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A recepção do Estatuto do Paciente é mista, oscilando entre o alento de formalizar direitos e a descrença sobre se a nova lei de 2026 trará, de fato, mudanças substanciais no atendimento



Entrou em vigor a Lei 15.378/2026 unificando as regras para a saúde pública e privada e, reforça a autonomia, garantindo ao paciente informações esclarecedoras sobre os tratamentos, acesso ao prontuário, direito aos cuidados paliativos, respeito à dignidade e à privacidade (conforme prevê a Lei Geral de Proteção de Dados).



Eis os principais direitos do paciente:



Autonomia: Direito de decidir sobre o próprio tratamento e recusar procedimentos, com a obrigatoriedade do respeito pelo médico.



Informação: Direito a informações claras sobre diagnóstico, prognóstico, riscos e alternativas terapêuticas.



Cuidados Paliativos: Garantia de atendimento adequado e controle da dor para doenças graves, inclusive a escolha do local de morte, quando possível.



Humanização: Atendimento digno, respeitoso e sem discriminação, sendo tratado pelo nome.



Privacidade e Dados: Confidencialidade das informações médicas e controle de dados pessoais, em conformidade com a LGPD.



Consentimento: Necessidade de consentimento livre e esclarecido para procedimentos.



Verifica-se as seguintes responsabilidades e impactos.



Responsabilidade Compartilhada: O paciente assume responsabilidades pelas escolhas feitas.



Documentação: A nova lei exige documentação adequada dos procedimentos para segurança de pacientes e médicos.



Aplicação: Aplica-se a todos os serviços de saúde, públicos (SUS) ou privados.



&nbsp;Especialistas da área médica, como presidentes de associações de defesa do paciente, levantam questões sobre como a lei será aplicada no dia a dia, especialmente em situações de emergência ou no Sistema Único de Saúde (SUS).



Críticos argumentam que o estatuto &#8220;promete muito e inova pouco&#8221;, focando em aspectos óbvios e falhando em enfrentar os desafios complexos da medicina moderna, como a judicialização e a relação médico-paciente.



&nbsp;Alguns advogados especialistas em Direito Médico criticam o texto por consolidar direitos básicos que já eram amplamente reconhecidos, descrevendo o estatuto como &#8220;muito barulho por quase nada&#8221;.



Similar a outros estatutos, a aplicabilidade da lei enfrenta barreiras na infraestrutura do SUS, com o risco de se tornar uma &#8220;lei que não pega&#8221; se não houver melhorias na saúde pública.



Em resumo, a recepção do Estatuto do Paciente é mista, oscilando entre o alento de formalizar direitos e a descrença sobre se a nova lei de 2026 trará, de fato, mudanças substanciais no atendimento.



&nbsp;

Estatuto do paciente no Brasil

A recepção do Estatuto do Paciente é mista, oscilando entre o alento de formalizar direitos e a descrença sobre se a nova lei de 2026 trará, de fato, mudanças substanciais no atendimento

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Mediação na Administração Pública

O mundo do espetáculo

Alan Conti, CEO da Effecti, revela como equipes remotas estão mais próximas do cliente (e das melhores decisões) que nunca



Alan Conti é CEO da Effecti, plataforma SaaS de tecnologia para licitantes. Sob sua liderança, a Effecti redefiniu como equipes remotas capturam feedback de clientes—visitando-os pessoalmente, não via Zoom. Sua trajetória combina experiência em produto, cliente e operações, perspectiva rara que o posiciona para ver padrões que C-Levels convencionais perdem. Para Alan, a maior revolução não é a IA acelerar MVPs; é a IA forçar lideranças a tomar decisões mensais em vez de trimestrais—ou ficarem obsoletas.



<h2 class="wp-block-heading">1. O one-page que orienta, não o ruído que distrai</h2>



Pergunta: Como você—como C-Level—deveria tomar as principais decisões de negócio em uma era em que a IA consegue resolver quase tudo em 48 horas?



Insight de Alan Conti: "Na Effecti, usamos um one-page: princípios, valores, missão e OKR. Isso nos orienta. Tudo que não encaixa nesse norte, a gente não faz. A IA torna possível resolver internamente qualquer coisa, mas quando o cliente quer tentar sozinho, o lead fica mais moroso. A decisão clara vem desse norte, não da IA."



