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Levantamento mostra confiança consistente entre executivos, mas revela tensões operacionais, riscos geopolíticos e lacunas de adaptação cultural que tendem a definir quem cresce globalmente
A nova edição do “Interpreneur 2026”, levantamento global conduzido pela Kreston, oferece um retrato claro do mercado para empresas que desejam se expandir internacionalmente: o apetite segue elevado, mas as condições de execução para o avanço além das fronteiras do próprio país se tornaram mais complexas.&nbsp;
O dado mais imediato talvez seja o nível de confiança. Executivos C-level atribuem, em média, nota 8,2 em 10 ao ambiente atual para expansão global, com 29% dando a nota máxima e 25% avaliando em 8. Mais do que isso, 86% esperam que esse ambiente se torne ainda mais favorável nos próximos dois a três anos.
Esse otimismo não é abstrato. Ele se traduz em percepção concreta de viabilidade: 57% dos respondentes afirmam que é fácil expandir internacionalmente hoje, ainda que 27% considerem o processo difícil. A leitura dominante, portanto, não é de retração, mas de movimento. Empresas continuam olhando para fora como vetor de crescimento, mesmo em um ambiente que combina instabilidade geopolítica, disputas comerciais e reconfiguração de cadeias globais.
Mas esse é apenas o primeiro plano da análise.
Quando se observa a mesma amostra sob a ótica dos fatores que moldam a expansão, o quadro se torna mais denso. Impostos e disputas comerciais tiveram impacto significativo ou muito significativo para 56% dos respondentes nos últimos um a dois anos, e apenas 2% afirmam não ter sido afetados. Trata-se de um dado que relativiza a ideia de globalização como algo simples. Expandir continua sendo um desejo de muitas empresas, mas está longe de ser uma jornada simples.
A influência da tecnologia adiciona uma camada adicional de complexidade. Cerca de 74% dos executivos afirmam que a inteligência artificial já exerce impacto relevante em suas estratégias de internacionalização. Não se trata apenas de eficiência operacional, mas de reconfiguração de decisão: escolha de mercados, análise de risco, modelagem de entrada e até adaptação de produtos passam a ser mediadas por capacidades tecnológicas que ainda estão em consolidação.
Ao mesmo tempo, o levantamento aponta para um conjunto de riscos que tende a se manter no horizonte. Nesse sentido, a instabilidade geopolítica é percebida como a principal ameaça para operações no exterior, citada por 45% dos respondentes, seguida por aumento de custos relacionados a tarifas (40%), mudanças regulatórias (37%) e volatilidade cambial (29%). Não há aqui um fator dominante isolado, mas uma convergência de pressões que exige maior sofisticação na gestão da expansão.
Se o pano de fundo global já indica maior complexidade, o recorte brasileiro adiciona nuances importantes.
Um olhar para o Brasil
Executivos no Brasil apresentam níveis ainda mais elevados de confiança. A nota média atribuída ao ambiente atual chega a 8,6, acima da média global, e 90% esperam melhora nos próximos anos. Ainda assim, essa percepção positiva convive com um dado que chama atenção: apenas 45% consideram fácil expandir internacionalmente, abaixo dos 57% globais, enquanto 40% veem o processo como difícil.
Há, portanto, um descompasso entre expectativa e execução.
Esse desalinhamento se torna mais evidente quando se analisam os fatores operacionais. No Brasil, 52% dos respondentes afirmam que tarifas e disputas comerciais tiveram impacto significativo recente, e 78% indicam que a inteligência artificial já influencia suas estratégias de expansão, ambos em linha ou acima da média global. Ou seja, as empresas brasileiras não estão à margem das transformações de mercado, elas estão inseridas nelas, tanto no âmbito das oportunidades como dos desafios.
Essas fricções aparecem de forma mais clara na dimensão cultural e relacional da expansão. Adaptar valores corporativos a contextos locais é citado por 40% das empresas brasileiras como um desafio relevante, acima dos 30% globais. A dificuldade em encontrar parceiros locais, mencionada por 40% dos respondentes, também supera a média internacional.
Há, assim, uma dimensão decisiva que merece atenção, já que a expansão internacional não falha, em muitos casos, por erro de diagnóstico de mercado, mas por dificuldades de adaptação, execução local e construção de relações. O próprio levantamento da Kreston sugere isso ao indicar que empresas globalmente tendem a subestimar a necessidade de “tradução cultural”, seja na adaptação de normas internas, seja na gestão de expectativas de força de trabalho ou na incorporação de práticas locais.
Esse ponto se conecta diretamente com o que empresas internacionais tendem a subestimar quando desejam investir no Brasil.
Nosso país combina, de um lado, forte potencial de mercado e abertura a novas tecnologias, e de outro, um ambiente corporativo que exige leitura de contexto, regulação, tributação complexa e cultura de negócios. Esses são pontos que não podem ser ignorados para quem deseja ser bem-sucedido no ambiente de negócios nacional.
Concluindo
Por fim, pode-se afirmar que crescer internacionalmente continua sendo um vetor prioritário, mas não é mais apenas uma questão de acessar novos mercados. Trata-se de operar em ambientes mais instáveis, integrar tecnologia de forma estratégica e construir presença local com consistência. Ao acertar esses passos, as chances de combinar otimismo com realidade se tornam efetivas e sustentáveis.

