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Administradores | Conhecimento para Resultados

Empresas gostam de celebrar crescimento.



Mais clientes, mais receita, mais pessoas, mais estrutura. Tudo isso parece confirmar que o negócio está avançando.



Mas existe uma pergunta que deveria aparecer junto com qualquer comemoração:



esse crescimento está deixando a empresa melhor?



Porque faturar mais não significa, automaticamente, ganhar mais dinheiro.



Uma empresa pode aumentar receita e, ao mesmo tempo, piorar margem, elevar custos, contratar em excesso, criar mais burocracia e depender cada vez mais de uma operação cara para sustentar o mesmo ritmo.



Nesse caso, existe crescimento.



Mas talvez não exista evolução.



<h2 class="wp-block-heading">Receita é parte da resposta</h2>



Eu gosto de olhar para crescimento de forma integrada.



Receita importa.



Mas ela precisa conversar com estratégia, gestão e operação.



Se a empresa vende mais, mas a operação não acompanha, o resultado aparece em atraso, retrabalho, aumento de custo e queda de eficiência.



Se cresce, mas a gestão continua centralizada no fundador, cada nova decisão adiciona peso.



Se a estratégia não está clara, a empresa pode escalar muito rápido na direção errada.



Por isso, não acredito em crescimento analisado por uma única métrica.



Faturamento é uma parte da história.



Lucro mostra outra.



Eficiência mostra outra.



Previsibilidade mostra outra.



<h2 class="wp-block-heading">Crescer também aumenta complexidade</h2>



Toda empresa paga um preço quando cresce.



Mais gente exige mais gestão.



Mais clientes exigem mais processos.



Mais áreas exigem mais coordenação.



Mais decisões exigem mais clareza.



O problema não está em adicionar complexidade. Está em deixar essa complexidade crescer mais rápido do que a capacidade de administrá-la.



É assim que algumas empresas chegam a um ponto curioso: vendem mais, trabalham mais e movimentam mais dinheiro, mas sentem que o negócio ficou pior.



A operação cresceu.



A empresa, economicamente, nem tanto.



<h2 class="wp-block-heading">Crescimento saudável precisa de sistema</h2>



Quanto maior a empresa fica, menos espaço deveria existir para depender apenas de improviso.



Previsibilidade exige processo.



Eficiência exige rotina.



Gestão exige critérios claros de decisão.



E crescimento sustentável exige que essas peças consigam funcionar juntas.



É por isso que considero tão importante transformar conhecimento em sistema. Não basta saber que o follow-up precisa melhorar, que determinada área precisa de indicadores ou que a operação precisa ser organizada.



É preciso construir uma maneira repetível de fazer isso acontecer.



Na prática, acredito que crescimento saudável deveria produzir pelo menos três efeitos.



A empresa deveria ficar mais previsível.



Mais eficiente.



E mais capaz de gerar resultado.



Se a receita aumenta, mas nada disso acontece, existe algo a investigar.



Talvez seja margem.



Talvez gestão.



Talvez operação.



Talvez uma estratégia que exige estrutura demais para produzir retorno de menos.



A pergunta certa, então, deixa de ser apenas:



“Quanto crescemos?”



E passa a ser:



“O que esse crescimento fez com a qualidade do nosso negócio?”



Porque uma empresa maior não é necessariamente uma empresa melhor.



E crescimento que não melhora lucro, eficiência e previsibilidade é, no mínimo, uma vitória incompleta.



Para quem quer transformar parte dessa discussão em processos práticos, reuni o Kit de Vendas 2.0, com materiais sobre diferentes etapas da operação comercial. O acesso é gratuito por meio do <a href="https://chat.whatsapp.com/L4H4UzTpkbY0zd5imcRT5X">meu grupo no WhatsApp</a>.

