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A política continua sendo o que sempre foi. A diferença é que agora tudo acontece em tempo real. E quem domina a atenção, domina o poder



Nicolau Maquiavel foi um dos primeiros a tratar a política como ela realmente é. Enquanto muitos idealizavam o poder, ele descreveu o funcionamento real do jogo político. Em O Príncipe, sua obra mais conhecida, ele apresentou um olhar cru sobre o poder, deixando claro que, para governar, é preciso mais do que boas intenções. Mais de 500 anos depois, suas ideias continuam vivas. A diferença é que, agora, o palco é digital e os príncipes usam redes sociais em vez de armaduras. Maquiavel enxergou o poder nu. Hoje, vestimos esse mesmo poder com filtros, likes e estratégias de engajamento.



A famosa ideia de que os fins justificam os meios, embora nunca escrita dessa forma exata por ele, representa bem o pensamento maquiavélico. Hoje, vemos campanhas eleitorais que apelam para estratégias emocionais, fake news e manipulação de dados. A ética virou ferramenta de marketing. O que importa é vencer. E quem dita o ritmo não são os filósofos, mas os algoritmos. Na política digital, não vence quem fala mais alto, mas quem entende o silêncio do algoritmo.



Maquiavel também dizia que é mais seguro ser temido do que amado. Olhando ao redor, não faltam exemplos de líderes que preferem se impor pelo medo. Criam inimigos, falam para bolhas, alimentam conflitos e se fortalecem com a polarização. O medo é combustível. Ele movimenta multidões, principalmente quando se constrói uma ameaça comum.



Outro ponto central: o governante precisa parecer virtuoso, mesmo que não seja. A política da aparência, hoje, é regra. Perfis bem cuidados, vídeos emocionais, frases ensaiadas. O discurso é calculado. A imagem é moldada com precisão. Mas o bastidor, quase sempre, segue outra lógica. A diferença entre o que se diz e o que se faz é muitas vezes abissal. O príncipe do século XXI não conquista territórios. Ele conquista narrativas.



Maquiavel entendia que o apoio popular é volátil. E nunca foi tão instável quanto agora. A popularidade nas redes pode explodir de manhã e evaporar à tarde. As narrativas mudam rápido, o engajamento precisa ser constante e a disputa pela atenção é permanente. A fidelidade foi trocada pela viralização.



Ele também escreveu que quem engana sempre encontrará quem se deixe enganar. Essa frase poderia estar em qualquer debate sobre fake news. A desinformação virou uma arma poderosa. E há um público que prefere ser enganado, desde que a mentira reforce sua visão de mundo.



Maquiavel não foi um vilão. Foi um observador realista. E talvez por isso seja tão atual. O príncipe de hoje sabe que precisa controlar a narrativa, entender o sentimento da multidão e manter a própria imagem no jogo. A política mudou de forma, mas não de essência. Ainda é sobre poder, percepção e permanência.



A política continua sendo o que sempre foi. A diferença é que agora tudo acontece em tempo real. E quem domina a atenção, domina o poder.

Maquiavel e a política atual: o príncipe digital do século XXI

A política continua sendo o que sempre foi. A diferença é que agora tudo acontece em tempo real. E quem domina a atenção, domina o poder

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Durante anos ouvimos que a tecnologia era neutra. Que algoritmos eram apenas linhas de código e que a Inteligência Artificial serviria apenas para tornar nossas vidas mais eficientes.



Mas a realidade mostrou algo diferente.



Hoje, os algoritmos decidem o que vemos, o que compramos, o que lemos e, muitas vezes, até o que acreditamos. A discussão sobre Inteligência Artificial deixou de ser um tema exclusivamente tecnológico para se tornar uma questão de democracia, cidadania e poder.



A cada pesquisa realizada, localização compartilhada ou curtida registrada, produzimos dados. Esses dados alimentam sistemas capazes de interpretar comportamentos, prever tendências e influenciar decisões. É o que autores como Shoshana Zuboff chamam de Capitalismo de Vigilância.



O problema é que nem sempre sabemos como esses sistemas funcionam. Os algoritmos operam de forma cada vez mais opaca, tomando decisões que impactam milhões de pessoas sem que exista transparência suficiente sobre seus critérios.



Ao mesmo tempo, cresce a preocupação com o chamado racismo algorítmico. Sistemas de reconhecimento facial, mecanismos de busca e ferramentas de inteligência artificial podem reproduzir preconceitos históricos quando são treinados com dados enviesados. O resultado é simples: desigualdades sociais podem ser ampliadas por tecnologias que muitos acreditam ser imparciais.