Expansão internacional em um mercado em transformação: insights sobre o Interpreneur 2026, da Kreston Global

Levantamento mostra confiança consistente entre executivos, mas revela tensões operacionais, riscos geopolíticos e lacunas de adaptação cultural que tendem a definir quem cresce globalmenteA nova edição do “Interpreneur 2026”, levantamento global conduzido pela Kreston, oferece um retrato claro do mercado para empresas que desejam se expandir internacionalmente: o apetite segue elevado, mas as condições de execução para o avanço além das fronteiras do próprio país se tornaram mais complexas.&nbsp;O dado mais imediato talvez seja o nível de confiança. Executivos C-level atribuem, em média, nota 8,2 em 10 ao ambiente atual para expansão global, com 29% dando a nota máxima e 25% avaliando em 8. Mais do que isso, 86% esperam que esse ambiente se torne ainda mais favorável nos próximos dois a três anos.Esse otimismo não é abstrato. Ele se traduz em percepção concreta de viabilidade: 57% dos respondentes afirmam que é fácil expandir internacionalmente hoje, ainda que 27% considerem o processo difícil. A leitura dominante, portanto, não é de retração, mas de movimento. Empresas continuam olhando para fora como vetor de crescimento, mesmo em um ambiente que combina instabilidade geopolítica, disputas comerciais e reconfiguração de cadeias globais.Mas esse é apenas o primeiro plano da análise.Quando se observa a mesma amostra sob a ótica dos fatores que moldam a expansão, o quadro se torna mais denso. Impostos e disputas comerciais tiveram impacto significativo ou muito significativo para 56% dos respondentes nos últimos um a dois anos, e apenas 2% afirmam não ter sido afetados. Trata-se de um dado que relativiza a ideia de globalização como algo simples. Expandir continua sendo um desejo de muitas empresas, mas está longe de ser uma jornada simples.A influência da tecnologia adiciona uma camada adicional de complexidade. Cerca de 74% dos executivos afirmam que a inteligência artificial já exerce impacto relevante em suas estratégias de internacionalização. Não se trata apenas de eficiência operacional, mas de reconfiguração de decisão: escolha de mercados, análise de risco, modelagem de entrada e até adaptação de produtos passam a ser mediadas por capacidades tecnológicas que ainda estão em consolidação.Ao mesmo tempo, o levantamento aponta para um conjunto de riscos que tende a se manter no horizonte. Nesse sentido, a instabilidade geopolítica é percebida como a principal ameaça para operações no exterior, citada por 45% dos respondentes, seguida por aumento de custos relacionados a tarifas (40%), mudanças regulatórias (37%) e volatilidade cambial (29%). Não há aqui um fator dominante isolado, mas uma convergência de pressões que exige maior sofisticação na gestão da expansão.Se o pano de fundo global já indica maior complexidade, o recorte brasileiro adiciona nuances importantes.Um olhar para o BrasilExecutivos no Brasil apresentam níveis ainda mais elevados de confiança. A nota média atribuída ao ambiente atual chega a 8,6, acima da média global, e 90% esperam melhora nos próximos anos. Ainda assim, essa percepção positiva convive com um dado que chama atenção: apenas 45% consideram fácil expandir internacionalmente, abaixo dos 57% globais, enquanto 40% veem o processo como difícil.Há, portanto, um descompasso entre expectativa e execução.Esse desalinhamento se torna mais evidente quando se analisam os fatores operacionais. No Brasil, 52% dos respondentes afirmam que tarifas e disputas comerciais tiveram impacto significativo recente, e 78% indicam que a inteligência artificial já influencia suas estratégias de expansão, ambos em linha ou acima da média global. Ou seja, as empresas brasileiras não estão à margem das transformações de mercado, elas estão inseridas nelas, tanto no âmbito das oportunidades como dos desafios.Essas fricções aparecem de forma mais clara na dimensão cultural e relacional da expansão. Adaptar valores corporativos a contextos locais é citado por 40% das empresas brasileiras como um desafio relevante, acima dos 30% globais. A dificuldade em encontrar parceiros locais, mencionada por 40% dos respondentes, também supera a média internacional.Há, assim, uma dimensão decisiva que merece atenção, já que a expansão internacional não falha, em muitos casos, por erro de diagnóstico de mercado, mas por dificuldades de adaptação, execução local e construção de relações. O próprio levantamento da Kreston sugere isso ao indicar que empresas globalmente tendem a subestimar a necessidade de “tradução cultural”, seja na adaptação de normas internas, seja na gestão de expectativas de força de trabalho ou na incorporação de práticas locais.Esse ponto se conecta diretamente com o que empresas internacionais tendem a subestimar quando desejam investir no Brasil.Nosso país combina, de um lado, forte potencial de mercado e abertura a novas tecnologias, e de outro, um ambiente corporativo que exige leitura de contexto, regulação, tributação complexa e cultura de negócios. Esses são pontos que não podem ser ignorados para quem deseja ser bem-sucedido no ambiente de negócios nacional.ConcluindoPor fim, pode-se afirmar que crescer internacionalmente continua sendo um vetor prioritário, mas não é mais apenas uma questão de acessar novos mercados. Trata-se de operar em ambientes mais instáveis, integrar tecnologia de forma estratégica e construir presença local com consistência. Ao acertar esses passos, as chances de combinar otimismo com realidade se tornam efetivas e sustentáveis.