Crescimento que não vira lucro não é vitória completa

A trajetória das maiores empresas do setor mostra como diferentes combinações ajudaram a ampliar escala, presença internacional e capacidade de atender um mercado cada vez mais complexo. E este movimento está mais vivo do que nunca!A configuração atual do mercado global de auditoria e consultoria é o resultado de ondas de fusões e aquisições que se estendem por décadas. As empresas que hoje formam as chamadas Big Four (Deloitte, PwC, EY e KPMG) cresceram a partir da combinação de firmas que, em diferentes momentos, lideraram a corrida em um ambiente de negócios extremamente competitivo no qual, escritórios, muitos deles centenários, disputam cabeça a cabeça clientes, domínio da inovação e condução das principais tendências do setor.E esse movimento, aliás, não ocorre apenas na “primeira divisão” do mercado. Novas combinações continuam redesenhando o ecossistema de autoria em diferentes níveis, fato que mostra que o terreno de M&amp;A segue servindo como base para a expansão no setor.Um olhar para a históriaA história da KPMG é um dos exemplos que ilustram bem essa rota. A rede atual nasceu em 1987, com uma das maiores fusões da história do segmento entre a Peat Marwick International (PMI) e a Klynveld Main Goerdeler (KMG), mas suas origens remontam de muito mais longe. William Barclay Peat assumiu a liderança de uma empresa de contabilidade em Londres em 1891; James Marwick fundou a Marwick, Mitchell &amp; Co. em Nova York em 1897; e Piet Klynveld criou sua firma em Amsterdã em 1917. Quando PMI e KMG se uniram, portanto, estavam combinando histórias empresariais construídas ao longo de décadas.A trajetória da Deloitte, por sua vez, é ainda mais extensa. William Welch Deloitte abriu seu escritório em Londres em 1845, e a estrutura que hoje leva seu nome incorporou, ao longo do tempo, mais de cem firmas. Entre elas estão empresas que já tinham suas próprias histórias no século XIX, como a Tribe, Clarke &amp; Co., fundada em 1780. A Deloitte considera 1845 como o marco de nascimento de sua marca, embora reconheça que sua atual estrutura é resultado de sucessivas combinações. Em 1989, por exemplo, Deloitte Haskins &amp; Sells e Touche Ross se uniram, dando origem à Deloitte moderna.A PwC também nasceu de uma combinação entre empresas com raízes no século XIX. Price Waterhouse e Coopers &amp; Lybrand se uniram em 1998, mas suas histórias começaram muito antes. Samuel Lowell Price iniciou sua atividade em Londres em 1849, enquanto William Cooper estabeleceu seu próprio escritório em 1854. A trajetória posterior das duas empresas incluiu novas associações e expansões internacionais antes da fusão que criou a PricewaterhouseCoopers.A EY é outro exemplo de uma empresa relativamente jovem construída sobre raízes muito mais antigas. Sua formação remonta a duas trajetórias independentes. Em 1903, os irmãos Alwin e Theodore Ernst fundaram a Ernst &amp; Ernst, em Cleveland, nos Estados Unidos. Três anos depois, em 1906, o escocês Arthur Young criou a Arthur Young &amp; Co., em Chicago. Mas a linhagem que desembocaria na Ernst &amp; Whinney, uma das duas empresas que formariam a EY, é ainda anterior: a Harding &amp; Pullein havia sido fundada em Londres em 1848, e Frederick Whinney tornou-se sócio da firma em 1859. Ao longo das décadas seguintes, essas diferentes organizações foram se associando e incorporando outras empresas, até que Ernst &amp; Whinney e Arthur Young se fundiram, em setembro de 1989, para formar a Ernst &amp; Young que, só em 2013, passou a se chamar EY.Essas histórias ajudam a entender por que a expressão Big Four representa mais do que quatro empresas. Ela é o resultado de uma sucessão de organizações, marcas e escritórios que foram se combinando conforme o mercado se internacionalizava e os clientes passaram a demandar estruturas capazes de acompanhá-los em diferentes países.A consolidação a partir dos anos 80Todo esse movimento, teve uma nova onda e ganhou velocidade particularmente no fim dos anos 1980. Em 1989, como vimos, Ernst &amp; Whinney e Arthur Young se uniram para formar a Ernst &amp; Young. No mesmo ano, Deloitte Haskins &amp; Sells e Touche Ross fizeram sua combinação. O processo foi documentado posteriormente pelo Government Accountability Office (GAO), órgão de auditoria do Congresso dos Estados Unidos, em um estudo sobre a evolução do setor.A Price Waterhouse e a Coopers &amp; Lybrand seguiram o mesmo caminho em 1998. Com essa operação, o grupo que havia começado como Big Eight passou a ser conhecido como Big Six. Poucos anos depois, em 2002, a dissolução da Arthur Andersen, após o caso Enron, reduziu novamente o número de grandes empresas globais e estabeleceu a configuração que permanece até