O erro clássico é deixar a IA criar opções infinitas e o C-Level tentar validar todas. Alan inverte: um norte claro (one-page) filtra 90% do ruído. Isso acelera decisões porque reduz ambiguidade, não porque reduz complexidade. Empresas como Figma e Notion fizeram exatamente isso—missão clara, OKRs bem definidos, IA como ferramenta, não como estratégia. O benefício concreto? Ciclos mensais de realinhamento em vez de trimestrais. Decisões mais próximas da realidade do cliente.



<h2 class="wp-block-heading">2. Estar lá (literalmente) é o insight que ninguém paga para ter</h2>



Pergunta: Seu time visita clientes em potencial churn? E os que crescem 3x acima da média? Porque a maioria dos C-Levels faz o contrário.



Insight de Alan Conti: "Poucos vão de fato no cliente e escutam mesmo. Olhamos para quem está em potencial churn e para quem usa muito. A gente é remote first, todos em casa—e justamente por isso, visitamos clientes independente da área. Nosso público é solitário; a presença física muda tudo."



Aqui está o padrão invisível: enquanto IA promete escalabilidade sem atrito, os melhores C-Levels fazem o oposto—escalam a escuta, não a escala. Alan vai ver clientes não porque é "bom para morale"; ele vai porque insights sobre churn e expansão não saem de dashboards. Amazon (via Bezos) faz isso com "two-pizza teams"; Stripe (via Collison) visita founders regularmente. O risco de ignorar isso? Tomar decisões com dados incompletos, porque IA resolve rápido, mas resolve errado sem contexto humano. O ganho? Detectar sinais fracos seis semanas antes do churn acontecer.



<h2 class="wp-block-heading">3. As skills que a IA não pode copiar</h2>



Pergunta: Você tem humildade o suficiente para aprender IA e empatia bastante para não usar ela como escudo?



Insight de Alan Conti: "Humildade e empatia para dar mentoria: vital. Aprender IA é obrigatório—tem muito poder aí—mas tem que usar com humildade. Adaptabilidade com desapego: o que nos trouxe até aqui não vai levar adiante. Tem que ser rápido, porque a mudança é rápida."



Três skills entrelaçadas. Humildade porque a IA muda regras todo mês—quem você acha que é fica obsoleto. Empatia porque lançar rápido sem empatia é lançar sozinho. Desapego porque a decisão que funcionou no Q1 pode quebrar tudo no Q3. Satya Nadella (Microsoft) reformulou a cultura em torno disso—growth mindset + humildade antes de IA, depois IA acelerou. Reed Hastings (Netflix) menciona explicitamente: decisões rápidas + equipes pequenas (empatia forçada) + iteração constante. O benefício prático? Seu time move 3-4x mais rápido porque não está justificando decisões de ontem.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



A diferença entre quem usa IA e quem é IA (cultura, mentalidade, velocidade) está visível em três padrões:



<ul class="wp-block-list">
<li>Amazon, Microsoft, Stripe, Notion: One-page claro. Visita cliente obsessiva. Lideranças com empatia + desapego. Resultado: escalas exponenciais mantendo qualidade.</li>



<li>Maioria dos B2B SaaS: IA como "feature factory" ou "cost-cutter". Lideranças que delegam decisão para IA porque "é mais rápido". Resultado: commoditização, churn silencioso.</li>
</ul>



O alerta: impossível não usar IA. Mas também impossível não estar no cliente. Alan vê isso claramente: a IA democratizou capacidade de fazer; a escassez agora é decidir bem. E decidir bem é 80% human (estar lá, escutar, ter humildade) e 20% IA.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Quando foi a última vez que você visitou um cliente para apenas escutar—sem agenda, sem pitch, sem IA?

Centralidade no cliente sem visita de campo é só storytelling

No fim, o maior risco não é o marketing que floresce. É o indivíduo que deixa de florescer por si mesmo



Há algo inquietante no instante em que uma marca “floresce”. Não o crescimento planejado, metrificado, domesticado por dashboards, mas aquele ponto exato em que ela se torna inevitável. Anthesis, de Daniel Augusto Motta, chama esse instante pelo nome certo: florescimento. Não expansão, não escala, mas maturidade ontológica.



E aqui surge o dilema: o que acontece quando esse florescimento encontra o Direito?



Se a marca é organismo, o Direito é bisturi. Se o marketing deseja seduzir, o Direito exige limites. Entre ambos, uma tensão quase trágica: até onde uma marca pode florescer sem violar a autonomia psíquica do consumidor?