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Uma análise sobre ganhos potenciais, limitações estruturais e desafios políticos no processo de adesão brasileira ao organismo internacional



O debate sobre a entrada do Brasil na Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) ganhou força nos últimos anos e, hoje, já não se trata de uma especulação, mas de um processo em curso: o país, afinal de contas já aderiu a mais de 100 instrumentos normativos da entidade e, no final de outubro, firmou sua entrada na Convenção Multilateral para a Aplicação das Medidas Relativas aos Tratados Tributários Destinadas a Prevenir a Erosão da Base Tributária e a Transferência de Lucros (MLI), marco relevante para o alinhamento brasileiro às melhores práticas internacionais contra práticas fiscais abusivas.&nbsp;



Esses movimentos sinalizam, nesse sentido, não apenas uma intenção política pontual, mas um processo gradativo de convergência a padrões globais de mercado em temas como governança tributária, compliance, transparência e ambiente de negócios. Mas essa convergência, no entanto, não caminha sem entraves e nem pode ser vista como uma mera oportunidade.&nbsp;



A entrada plena na OCDE envolve uma transformação profunda na forma como o país se organiza econômica, regulatória e institucionalmente. Por isso, mais do que um debate de agenda ideológica, trata-se de uma discussão estrutural que traz consigo efeitos diretos sobre competitividade, investimentos, autonomia regulatória e capacidade estatal.



Isso posto, a aproximação com “o clube dos países mais ricos” costuma ser vista como uma forma de o Brasil reduzir décadas de atraso institucional. De fato, dentro de um certo prisma, a adesão ao organismo funciona como um “selo de qualidade” capaz de aumentar a confiança de investidores internacionais, diminuir percepções de risco e ampliar fluxos de capital produtivo, financeiro e mesmo humano no ambiente de negócios nacional.&nbsp;



Via de regra, por exemplo, a média de produtividade dos países da OCDE é mais alta, dentro de um contexto em que também há melhor percepção de credibilidade acerca de suas políticas macroeconômicas.



Para o Brasil, que busca retomar protagonismo numa escala internacional para além das commodities, esse alinhamento pode, nesse sentido, representar uma oportunidade de modernização institucional importante, com efeitos econômicos potenciais nada triviais e que podem abarcar desde uma maior atração de investimentos até avanços nos processos de inovação dentro do mercado brasileiro.



Entretanto, seria ingênuo ignorar os custos e desafios dessa trajetória. O ingresso pleno na OCDE exige reformas profundas que historicamente encontram barreiras no Brasil: simplificação tributária, redução da burocracia e do custo do Estado, modernização administrativa, elevação da qualidade regulatória e, sobretudo, avanço significativo em educação e capital humano.&nbsp;



Dentro desse contexto, em que pese o fato da Reforma Tributária trazer uma potencial simplificação no longo prazo, ela está longe de eliminar a excessiva carga fiscal do país, haja vista que o IVA brasileiro será um dos maiores do mundo.



Ato contínuo, a adesão às demais recomendações da OCDE implica em revisões de marcos legais, de políticas públicas e no próprio funcionamento das instituições brasileiras ainda marcadas por instabilidade, corrupção e falta de coordenação entre os entes do Estado.



Além disso, há de se considerar também questões sensíveis relacionadas à autonomia regulatória, pois embora a OCDE não imponha, em geral, regras obrigatórias do ponto de vista jurídico-legislativo, ela estabelece, sim, padrões que tendem a orientar decisões governamentais.&nbsp;



E esse movimento de convergência pode gerar atritos com setores domésticos resistentes à abertura econômica, à concorrência internacional ou à revisão de regimes especiais, por exemplo. Em certos casos, pode também entrar em choque com interesses estratégicos do país ou de parceiros comerciais relevantes, especialmente em temas de política industrial, subsídios e regulação.



Outro ponto importante é que o ingresso não ocorre em um vácuo geopolítico: a OCDE é um organismo que expressa, em grande medida, a visão econômica e institucional das economias avançadas. Países emergentes, como o Brasil, precisam negociar margens de flexibilidade que permitam resguardar suas prioridades internas.&nbsp;



Há também a possibilidade de tensões diplomáticas, uma vez que diferentes membros defendem agendas econômicas nem sempre compatíveis com os interesses brasileiros. Isso exige habilidade negociadora e clareza sobre os limites da integração possível.