hoje, com Deloitte, PwC, EY e KPMG.Por trás dessas operações havia também uma mudança no perfil dos clientes. A expansão internacional das empresas aumentava a necessidade de contar com profissionais capazes de atuar em diferentes mercados e oferecer serviços cada vez mais abrangentes.Reflexos no BrasilNo Brasil, esse processo também produziu mudanças importantes. Um dos casos mais emblemáticos ocorreu em 2010, quando Ernst &amp; Young e Terco anunciaram a união de suas operações.A empresa brasileira havia construído uma presença relevante principalmente no middle market e no mercado de incorporações imobiliárias, enquanto a Ernst &amp; Young trazia uma estrutura internacional e experiência no atendimento a grandes empresas e multinacionais. A combinação passaria a operar como Ernst &amp; Young Terco.Na época, a nova organização reuniria cerca de 3.500 profissionais, 3.700 clientes e operações em 11 cidades brasileiras. Segundo as empresas, a união tinha como objetivo combinar a atuação da Terco no mercado brasileiro com a experiência internacional da Ernst &amp; Young e ampliar a capacidade de crescimento.A operação também mostra como uma combinação pode provocar novos movimentos entre concorrentes. Desde 2004, a Terco representava a Grant Thornton no Brasil. Com a união com a Ernst &amp; Young, essa relação chegou ao fim, e a Grant Thornton precisou reorganizar sua presença no mercado brasileiro, buscando, ela mesma, novas combinações.Em 2014, por exemplo, a empresa anunciou no Brasil a fusão com a Directa Auditores e a aquisição da operação de outsourcing da KPMG Brasil, movimentos que ampliaram sua estrutura e seu número de profissionais. A lógica é semelhante à observada em outros momentos da história do setor: unir competências e estruturas pode permitir que uma organização atenda a um conjunto maior de demandas e tenha recursos para investir em novas capacidades.E esse processo não se restringe, como observado, às Big Four. A BDO, por exemplo, também construiu sua estrutura internacional a partir da união de firmas independentes. A organização nasceu em 1963 como Binder Seidman International Group, formada por empresas já estabelecidas no Canadá, Alemanha, Holanda, Reino Unido e Estados Unidos. Em 1973, passou a adotar o nome BDO, formado pelas iniciais de três de suas firmas fundadoras europeias: Binder, Dijker e Otte.A Grant Thornton, por sua vez, também tem uma história centenária. Alexander Richardson Grant fundou a Alexander Grant &amp; Co. em Chicago em 1924, depois de trabalhar como contador na Ernst &amp; Ernst, hoje parte da EY. Desde o início, a empresa tinha como foco o atendimento a companhias de médio porte. Ao longo das décadas seguintes, a organização cresceu nos Estados Unidos e passou a construir sua presença internacional.Uma nova onda (e o que virá pela frente?)Em julho de 2026, a Grant Thornton Advisors anunciou um acordo para adquirir a CBIZ em uma operação avaliada em US$ 5 bilhões. A transação criará a quinta maior provedora de serviços profissionais, tributários e de consultoria dos Estados Unidos, segundo as empresas envolvidas.A operação prevê ainda uma plataforma combinada com quase US$ 7,5 bilhões em receita e mais de 34.500 profissionais em mais de 20 países e territórios.Esse movimento é especialmente interessante porque a CBIZ também vinha crescendo por meio de aquisições. Em julho de 2024, a companhia anunciou a compra do negócio de serviços não relacionados à auditoria da Marcum, uma empresa de contabilidade e consultoria americana.A aquisição foi concluída em novembro daquele ano. Com a combinação, a CBIZ passou a ter receita anualizada estimada em aproximadamente US$ 2,8 bilhões e se tornou, segundo a própria empresa, a maior provedora independente de serviços profissionais de seu tipo nos Estados Unidos, atendendo principalmente empresas do middle market.Mais do que episódios isolados, tais operações retomam uma característica presente em toda a história do mercado de consultoria e auditoria: empresas se unem para ampliar escala, complementar competências, alcançar novos mercados e acompanhar as demandas dos clientes.A lógica permanece atual. Quando empresas se unem, ganham escala e passam a ter mais capacidade de investir em tecnologia, profissionais e novos serviços, também elevam a exigência para os demais participantes do mercado. A competição, nesse processo, pode funcionar como um estímulo à inovação. É uma dinâmica que ajuda a explicar por que, mais de três décadas depois das grandes fusões que transformaram as Big Eight nas Big Four, o setor continua se movimentando.Em outras palavras, no universo da auditoria e consultoria, a velha ideia de que a união faz a força continua encontrando novas formas de se manifestar.