A pergunta não é técnica. É existencial.



<h2 class="wp-block-heading">1. O florescimento como fenômeno filosófico e sistêmico</h2>



Em Montaigne, já havia a desconfiança de que o homem não conhece sequer a si mesmo; como, então, ousaria conhecer o outro? No marketing, essa ignorância ganha verniz científico. A marca acredita conhecer o consumidor melhor do que ele próprio. E, às vezes, conhece.



Niklas Luhmann talvez sorrisse com ironia: o marketing é um sistema autopoiético, que se alimenta de comunicação para produzir mais comunicação. Ele não vende produtos, vende distinções. E o Direito? Outro sistema, fechado, normativo, tentando traduzir essa fluidez em regras.



Anthesis, nesse cenário, funciona como ruptura. Ela não é estratégia, é emergência. Como diria Nietzsche, não se trata de tornar-se o que se quer, mas o que se é. A marca que floresce não performa autenticidade; ela coincide consigo mesma.



Mas essa coincidência pode ser perigosa.



Quando uma marca compreende profundamente os desejos humanos, ela se aproxima de algo que Schopenhauer chamaria de “vontade”: uma força irracional, incessante, que nos move. O marketing contemporâneo não cria desejos. Ele os revela, amplifica e, por vezes, os explora.



E aqui o Direito começa a se inquietar.



<h2 class="wp-block-heading">2. Psicologia, psiquiatria e o marketing como engenharia da mente</h2>



Freud já havia desmontado a ilusão do sujeito racional. Somos movidos por pulsões, lapsos, desejos inconscientes. O marketing moderno leu Freud com atenção cirúrgica.



Experimentos como os de Milgram e Zimbardo mostraram algo ainda mais perturbador: o comportamento humano é profundamente influenciável por contexto e autoridade. Agora imagine esse conhecimento aplicado a campanhas digitais, com algoritmos que aprendem em tempo real.



Não é teoria. É prática.



Relatórios de instituições como a APA (American Psychological Association) e estudos de neurociência do consumo indicam que decisões de compra são majoritariamente emocionais, com posterior racionalização. Damasio reforça: sem emoção, não há decisão.



Ou seja, o marketing atua no pré-consciente.



Na psiquiatria, Aaron Beck e Albert Ellis mostraram como crenças moldam comportamentos. O marketing, consciente ou não, opera como um “reprogramador cognitivo suave”. Ele sugere narrativas: quem você é, o que você deve desejar, como deve se sentir.



Anthesis, nesse contexto, não é inocente. Uma marca que floresce pode se tornar extremamente eficaz em modular subjetividades.



E isso levanta uma questão jurídica incômoda: quando a persuasão se torna manipulação?



<h2 class="wp-block-heading">3. O Direito como limite: entre proteção e sufocamento</h2>



No Brasil, o Código de Defesa do Consumidor (Lei nº 8.078/1990) já anteviu parte desse problema.



Art. 6º, III: direito à informação adequada e clara.



Art. 37: proibição de publicidade enganosa ou abusiva.



Art. 39, IV: vedação ao aproveitamento da fraqueza ou ignorância do consumidor.



A lei é clara. Mas a realidade é líquida.



O que é “fraqueza” na era dos dados? O que é “ignorância” quando algoritmos sabem mais sobre você do que você mesmo?



O Superior Tribunal de Justiça já enfrentou questões relevantes sobre publicidade enganosa, reconhecendo o dever de transparência reforçada em relações de consumo. Em casos envolvendo marketing digital e ofertas online, a jurisprudência tem ampliado a proteção do consumidor, especialmente quando há assimetria informacional.



Um exemplo emblemático envolve práticas de “dark patterns” em interfaces digitais, que induzem o usuário a decisões não desejadas. Embora ainda em consolidação no Brasil, tribunais europeus já têm tratado essas práticas como violação à autonomia do consumidor, à luz do GDPR.



No Brasil, a LGPD (Lei nº 13.709/2018) adiciona outra camada:



Art. 6º: princípios como finalidade, adequação e necessidade.



Art. 18: direito do titular sobre seus dados.



A coleta e uso de dados para personalização de marketing colocam o consumidor em uma posição paradoxal: quanto mais a marca “floresce”, mais ela invade.