Por fim, há o desafio mais complexo: aderir a mais de 100 instrumentos da OCDE demonstra avanço, mas internalizá-los com consistência demanda fortalecimento institucional, continuidade administrativa e redução da instabilidade política que historicamente dificulta a implementação de agendas estruturantes no país.



O Brasil tem assim diante de si uma janela de oportunidade, mas que traz seus próprios desafios. Afinal de contas, se a aproximação com a OCDE pode fortalecer a governança pública, elevar o padrão regulatório e aproximar o país das melhores práticas de negócio globais; esse processo não é automático e tampouco está isento de contradições.&nbsp;



Finalmente, e o mais importante, os potenciais ganhos de uma real entrada na OCDE só se materializarão se forem acompanhados de reformas profundas, modernização institucional e capacidade política de sustentar um projeto de desenvolvimento consistente dentro de uma agenda de Estado, não de governos provisórios. Essa não é uma equação fácil para um país que, desde sempre, é visto como o país do futuro, mas se agarra a contradições do passado.

O Brasil e a OCDE: avanços, complexidades e os caminhos possíveis

Com alíquota projetada em 27,8%, país supera vizinhos da região e expõe a realidade de um país com excesso de gastos públicos&nbsp;



A implementação do Imposto sobre Valor Agregado no Brasil, uma das principais bases da Reforma Tributária (Emenda Constitucional Nº 132/23), traz consigo uma marca nada positiva: o país terá um dos IVAs mais altos do mundo, indicador que é reflexo de um contexto estrutural de gastos públicos exorbitantes e que, via de regra, não se refletem em serviços de qualidade para a população.&nbsp;



Nesse sentido, no texto já aprovado na Câmara, a alíquota padrão do IVA brasileiro alcança 27,8% e, para termos uma ideia do potencial peso tributário para a nossa competitividade, é interessante compararmos a carga do imposto nacional com o de nossos vizinhos regionais.



E olhar para os dados da América Latina traz clareza sobre o tamanho da disparidade: na Argentina, o IVA padrão é de 21%; enquanto no Chile e no Uruguai, as taxas, respectivamente, são de 19% e 22%. A Bolívia tem um dos IVAs mais baixos da região, 13%, enquanto o México e a Colômbia aplicam alíquotas respectivas médias de 16% e 19%. O Peru, por sua vez, opera com 18%, ao passo que mesmo a Venezuela, com forte participação estatal na economia, aplica 16% de IVA médio.&nbsp;



Os dados são da Global VAT Compliance e apontam para um ambiente de negócios preocupante em que o Brasil, em alguns casos, pratica 10 pontos percentuais a mais de impostos do que a maior parte de seus vizinhos, parceiros e concorrentes comerciais nas dinâmicas do comércio internacional.





E o descompasso não pode se explicar apenas por questões técnicas da Reforma, mas pelo peso estrutural dos gastos públicos. O desenho do IVA brasileiro reflete um Estado que consome parcela excessiva do PIB para manter sua máquina, sem avançar em contrapartida na eficiência do gasto. O resultado é uma tributação que onera empresas e cidadãos de forma desproporcional, ampliando custos de produção e achatando margens de competitividade frente a concorrentes internacionais.



Para termos uma ideia deste cenário, nos três primeiros anos do mandato, o Governo atual teve gastos que ultrapassaram a meta fiscal em R$ 300 bilhões, segundo levantamento feito pela Instituição Fiscal Independente (IFI).



Essa lógica é estrutural e não vem de hoje, gerando como resultado a pressão por uma carga tributária onerosa, que recai sobre o setor produtivo e compromete a capacidade do país de competir globalmente, diminuindo a atratividade para investimentos e elevando o peso sobre cadeias produtivas que já enfrentam elevados custos logísticos e trabalhistas.



Outro aspecto que agrava o cenário é a multiplicidade de regras internas. A reforma prevê seis diferentes alíquotas de IVA, variando de acordo com o setor, o que contraria a lógica de simplificação tributária.&nbsp;



Esse quadro é particularmente desafiador porque a maioria do mercado brasileiro ainda não se preparou para a transição. Em pesquisa da ROIT, por exemplo, foi identificado que 85% das empresas brasileiras não estão prontas para a reforma tributária. A falta de planejamento se soma ao cenário de alta carga fiscal, abrindo espaço para desorganização administrativa, perda de eficiência e aumento de riscos no ambiente de negócios.



O IVA, em tese, poderia representar uma oportunidade de racionalização do sistema, com menos litígios e maior transparência. No entanto, ao fixar uma alíquota recorde, o Brasil reforça a imagem de uma economia onerada pelo peso de um Estado caro e pouco eficiente. A consequência é clara: empresas nacionais enfrentarão maiores dificuldades para competir globalmente, enquanto investidores internacionais encontrarão menos incentivos para apostar em um mercado que já é complexo por natureza.



