestor deve administrarUma equipe plural pode funcionar adequadamente quando a organização estabelece previamente parâmetros objetivos para situações potencialmente sensíveis:manifestações religiosas ou filosóficas durante o expediente;pedidos de adaptação de jornada por motivos de crença;utilização de símbolos religiosos;comemorações e eventos corporativos;alimentação e restrições relacionadas à convicção;conflitos entre empregados decorrentes de religião ou ideologia;manifestações de ateísmo, agnosticismo ou religiosidade;tentativa de conversão ou convencimento de colegas;tratamento discriminatório;distribuição de oportunidades, promoções e avaliações.&nbsp;O critério não deve ser a preferência pessoal do gestor. Deve ser a compatibilização entre liberdade individual, igualdade de tratamento, finalidade empresarial e direitos dos demais integrantes da equipe.A própria jurisprudência trabalhista já enfrentou situações nas quais a liberdade religiosa do empregado entrou em tensão com a organização da jornada. Em precedente envolvendo trabalhador adventista, o TST examinou a compatibilização entre liberdade de crença e poder diretivo, reconhecendo a necessidade de ponderação entre esses interesses.&nbsp;O erro psicológico da gestão: confundir discordância com ameaçaExiste ainda uma dimensão comportamental relevante.Grupos humanos tendem a criar categorias de pertencimento. Quando uma convicção é percebida como parte essencial da identidade, uma discordância sobre determinada crença pode ser interpretada como rejeição da própria pessoa.Para o administrador, isso significa que discussões aparentemente abstratas podem adquirir elevada carga emocional.A gestão eficiente não precisa determinar quem está certo em uma disputa religiosa ou filosófica. Precisa impedir que a disputa prejudique a cooperação.Essa é uma diferença fundamental entre mediação de ideias e gestão de comportamento.O gestor não é árbitro de metafísica.É responsável pela arquitetura institucional da convivência.Como agir diante de conflitosUma política organizacional madura pode seguir cinco movimentos:1. Identificar o comportamento concreto, evitando julgar a crença envolvida.&nbsp;2. Verificar a existência de regra objetiva, contratual, legal ou interna aplicável.&nbsp;3. Ouvir os envolvidos separadamente, especialmente quando houver alegação de constrangimento ou discriminação.&nbsp;4. Avaliar proporcionalidade, considerando o impacto da conduta sobre terceiros e sobre a atividade empresarial.&nbsp;5. Registrar e aplicar critérios consistentes, para impedir tratamento desigual entre empregados.&nbsp;Pedidos de acomodação também merecem análise individualizada. A literatura trabalhista reconhece situações em que a organização da jornada pode precisar ser compatibilizada com convicções religiosas, desde que a solução seja juridicamente e operacionalmente possível.&nbsp;O objetivo não é criar uma empresa onde ninguém discorda.É criar uma empresa onde discordar não destrói a cooperação.Riscos para empresas e gestoresA ausência de governança sobre diferenças de crença pode produzir riscos que ultrapassam o conflito interpessoal:discriminação direta ou indireta;assédio e constrangimento;deterioração do clima organizacional;conflitos entre liderança e subordinados;decisões inconsistentes de RH;passivos trabalhistas;perda de confiança institucional;deterioração da cooperação entre equipes;comprometimento da reputação corporativa.&nbsp;O risco inverso também existe: uma política excessivamente restritiva pode transformar neutralidade em supressão indevida da liberdade individual.A gestão precisa, portanto, evitar dois erros simétricos: perseguir a diferença e romantizar a diferença.A partir desse conflito, é possível formular uma distinção útil para a Administração: a organização não precisa produzir convergência de crenças, mas precisa produzir convergência de regras.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “uma organização plural não precisa uniformizar consciências; precisa uniformizar critérios legítimos de convivência, responsabilidade e decisão.”Essa proposição desloca o centro da governança. O objetivo não é descobrir qual crença deve prevalecer, mas construir um ambiente no qual nenhuma crença particular seja convertida em mecanismo arbitrário de poder sobre os demais.Governança da diferençaNa prática, empresas podem estruturar sua política de diversidade de crenças a partir de quatro princípios:Liberdade: ninguém deve sofrer prejuízo profissional simplesmente por sua crença ou descrença.Igualdade: critérios de contratação, remuneração, promoção e avaliação devem permanecer vinculados a fatores profissionalmente pertinentes.Reciprocidade: a liberdade de manifestação não pode ser utilizada para constranger, discriminar ou pressionar terceiros.Neutralidade institucional: a organização deve evitar transformar sua estrutura de poder em instrumento de preferência religiosa, filosófica ou ideológica, salvo situações juridicamente específicas em que a própria identidade institucional seja elemento legítimo da atividade.A literatura especializada do TST também reconhece a existência de situações particulares envolvendo organizações de tendência, nas quais a identidade ideológica ou religiosa da própria instituição pode adquirir relevância jurídica.&nbsp;Síntese: administrar pessoas diferentes é administrar fronteirasA diversidade de crenças não constitui, por si mesma, um problema administrativo. O problema aparece quando a diferença passa a determinar acesso a oportunidades, relações de poder, tratamento profissional ou capacidade de cooperação.A boa governança não exige que trabalhadores pensem da mesma maneira. Exige que decisões organizacionais sejam justificáveis por critérios que possam ser aplicados independentemente da crença de quem ocupa determinada posição.Para o gestor, a pergunta decisiva deixa de ser "como fazer todos pensarem parecido?" e passa a ser “quais regras permitem que pessoas que pensam de maneira incompatível cooperem legitimamente?”É nessa passagem que diversidade deixa de ser apenas uma característica demográfica e se transforma em problema de governança.Administrar equipes com crenças completamente diferentes significa, em última análise, construir uma estrutura na qual a liberdade de consciência possa coexistir com disciplina organizacional, direitos fundamentais e eficiência. A organização não precisa resolver as grandes disputas filosóficas da humanidade. Precisa impedir que elas determinem, arbitrariamente, quem será respeitado, promovido, ouvido ou excluído.