Anthesis, então, encontra o Direito como um jardineiro severo.



<h2 class="wp-block-heading">4. Casos reais: quando o florescimento vira litigância</h2>



O caso Cambridge Analytica é talvez o exemplo mais emblemático. Dados de milhões de usuários foram utilizados para influenciar comportamento político. Não era apenas marketing. Era engenharia social.



No Brasil, ações civis públicas têm sido propostas contra empresas por uso indevido de dados e práticas publicitárias abusivas, especialmente envolvendo crianças. O CONAR também atua regulando excessos, embora com limitações.



Outro campo sensível é o marketing infantil. O STJ já reconheceu a abusividade de publicidade dirigida a crianças, entendendo que elas não possuem discernimento suficiente para resistir à persuasão.



Aqui, Winnicott poderia intervir: a criança vive em um espaço transicional, onde realidade e fantasia se misturam. O marketing que invade esse espaço não vende produtos; coloniza imaginários.



<h2 class="wp-block-heading">5. O contraponto: o direito não pode sufocar o florescimento</h2>



Seria tentador concluir que o marketing deve ser rigidamente limitado. Mas isso seria simplista.



Habermas lembra que a comunicação é essencial para a vida social. O marketing, quando ético, é também informação, cultura, identidade.



Martha Nussbaum acrescentaria: a autonomia não é ausência de influência, mas capacidade de refletir sobre ela.



Ou seja, o problema não é o florescimento das marcas, mas sua hipertrofia sem ética.



Byung-Chul Han fala da sociedade do desempenho, onde tudo deve ser otimizado. O marketing torna-se uma máquina de aceleração. Anthesis, por outro lado, propõe tempo, maturação, organicidade.



Talvez o Direito precise aprender a diferenciar crescimento de florescimento.



<h2 class="wp-block-heading">6. Integração: quando sistemas colidem e dialogam</h2>



Direito, marketing, psicologia e filosofia não são ilhas. São camadas simultâneas de um mesmo fenômeno: a tentativa humana de dar forma ao desejo.



Latour diria que estamos diante de uma rede de atores: marcas, consumidores, algoritmos, normas. Nenhum elemento é isolado.



O desafio jurídico não é apenas regular condutas, mas compreender sistemas complexos.



E aqui surge uma provocação: o Direito está preparado para regular algo que ainda está florescendo?



Ou corre o risco de podar antes de compreender?



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Anthesis, no marketing, é uma promessa e um risco.



Promessa de autenticidade, de coerência, de marcas que não apenas vendem, mas significam.



Risco de manipulação sofisticada, de invasão psíquica, de erosão silenciosa da autonomia.



O Direito entra como guardião, mas também como possível censor. Entre proteger e sufocar, há um equilíbrio delicado.



No fundo, a questão não é jurídica. É humana.



Até que ponto queremos ser influenciados?



Até que ponto estamos dispostos a abrir mão da nossa própria construção de desejo?



Talvez a resposta esteja menos nas leis e mais na consciência.



Porque, no fim, o maior risco não é o marketing que floresce.



É o indivíduo que deixa de florescer por si mesmo.



<h2 class="wp-block-heading">Bibliografia</h2>



MOTTA, Daniel Augusto. Anthesis.



BRASIL. Código de Defesa do Consumidor. Lei nº 8.078/1990.



BRASIL. Lei Geral de Proteção de Dados. Lei nº 13.709/2018.



STJ. Jurisprudência em matéria de publicidade enganosa e proteção do consumidor.



CONAR. Código Brasileiro de Autorregulamentação Publicitária.



FREUD, Sigmund. O mal-estar na civilização.



DAMASIO, Antonio. O erro de Descartes.



MILGRAM, Stanley. Obedience to Authority.



ZIMBARDO, Philip. The Lucifer Effect.



WINNICOTT, Donald. O brincar e a realidade.



BECK, Aaron. Cognitive Therapy and the Emotional Disorders.



NIETZSCHE, Friedrich. Assim falou Zaratustra.



SCHOPENHAUER, Arthur. O mundo como vontade e representação.



MONTAIGNE, Michel de. Ensaios.



LUHMANN, Niklas. Sistemas sociais.



HABERMAS, Jürgen. Teoria do agir comunicativo.



NUSSBAUM, Martha. Creating Capabilities.



BYUNG-CHUL HAN. Sociedade do Cansaço.