Diante desse cenário, reforça-se ainda mais a necessidade de planejamento estratégico. As organizações precisam, o quanto antes, revisar processos, modelos de precificação, contratos e acelerar sua jornada de digitalização como um pilar para o ganho de eficiência.&nbsp;



O fato é que a Reforma, em princípio, não une eficiência a redução de carga tributária e, nesse cenário, o Custo Brasil segue como um fantasma, cabendo às empresas encontrar caminhos de viabilidade em um ambiente que seguirá pouco amigável para os negócios.&nbsp;

IVA na América Latina: por que o Brasil terá o maior imposto da região?

Relatório Anual de Fiscalização revela cifra de R$ 234,8 bilhões nos chamados créditos de ofício em 2024



A Receita Federal do Brasil apresentou, em seu Relatório Anual de Fiscalização 2024–2025 recentemente divulgado, uma ampla radiografia das medidas implementadas para ampliar a conformidade tributária e aumentar a efetividade arrecadatória do país.&nbsp;



Dentre os destaques, observa-se uma alta de 4,1% em relação a 2023 nos chamados créditos tributários de ofício, que visa coibir contribuintes que descumprem deliberadamente obrigações tributárias, perpetuam fraudes ou não aproveitam as oportunidades de autorregularização oferecidas nas ações de assistência. Ao todo, R$ 234,8 bilhões foram constituídos em créditos.



Além de reforçar o avanço técnico e fiscalizatório da Receita – fato que lança mais um alerta de atenção para os contribuintes na gestão de seus impostos e obrigações –&nbsp;a publicação também destaca uma série de medidas estruturais do Fisco que trazem em seu escopo uma bem-vinda busca por simplificação e mais eficiência do sistema tributário nacional.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; &nbsp;



Nesse sentido, o relatório destaca avanços como a substituição definitiva da DIRF –&nbsp;cujas informações passam a constar na integração entre eSocial e EFD-Reinf –, o redesenho do layout da NFS-e em linha com o avanço da Reforma Tributária, além da consolidação dos próximos passos no Programa Confia (Programa de Conformidade Cooperativa Fiscal) — que marca uma inflexão institucional: de um modelo meramente repressivo para uma busca mais integrada de cooperação com as empresas, já que o modelo permite, inclusive, a discussão do planejamento tributário das organizações com o Fisco.



Na esfera das facilidades ao contribuinte, a digitalização das obrigações acessórias continua a render frutos. Mais de 629 mil empresas receberam orientações individualizadas para preenchimento da Escrituração Contábil Fiscal (ECF), elevando o índice de conformidade da receita declarada para 94,7%. No IRPF, a adesão à declaração pré-preenchida ultrapassou os 41%, etapa que também melhora a qualidade das informações declaradas pelos contribuintes e reduz a incidência na malha fina.



Contudo, o rigor fiscal também foi reforçado. Entre as medidas coercitivas, a Receita concentrou esforços em fiscalizações complexas, com destaque para subvenções para investimento com R$ 12,8 bilhões em crédito tributário constituído; apropriação indevida de créditos de PIS/Cofins e nos chamados contribuintes de alto risco, com 88 fiscalizações em 2024 e mais de R$ 11 bilhões em créditos de ofício. A atuação penal também foi significativa: 26,6% dos procedimentos fiscais encerrados geraram representações fiscais para fins penais e outros 14,2% tiveram arrolamento de bens e direitos.



No campo temático, os criptoativos ganharam protagonismo. O relatório detalha a interlocução com empresas do setor e o avanço normativo conforme padrões da OCDE para combater a evasão fiscal relacionada ao uso destas moedas. A Receita sinaliza que pretende caminhar mais diretamente nesse sentido, a partir da definição de estratégia para tratamento de inconformidades com criptoativos, incluindo a atuação de exchanges estrangeiras no mercado nacional.



Entre os maiores contribuintes — universo que representa apenas 0,04% das empresas, mas responde por 56% da arrecadação — a estratégia combinou orientação e pressão. Foram R$ 45,8 bilhões recuperados por autorregularização em 2024, e mais de R$ 166 bilhões constituídos via fiscalização. A malha fiscal digital para pessoas jurídicas também avançou, com 125 mil comunicados e R$ 8,9 bilhões em crédito lançado por ofício.



O planejamento para 2025 aprofunda essa lógica. Estão previstas ações prioritárias sobre a “Tese do Século” (exclusão do ICMS da base de cálculo do PIS/Cofins), aluguéis por temporada em plataformas digitais, adesões indevidas ao Perse, omissão de contas no exterior, além de novas frentes sobre o mercado de bets. Também há atenção especial às mudanças estruturais decorrentes da reforma tributária do consumo, com medidas voltadas à conformidade dos novos tributos (CBS e IS) e à implantação da Plataforma Nacional da NFS-e.



Dentro de um ponto de vista geral, o relatório traz uma rota positiva de maior diálogo entre o Fisco e as empresas. A integração entre manuais, sistemas digitais, pré-preenchimento e projetos como o Confia revela uma administração tributária que pode ir além de um viés meramente punitivista, sendo capaz de ampliar sua atuação para um olhar igualmente educacional e voltado a simplificação, sem que se abra mão do combate a fraudes aos cofres públicos.