Como administrar equipes com crenças completamente diferentes sem transformar a diversidade em conflito

Tem um filme famoso do final dos anos 80, que eu nunca vi inteiro porque estava ocupado com final de curso e início de residência médica em Psiquiatria, que é “Wall Street: Poder e Cobiça”, em que o personagem principal, Gordon Gekko, interpretado por Michael Douglas, faz um discurso para mim inesquecível e que resumiu o que tomaria o nosso mundo em escalada irresistível nas décadas seguintes. Vou reproduzir um trecho: “O fato é, senhoras e senhores, é que a Ganância, por falta de palavra melhor, é Boa. Ganância é certeira. Ganância funciona. Ganância clarifica, corta no meio e capta a essência do espírito evolucionário. Ganância, em todas as suas formas, nos move”.A civilização digital levou essas palavras de Gordon Gekko à escalas apocalípticas. Mesmo quem não viu o filme, nem sabe de sua existência, leva a cabo esse discurso. A Ganância, e sua prima, a Gula, são as forças motrizes do Hiper Capitalismo que vivemos. Os doces são multicoloridos e colocados em local bem visível. Vi um documentário que um menino obeso descrevia a dor física de olhar para aquela prateleira sem poder comer tudo. As telas sequestram nossa Dopamina barata: deslizamos telas e discutimos a cena x ou y que está viralizando naquele horário. Para encontrar um novo amor, deslizamos um catálogo de pessoas e suas fotos nos aplicativos de encontros. Escolher gera uma angústia, que é o Paradoxo da Escolha: quando se tem muitas opções, escolher alguma gera dúvida, pelas outras que estão sendo deixadas de lado. Será que escolhi a melhor opção? Posso experimentar outro sabor? Encontrar pessoas virou algo como pedir pazinhas de sorvete no bufê da sorveteria. Não conseguimos escolher.A ganância hoje é estudada em Tempo Real. Os algoritmos te escaneiam e estudam o tempo todo. Os resultados estão aí, diante de nosso nariz: a epidemia de Obesidade, de todas as formas de Dependência, com Álcool, Drogas e Dependências Comportamentais, como Dependência de Jogos online, de Apostas ou de Pornografia.O que Gordon Gekko não previa é que a Ganância que moveria o Capitalismo é a mesma força que vai destruí-lo, e podemos ver isso nessa epidemia devastadora de Jogo Patológico que foi finalmente cerceada em nosso país pelo decreto, a nove dias da eleição, do Presidente Lula: as Bets estão oficialmente proibidas.Lamento muito que o São Paulo Futebol Clube, um bom exemplo de como a Ganância irrefreável pode destruir um clube centenário, vai estar ainda mais falido com a interrupção de seu patrocínio master de uma casa de apostas. De resto, não lamento em nada o final das Bets e torço que não consigam voltar. Vejo as vidas e as famílias serem devastadas pelo uso problemático das apostas, vejo a necessidade de internação para esses casos, o risco suicida e as perdas de empregos, casamentos e da saúde mental dos pacientes e famílias acometidos. Muitos, aí do outro lado da tela, podem estar pensando: ninguém obriga o cara a jogar todo seu dinheiro, se endividar e quebrar a família jogando. A culpa é do jogador.&nbsp;Em meados dos anos noventa, a Purdue Pharma lançou nos Estados Unidos um medicamento opiáceo extremamente potente chamado Oxycontin. As campanhas de marketing juravam que era potente contra a dor e isento de riscos de dependência. Quando nos anos seguintes foram se multiplicando os casos de mortes por sobredosagem e as vidas devastadas de pacientes e famílias, a propaganda argumentava que a causa era das pessoas que usavam inadequadamente a medicação. Como sempre, a culpa é da vítima.&nbsp;Quando as Bets colocam na sua propaganda: “Jogue com Responsabilidade”, me sugere que o jogo só causa problemas para os irresponsáveis. É divertimento sadio para todos. Algo como “Cheire Cocaína com responsabilidade”. A culpa é da vítima.Tenho certeza que o prejuízo da Economia contou muito mais do que a sobrecarga do Sistema de Saúde para essa proibição. Mas o resultado é favorável.Gordon Gekko estava errado. A Ganância move o mundo na direção de precipício. Não deve ser assunto de padres ou pastores, apenas, mas de Saúde Pública: vamos ensinar nossos filhos que está na hora de enfrentar esse Monstro, que se disfarça em Bets, em Tigrinhos e em Vorcaros, por todos os lados. O Monstro é a epidemia de Compulsão, estimulada o tempo todo pelas telas. Conter a Ganância é um trabalho longo e cheio de derrotas, mas é a saída para a esculhambação geral que virou nosso mundo. Uma saída que, muitas vezes, demanda esforço de equipes multiprofissionais e grupos de ajuda.&nbsp;*Marco Antonio Spinelli é médico, com mestrado em psiquiatria pela Universidade São Paulo, psicoterapeuta de orientação junguiano e autor do livro “Stress o coelho de Alice tem sempre muita pressa”&nbsp;&nbsp;&nbsp;