LATOUR, Bruno. Reagregando o social.



OLIVEIRA, Northon Salomão de. Direito para Gestores.

Anthesis e o Direito do Marketing: quando marcas florescem… e a lei começa a podar

Empresas não perdem valor apenas quando erram muito. Elas também perdem valor quando erram de modo recorrente, silencioso e racionalizado



Há empresas que não quebram de repente. Elas vão perdendo força aos poucos. Não por falta de trabalho. Não por ausência de inteligência. Tampouco, na maioria das vezes, por escassez de oportunidades. O enfraquecimento costuma começar de maneira mais discreta, quase imperceptível aos olhos de quem está dentro da rotina operacional. E uma das causas mais recorrentes desse desgaste está na má alocação de capital.



Esse é um problema menos ruidoso do que uma crise de caixa, menos visível do que uma disputa societária e, por isso mesmo, mais perigoso. O capital mal alocado destrói valor em silêncio. Ele compromete o retorno futuro, enfraquece a estrutura, distorce prioridades, retira elasticidade financeira e, em muitos casos, corrói a própria capacidade de permanência da empresa no tempo.



No ambiente das empresas familiares, esse tema ganha contornos ainda mais delicados. Isso porque o capital, nessas estruturas, raramente é apenas dinheiro. Ele costuma carregar história, sacrifício, identidade, vínculos afetivos, prudência construída por gerações e, não raramente, também vaidades, impulsos e desejos de afirmação. O problema é que o mercado não remunera afeto. O mercado responde a critério, eficiência e coerência econômica.



Muitas organizações familiares foram erguidas por fundadores que souberam fazer muito com pouco. Gente que conhecia o peso do dinheiro, que evitava desperdício, que reinvestia com cautela e que compreendia intuitivamente que patrimônio não se confunde com aparência.&nbsp;



Ocorre que, à medida que a empresa cresce, essa intuição original precisa ser acompanhada por método. O porte aumenta, os fluxos se multiplicam, os interesses se tornam mais complexos, e aquilo que antes era decidido com relativa simplicidade passa a exigir leitura mais sofisticada da estrutura.



É nesse ponto que surgem decisões que, embora justificadas internamente por narrativas sedutoras, enfraquecem a empresa. Uma expansão feita sem densidade de demanda. Um novo negócio aberto mais por empolgação do que por competência instalada. Um imóvel adquirido sem função econômica clara. Um projeto mantido por orgulho, mesmo quando já não entrega retorno compatível. Uma diversificação feita para transmitir imagem de grandeza, quando a operação principal ainda exige disciplina e aprofundamento. Nada disso explode imediatamente. Em geral, vai drenando valor. Primeiro, de forma sutil. Depois, de forma estrutural.



O grande risco da má alocação de capital está justamente em sua aparência de normalidade. A empresa continua funcionando. O faturamento ainda existe. A equipe segue trabalhando. Os relatórios podem até mostrar movimento. Mas por trás desse aparente dinamismo, o capital começa a perder qualidade. E capital de baixa qualidade, ainda que numericamente relevante, raramente sustenta perenidade.



Em muitas empresas familiares, a destruição de valor não começa no prejuízo contábil. Ela começa quando a lógica da decisão se afasta da função econômica. Quando se investe sem clareza sobre a utilidade real do ativo. Quando se imobiliza recurso em algo que impressiona mais do que produz. Quando se troca robustez por dispersão. Quando se trata caixa como se fosse prêmio de sucesso, e não instrumento estratégico de continuidade.



Esse tipo de desvio costuma nascer de fatores muito humanos. E é importante reconhecer isso com honestidade. Há decisões motivadas por entusiasmo, desejo de legado, necessidade de reconhecimento, tentativa de agradar familiares, apego a certas ideias ou dificuldade de admitir que um caminho escolhido perdeu sentido. Não se trata, portanto, de um problema meramente técnico. A alocação de capital é também um espelho moral da empresa. Ela revela se a organização decide com sobriedade ou com vaidade, com critério ou com impulso, com consciência de permanência ou com fascínio pelo movimento.



Talvez por isso o tema seja tão central para qualquer estrutura que deseje amadurecer. Não basta produzir. Não basta crescer. Não basta acumular ativos. É necessário perguntar, com coragem, se o capital está sendo colocado onde de fato fortalece a organização. Em termos práticos, a pergunta é simples, embora nem sempre confortável: essa decisão aumenta a qualidade econômica da empresa ou apenas amplia seu tamanho aparente?