O desafio agora é garantir esse norte no longo prazo da transição tributária que o país enfrenta, de modo que esses pilares se traduzam em mais justiça fiscal e segurança jurídica para todos os agentes econômicos.

Com alta de 4,1% em créditos, Receita Federal intensifica fiscalização com foco em conformidade tributária

José Rubens de la Rosa, conselheiro de empresas, revela por que decisões C-Level fracassam quando ignoram a adesão e a capacidade de execução do próprio time



Quem assume uma cadeira de conselho aprende cedo que decisão boa é a que aponta para o rumo correto e “se executa”. José Rubens de la Rosa construiu sua trajetória analisando de perto o que separa empresas que decidem bem das que apenas decidem. Ao longo dos anos, acompanhou de perto processos de negócio em que a diferença entre sucesso e fracasso não estava no plano, mas no time que o levaria adiante. Foi essa vivência que afiou sua convicção: estratégia correta, sem boa execução, é apenas um documento bonito. Nesta coluna, ele compartilha os parâmetros que usa para orientar decisões críticas, os erros que mais vê nos C-Levels e as competências que fazem a diferença hoje.



<h2 class="wp-block-heading">1. Parâmetros de Decisão: Por Que Alguém Compraria Isso?</h2>



Pergunta: Quais critérios você realmente coloca em cima da mesa antes de aprovar uma grande aposta de negócio?



Insight de José Rubens: "Uma grande decisão precisa estar fundamentada na visão clara acerca do que faria aquilo ter sucesso ou não. Por que o cliente objetivado compraria? As decisões envolvem entender profundamente o que deixa a empresa mais competitiva, o que a faria ganhar posição no mercado. Ato contínuo, escolhida a estratégia, é preciso decidir: porque fazer, o que fazer, quem vai fazer, quando vai fazer, como vai fazer e quanto custará. Tão importante como um bom caminho (muitas vezes haverá mais que um) será uma excelente execução."



Complemento/Análise: A pergunta "por que alguém compraria?" é o filtro mais subestimado da gestão. Ele força o executivo a sair da lógica interna e enxergar o mercado de fora, algo que separa decisões orientadas a resultado de decisões orientadas a ego. Para C-Levels, o protocolo prático é simples: antes de aprovar qualquer movimento relevante, exigir respostas documentadas sobre qual motivo estratégico do movimento e respostas aos pontos acima. Quem pula essa etapa geralmente descobre, depois de gastar capital, que o problema não era o caminho escolhido, mas a ausência de um caminho trilhado de verdade.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Erro Dos C-Levels: A Ideia Não Compra o Time</h2>



Pergunta: Quando uma decisão bem fundamentada vira desastre na execução, de onde costuma vir o problema?



Insight de José Rubens: "É importante o time comprar a ideia. Existe muita falha em conseguir ganhar o coração do time, de montar o time para executar. O grande ponto está no poder de execução, e em conseguir, depois disso, operar como um time. É preciso saber ser justo na hora de fazer escolhas e apresentar isso para o time."



Complemento/Análise: No caso o erro não foi técnico, mas humano. Executivos aprovam a estratégia no board e assumem, implicitamente, que a organização inteira entendeu e aderiu. Não entendeu. Sem adesão emocional, a execução vira cumprimento de tabela, com cada área fazendo sua parte, sem sinergia e cooperação. A resposta prática é tratar a comunicação da decisão como um projeto: explicar o porquê, fazer o sentimento de estarmos fazendo o certo e o justo ser a base, envolver as pessoas certas desde o início e construir o time de execução em paralelo a comunicação do plano. O benefício é mensurável: times que acreditam na decisão executam mais rápido, erram menos e sustentam o movimento quando o cenário aperta.



<h2 class="wp-block-heading">3. Soft Skills Que Decidem: Liderança Sem Ser o Dono da Verdade</h2>



Pergunta: No dia a dia, o que separa um líder que o time segue de um líder que o time apenas obedece?



Insight de José Rubens: "Liderança. Não precisa ser quem conhece tudo, precisa ser reconhecido como quem tem competências importantes e trás trajetória de sucesso. Você tem que dar bons guidelines para depois receber as informações e tomar decisões. Precisa mostrar saber o que está fazendo para a equipe acreditar. E saber reconhecer."



Complemento/Análise: O modelo do líder onisciente morreu. O que funciona hoje é o líder que estrutura o jogo: define diretrizes claras, cria o canal pelo qual a informação de qualidade chega até ele e decide com base em fatos e dados. Isso exige segurança para admitir o que não sabe e humildade para reconhecer publicamente quem entregou. O efeito colateral é poderoso: times liderados assim trazem problemas cedo, em vez de escondê-los até virarem crise. Para o C-Level, isso significa menos surpresas desagradáveis no fim do trimestre e mais velocidade de correção de rota.