A ganância não funciona

Promessas de mudanças ou postergação entram no debate eleitoral enquanto empresas precisam definir preços, fornecedores, margens e caixa para 2027A menos de quatro meses de mudanças importantes da reforma tributária entrarem em vigor, as eleições adicionaram uma nova incerteza à preparação das empresas.Isso porque o debate político em torno do tema abriu espaço para possíveis revisões, adiamentos ou alterações no novo sistema. Enquanto essas hipóteses ganham espaço, o calendário oficial da receita continua avançando e algumas decisões para 2027 precisam ser tomadas antes mesmo do resultado das urnas.Para Ulisses Brondi, advogado, especialista em Direito Tributário e CEO da ASIS Tax Tech, as eleições podem influenciar os rumos da reforma, mas não deveria servir de premissa para interromper o planejamento empresarial.“A empresa pode acompanhar o debate político, mas não é recomendável administrar o negócio com base em uma hipótese. O risco é esperar por algo que pode não acontecer e deixar para depois decisões que precisam ser tomadas agora”, explica.E preparação, nesse caso, não significa apenas atualizar sistemas ou acompanhar a legislação. Empresas precisam avaliar como as novas regras interferem na formação de seus preços, nas margens, no fluxo de caixa, no aproveitamento de créditos e até na escolha de fornecedores.Há um exemplo concreto dessa urgência já neste mês. Micro e pequenas empresas que pretendem ingressar no Simples Nacional em 2027 têm até 30 de setembro para fazer a opção. Já aquelas que estão no regime precisam avaliar se manterão IBS e CBS dentro do Simples ou se recolherão os dois tributos pelo regime regular, no chamado modelo híbrido. A escolha pode ser especialmente relevante para negócios que vendem para outras empresas, já que interfere na dinâmica de créditos tributários de seus clientes.&nbsp;“O empresário precisa separar possibilidade política de realidade operacional. Uma mudança pode acontecer, mas, enquanto não existir juridicamente, não pode orientar decisões que já têm prazo e consequência econômica. Adiar a análise agora pode significar descobrir em janeiro, já na operação, que a estrutura escolhida compromete margem, caixa ou competitividade”, afirma Brondi.A escolha do regime é apenas uma das decisões. Janeiro de 2027 marca a extinção de PIS e Cofins, o início da cobrança da CBS e a entrada em vigor do Imposto Seletivo. O IBS também passa a ser cobrado à alíquota de 0,1% durante 2027 e 2028.&nbsp;É por isso que, segundo Brondi, a reforma precisa sair do departamento fiscal e entrar nas decisões de negócio. Uma alteração no aproveitamento de créditos, por exemplo, pode tornar um fornecedor mais ou menos interessante. Uma mudança no custo tributário pode pressionar a margem. E, se a empresa tentar compensá-la aumentando preços, pode perder contratos.A análise se torna ainda mais sensível para negócios que hoje dependem de incentivos fiscais. Se determinada vantagem for reduzida ou desaparecer durante a transição, a empresa terá de avaliar se consegue absorver a diferença, rever sua estrutura ou repassá-la ao consumidor.“Existe uma falsa segurança na ideia de que qualquer aumento de carga pode ser repassado ao consumidor. Preço não é uma decisão isolada da empresa; ele encontra o limite do mercado. A reforma exige olhar para a operação inteira, porque uma estrutura tributária que funcionava até aqui pode deixar de ser economicamente interessante no novo cenário”, ressalta o CEO da ASIS Tax Tech.Por isso, para Brondi, janeiro de 2027 não deveria ser o momento de descobrir o impacto da reforma, mas de começar a operar com decisões que foram estudadas antes.&nbsp;"A diferença entre quem se preparou e quem deixou as decisões para depois tende a aparecer de forma mais dura quando a nova etapa da reforma começar. Esse novo momento começa, efetivamente, a separar as empresas que trataram a reforma como um projeto fiscal daquelas que entenderam que ela é um projeto de negócio”, conclui Brondi.&nbsp;

Desaprenda este mito sobre liderança para comandar melhor a sua equipe

Bernardo Góis

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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