Em empresas familiares, essa reflexão se torna ainda mais importante porque os erros de alocação raramente afetam apenas uma geração. Eles podem comprometer o patrimônio construído por décadas, tensionar relações entre sócios, dificultar a sucessão, elevar o nível de dependência financeira e reduzir a liberdade futura da família empresária. Uma decisão mal tomada hoje pode se transformar, amanhã, em passivo silencioso para filhos, netos e herdeiros que sequer participaram da escolha original.



Por isso, alocar capital bem é mais do que uma competência financeira. É uma expressão de responsabilidade intergeracional. É um ato de respeito ao que foi construído e ao que se pretende preservar. Em estruturas familiares sérias, o capital não deveria ser tratado como matéria disponível para aventuras disfarçadas de estratégia. Ele precisa ser visto como energia institucional escassa, que deve ser direcionada com rigor, prudência e aderência à vocação da empresa.



Isso exige, entre outras coisas, abandonar a confusão entre oportunidade e conveniência. Nem toda oportunidade merece capital. Há negócios que podem até parecer interessantes, mas não são coerentes com a estrutura, com a governança, com a liquidez disponível, com a capacidade de execução ou com o momento da companhia. Dizer “não” a certas possibilidades é, muitas vezes, sinal de maturidade e não de falta de ambição.



Também exige diferenciar crescimento de fortalecimento. Esse talvez seja um dos pontos mais negligenciados no debate empresarial contemporâneo. Crescer pode ser fácil, ao menos na aparência. Abrir novas frentes, adquirir ativos, expandir escopo e ocupar espaço costumam produzir sensação de avanço. Fortalecer, porém, é mais exigente. Fortalecer pede coerência, retorno, integração, disciplina, leitura de risco e visão de longo prazo. Há empresas que crescem enquanto perdem consistência. E há empresas que se tornam mais sólidas justamente porque souberam recusar expansões que destruiriam qualidade.



Nesse cenário, a presença de instâncias de reflexão mais maduras faz enorme diferença.&nbsp;



O papel de um conselheiro consultivo ou de um advisory sério não é ornamentar a estrutura, nem oferecer opiniões genéricas para reuniões protocolares. Sua utilidade está em ajudar a empresa a pensar melhor antes de comprometer capital.&nbsp;



Está em trazer distanciamento crítico, formular perguntas desconfortáveis, identificar incoerências entre desejo e realidade, e proteger a companhia de decisões que, embora sedutoras no curto prazo, possam fragilizar sua base no médio e longo prazo.



A boa orientação consultiva não substitui o empresário, nem esvazia a autoridade do controlador. Ao contrário. Ela qualifica a decisão. Cria ambiente de reflexão mais lúcido. Reduz a probabilidade de erros caros. Ajuda a distinguir convicção de teimosia, visão de improviso, estratégia de impulso. Em organizações familiares, esse tipo de apoio pode ser especialmente valioso porque muitas escolhas relevantes nascem em ambientes emocionalmente carregados, onde a proximidade entre patrimônio, poder, afeto e história torna a objetividade mais difícil de sustentar.



Capital mal alocado, portanto, não é apenas questão de planilha. É questão de governo. De critério. De postura institucional. Empresas que desejam permanecer precisam aprender a proteger seus recursos não apenas contra o desperdício evidente, mas também contra o investimento errado travestido de ambição. Porque o erro mais caro nem sempre é aquele que gera manchete. Muitas vezes, é aquele que vai consumindo retorno, flexibilidade e clareza sem produzir escândalo algum.



No fim, empresas não perdem valor apenas quando erram muito. Elas também perdem valor quando erram de modo recorrente, silencioso e racionalizado. E talvez por isso a boa alocação de capital continue sendo uma das provas mais altas de maturidade empresarial. Ela exige menos exibicionismo e mais discernimento. Menos pressa e mais leitura. Menos fascínio por movimento e mais respeito pela substância.



Patrimônio sério não se sustenta por agitação. Sustenta-se por critério.



Rafael José Pôncio



Administrador, economista, contabilista, escritor e empresário. Atua com reflexão estratégica sobre estrutura patrimonial, governança, sucessão e organização decisória em empresas familiares.

Estatuto do paciente no Brasil

Gisele Leite

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