<h2 class="wp-block-heading">4. A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Esse padrão não é exclusividade de conversas de conselho. A Amazon estrutura cada grande aposta começando pela pergunta do cliente, com o famoso "working backwards", exatamente o raciocínio que José Rubens descreve: primeiro entender por que alguém compraria, depois construir. A Microsoft, sob Satya Nadella, virou referência em ganhar o coração do time, transformando uma cultura de disputa interna em uma mentalidade de aprendizado que reconhece e celebra contribuições. E o movimento de OKRs, adotado do Google a dezenas de empresas da Fortune 500, existe por um motivo: alinhar o time em torno de metas claras que o próprio time ajudou a formular.



A diferença entre quem "usa" e quem "é" está aí. Empresas que apenas compram metodologias as penduram na parede e seguem decidindo como sempre decidiram. Empresas que internalizam esses princípios mudam o comportamento de decisão em todos os níveis, da sala do conselho até o chão de operação. A maioria está errando justamente no meio do caminho: adota o framework, esquece a adesão do time e depois culpa a ferramenta quando a execução fracassa.



<h2 class="wp-block-heading">5. A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua última grande decisão foi aceita pelo seu time ou apenas comunicada a ele?

O plano só é bom quando o time acredita nele e sabe executar

Desempenho de agosto reforça maturidade da rede, com quatro unidades acima de R$ 1 milhão em 2026 e nova linha da Keragel voltada ao mercado profissional&nbsp;Em meio ao avanço da rede e à ampliação de suas frentes no mercado de beleza, a Unhas Cariocas chega à reta final de 2026 com indicadores que reforçam o ritmo de crescimento. Em agosto, a franquia faturou R$ 6,1 milhões, alta de 14,24% em relação ao mesmo mês de 2025 e de 10,80% sobre julho. Com o resultado, acumula R$ 45,8 milhões no ano e mantém a meta de alcançar R$ 77 milhões até dezembro.Para Mauricio Cesar, CEO do Grupo Unhas Cariocas, a combinação dos indicadores mostra uma evolução na capacidade da rede de transformar o aumento da demanda em receita. “O crescimento dos atendimentos mostra que a evolução do faturamento está acompanhada de maior fluxo nas unidades. Isso nos dá uma leitura importante sobre o comportamento do consumidor e sobre a capacidade da rede de absorver essa demanda com produtividade”, afirma.O avanço também aparece nas operações - quatro unidades já ultrapassaram R$ 1 milhão em faturamento acumulado em 2026: RioSul, Taubaté Shopping, Bourbon Shopping SP e Shopping Campo Grande, no Mato Grosso do Sul. Segundo Mauricio, a performance de unidades com perfis diferentes ajuda a identificar padrões e aprimorar o modelo. “Quando resultados semelhantes aparecem em operações com perfis diferentes, conseguimos entender que existem fatores do próprio modelo contribuindo para a performance. Isso ajuda a identificar boas práticas e levar aprendizados de uma unidade para outra”, explica.A expansão do grupo também avança para além da operação das esmalterias, com a atuação em outras etapas do mercado de beleza. Na indústria de produtos profissionais, a Keragel, fábrica de cosméticos que integra o Grupo Unhas Cariocas, entra em uma nova fase com o lançamento de uma linha reformulada. Com mais de cinco anos de atuação, a marca revisou seu portfólio após a proibição do TPO pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa).O movimento acompanha a evolução do mercado profissional de unhas, que passa a exigir maior atenção à composição e à tecnologia dos produtos. “Hoje existe uma preocupação maior em entender a tecnologia por trás dos produtos e como ela impacta a aplicação e a rotina de trabalho. A Keragel acompanha essa mudança ao desenvolver uma linha pensada para uma profissional que busca mais previsibilidade no resultado e mais informação na hora de escolher o que utiliza”, afirma Mauricio.&nbsp;Sobre a Unhas Cariocas:Considerada pela ABF (Associação Brasileira de Franchising) como a maior franquia de esmalteria do mundo, a Unhas Cariocas preza pela proteção e biossegurança dos clientes, com profissionais parceiras treinadas para um atendimento padronizado, com rapidez e qualidade. Com a técnica exclusiva para remoção da cutícula, que minimiza o uso do alicate sem comprometer o resultado, as unhas são feitas, em média, em 30 minutos. A rede possui mais de 100 unidades em todo o país e recebeu, por dois anos consecutivos, o selo de excelência da ABF. É possível investir a partir de R$ 170 mil, com faturamento médio estimado em torno de R$80 mil e o prazo de retorno entre 12 a 24 meses.