Das Big Eight às Big Four: como fusões e aquisições redesenharam e seguem transformando o mercado de auditoria

Promessas de mudanças ou postergação entram no debate eleitoral enquanto empresas precisam definir preços, fornecedores, margens e caixa para 2027A menos de quatro meses de mudanças importantes da reforma tributária entrarem em vigor, as eleições adicionaram uma nova incerteza à preparação das empresas.Isso porque o debate político em torno do tema abriu espaço para possíveis revisões, adiamentos ou alterações no novo sistema. Enquanto essas hipóteses ganham espaço, o calendário oficial da receita continua avançando e algumas decisões para 2027 precisam ser tomadas antes mesmo do resultado das urnas.Para Ulisses Brondi, advogado, especialista em Direito Tributário e CEO da ASIS Tax Tech, as eleições podem influenciar os rumos da reforma, mas não deveria servir de premissa para interromper o planejamento empresarial.“A empresa pode acompanhar o debate político, mas não é recomendável administrar o negócio com base em uma hipótese. O risco é esperar por algo que pode não acontecer e deixar para depois decisões que precisam ser tomadas agora”, explica.E preparação, nesse caso, não significa apenas atualizar sistemas ou acompanhar a legislação. Empresas precisam avaliar como as novas regras interferem na formação de seus preços, nas margens, no fluxo de caixa, no aproveitamento de créditos e até na escolha de fornecedores.Há um exemplo concreto dessa urgência já neste mês. Micro e pequenas empresas que pretendem ingressar no Simples Nacional em 2027 têm até 30 de setembro para fazer a opção. Já aquelas que estão no regime precisam avaliar se manterão IBS e CBS dentro do Simples ou se recolherão os dois tributos pelo regime regular, no chamado modelo híbrido. A escolha pode ser especialmente relevante para negócios que vendem para outras empresas, já que interfere na dinâmica de créditos tributários de seus clientes.&nbsp;“O empresário precisa separar possibilidade política de realidade operacional. Uma mudança pode acontecer, mas, enquanto não existir juridicamente, não pode orientar decisões que já têm prazo e consequência econômica. Adiar a análise agora pode significar descobrir em janeiro, já na operação, que a estrutura escolhida compromete margem, caixa ou competitividade”, afirma Brondi.A escolha do regime é apenas uma das decisões. Janeiro de 2027 marca a extinção de PIS e Cofins, o início da cobrança da CBS e a entrada em vigor do Imposto Seletivo. O IBS também passa a ser cobrado à alíquota de 0,1% durante 2027 e 2028.&nbsp;É por isso que, segundo Brondi, a reforma precisa sair do departamento fiscal e entrar nas decisões de negócio. Uma alteração no aproveitamento de créditos, por exemplo, pode tornar um fornecedor mais ou menos interessante. Uma mudança no custo tributário pode pressionar a margem. E, se a empresa tentar compensá-la aumentando preços, pode perder contratos.A análise se torna ainda mais sensível para negócios que hoje dependem de incentivos fiscais. Se determinada vantagem for reduzida ou desaparecer durante a transição, a empresa terá de avaliar se consegue absorver a diferença, rever sua estrutura ou repassá-la ao consumidor.“Existe uma falsa segurança na ideia de que qualquer aumento de carga pode ser repassado ao consumidor. Preço não é uma decisão isolada da empresa; ele encontra o limite do mercado. A reforma exige olhar para a operação inteira, porque uma estrutura tributária que funcionava até aqui pode deixar de ser economicamente interessante no novo cenário”, ressalta o CEO da ASIS Tax Tech.Por isso, para Brondi, janeiro de 2027 não deveria ser o momento de descobrir o impacto da reforma, mas de começar a operar com decisões que foram estudadas antes.&nbsp;"A diferença entre quem se preparou e quem deixou as decisões para depois tende a aparecer de forma mais dura quando a nova etapa da reforma começar. Esse novo momento começa, efetivamente, a separar as empresas que trataram a reforma como um projeto fiscal daquelas que entenderam que ela é um projeto de negócio”, conclui Brondi.&nbsp;

Indicadores para avaliação de OSCIPS: um estudo multicaso

Ivon de Mello Trelha

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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