Unhas Cariocas já fatura R$ 45 milhões em 2026 e projeta aceleração até dezembro

Com 77,7% dos consumidores pesquisando preços e 61,7% deixando a compra para a semana anterior, varejo amplia a variedade de produtos e antecipa tendências para o último trimestre&nbsp;Quando começa a busca pelo presente do Dia das Crianças: na vitrine, no celular ou só na semana que antecede o 12 de outubro? Os dados mais recentes indicam que a resposta está em uma jornada de compra que começa antes da data e envolve pesquisa, comparação de preços, escolha de produtos e busca por promoções.No Paraná, 63,9% dos consumidores afirmam que pretendem presentear neste ano, enquanto 77,7% pesquisam preços antes da compra e 61,7% deixam a aquisição para a semana anterior à comemoração, segundo levantamento do Sebrae/PR e da Fecomércio PR. O movimento transforma a data em uma temporada de consumo, e coloca o varejo diante de uma oportunidade de observar, em escala, como diferentes perfis de consumidores tomam decisões de compra.O preço aparece como um dos principais filtros dessa jornada. No Paraná, 65,5% dos entrevistados da pesquisa apontam o preço baixo entre os fatores considerados na escolha, enquanto 47,7% levam promoções em conta. A qualidade também mantém peso relevante, citada por 45,8% dos consumidores. O cenário mostra que a decisão não se resume a encontrar o menor valor: o consumidor compara o que recebe em troca do dinheiro gasto e procura uma combinação entre preço, produto e percepção de valor.Essa dinâmica ganha ainda mais força quando se observa o tamanho do público envolvido e a diversidade das escolhas. No levantamento paranaense, brinquedos aparecem entre os presentes mais procurados por 60,3% dos consumidores, enquanto o gasto médio previsto chega a R$ 171,32. De acordo com pesquisa do Sebrae/MS e do Sistema Comércio MS, o comportamento no Mato Grosso do Sul é semelhante, com 62,58% dos entrevistados afirmando que pretendem presentear e 72% apontando brinquedos entre suas intenções de compra. O levantamento estima movimentação de R$ 491,29 milhões no comércio sul-mato-grossense durante a data.“Uma data como o Dia das Crianças exige que a loja esteja preparada para diferentes missões de compra. Há quem entre procurando um presente específico, quem queira resolver a compra com um valor determinado e quem descubra outras possibilidades durante a visita. Quando o sortimento muda com frequência, cada ida à loja ganha uma nova oportunidade de consumo”, afirma Rogério Zorzetto, CEO da Prioridade 10, rede de varejo com itens diversos até R$30,00. redeSegundo o especialista, a composição das vendas da rede ajuda a ilustrar esse comportamento. Em 2025, o vestuário respondeu por 36,87% do faturamento da franqueadora, enquanto brinquedos e itens de decoração, juntos, representaram mais de 9% da receita. &nbsp;A presença dessas categorias no mix se conecta ao perfil de presentes da data, que combina itens para diferentes idades e preferências em uma mesma ocasião de compra.No Mato Grosso do Sul, a preferência pelo comércio físico reforça essa dinâmica. Segundo o levantamento do Sebrae, 67,34% dos consumidores pretendem comprar em lojas da região central e 17,73% preferem o comércio de bairro. O dado ajuda a explicar por que o ponto de venda continua relevante em uma jornada na qual o consumidor chega informado, mas ainda encontra espaço para decidir diante do produto, comparar alternativas e ajustar o orçamento.“O varejo popular tem uma característica importante nesse período: ele consegue transformar a variedade em descoberta. A pessoa chega com uma intenção de gasto e encontra produtos para diferentes ocasiões, idades e necessidades dentro desse limite. Isso muda a dinâmica da loja, porque o consumidor não está necessariamente procurando apenas um brinquedo; ele está procurando uma solução de presente que faça sentido para aquele momento e para o orçamento que reservou”, explica Zorzetto.A proximidade da data também altera o ritmo das operações. Com 61,7% dos consumidores paranaenses concentrando a compra na semana anterior, estoque, reposição e exposição ganham importância justamente na reta final. Para uma rede que trabalha com alta rotatividade de produtos, o período sazonal representa uma janela para acelerar a circulação de mercadorias e renovar o interesse do público.“Quando a compra se concentra na última semana, disponibilidade passa a ser parte da experiência. Não basta ter um produto procurado: é preciso ter alternativas quando aquela opção acaba, manter a loja abastecida e facilitar a escolha em pouco tempo. Por isso, trabalhamos o sortimento como algo vivo, com entrada e saída constante de produtos. A sazonalidade ajuda a acelerar esse giro e ensina quais categorias despertam mais interesse para os próximos períodos”, afirma o executivo.&nbsp;&nbsp;Sobre a Prioridade 10A&nbsp;Prioridade 10, fundada em 2014, é uma rede de franquias de lojas especializada em oferecer produtos de qualidade por preços acessíveis que, em 2024, obteve um faturamento de R$ 250 milhões. Com uma variedade de produtos que vão desde itens como: vestuário, brinquedos, presentes e produtos sazonais, a marca é uma excelente opção para investir o capital e tornar-se um empreendedor de sucesso.Investimento inicial: a partir de R$499 milFaturamento médio mensal: R$ 197 milPrazo de retorno: 15 a 20 meses&nbsp;

Expansão internacional em um mercado em transformação: insights sobre o Interpreneur 2026, da Kreston Global

Tatiana Andrade

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