Outro ponto fundamental é a soberania digital. Dados se tornaram um ativo estratégico. Quem controla os dados controla parte da economia, da comunicação e da capacidade de influenciar sociedades inteiras.



Por isso, o debate sobre Inteligência Artificial não pode ficar restrito às grandes empresas de tecnologia ou aos especialistas da área. A sociedade precisa participar dessa discussão.



O filósofo Langdon Winner alertava para o risco do "sonambulismo tecnológico": aceitar novas tecnologias sem refletir sobre suas consequências.



Talvez este seja o maior desafio do nosso tempo.



A Inteligência Artificial não é apenas uma ferramenta. Ela é uma estrutura de poder.



E a pergunta mais importante não é o que a IA será capaz de fazer nos próximos anos.



A pergunta é quem terá o poder de decidir como ela será utilizada.



Porque, no mundo digital, quem controla os algoritmos controla uma parte cada vez maior da sociedade.

IA, Dados e Democracia: o debate não é sobre tecnologia, é sobre poder

Big Techs, STF e Lula: começa uma nova fase da internet brasileira



Por Alek Maracajá



O presidente Luiz Inácio Lula da Silva assinou nesta quarta-feira dois decretos que mudam diretamente a relação entre Estado, plataformas digitais e sociedade conectada no Brasil. A medida amplia a responsabilidade das big techs sobre conteúdos publicados nas redes, fortalece o papel da Autoridade Nacional de Proteção de Dados (ANPD) e cria novas obrigações para empresas como Meta, X, TikTok e outras plataformas que hoje concentram boa parte da circulação de informação no país.



Mas o que aconteceu vai muito além de uma atualização do Marco Civil da Internet. O Brasil acaba de entrar oficialmente na fase da responsabilização algorítmica.



Durante muitos anos, as plataformas digitais sustentaram o discurso de que funcionavam apenas como intermediárias tecnológicas. Na prática, esse cenário mudou faz tempo. Hoje, os algoritmos escolhem alcance, aceleram narrativas, ampliam conflitos, impulsionam emoções e influenciam diretamente o comportamento social e político da sociedade hiperconectada.



O decreto assinado pelo governo surge logo após o entendimento do Supremo Tribunal Federal, em 2025, que ampliou a responsabilidade das plataformas sobre conteúdos de terceiros. Agora, o governo transforma esse entendimento jurídico em uma estrutura prática de funcionamento digital.



A partir desse novo modelo, plataformas passam a ter obrigação de remover conteúdos ilegais após notificação, criar canais de denúncia, permitir recurso dos usuários, armazenar dados para investigações futuras e ampliar mecanismos contra golpes, fraudes e produtos ilegais.



Na prática, o Brasil começa a criar uma espécie de “devido processo digital” dentro das plataformas.



E esse talvez seja o ponto mais importante dessa discussão.



A internet deixou de ser apenas ambiente de interação social. Hoje ela funciona como infraestrutura de influência econômica, política e emocional. O algoritmo moderno não organiza apenas conteúdo. Ele organiza atenção.



Quem controla atenção hoje possui capacidade real de influência em escala.



O problema é que regular plataformas digitais parece simples no discurso político, mas é extremamente complexo na prática. O combate à violência digital, golpes e conteúdos criminosos é necessário. Mas junto dessa necessidade surgem debates delicados sobre subjetividade, liberdade de expressão, pressão política, excesso de remoções e concentração ainda maior de poder dentro das próprias plataformas.



O mundo inteiro ainda tenta entender qual é o limite entre proteção digital e controle excessivo.



E existe um detalhe importante que pouca gente percebeu: quanto maior a pressão regulatória, maior tende a ser o poder interno dos próprios sistemas automatizados das plataformas. Ou seja, para evitar punições, as empresas passam a remover mais rápido, filtrar mais conteúdos e automatizar ainda mais decisões sensíveis.



O algoritmo deixa de ser apenas tecnologia e passa a funcionar quase como uma estrutura de mediação social.



O Brasil hiperconectado entrou definitivamente em uma nova fase.



A discussão agora não é mais apenas sobre rede social.



A discussão é sobre poder digital, soberania informacional, influência algorítmica e o tamanho da participação das plataformas na vida pública brasileira.



Porque no fim, a grande disputa dos próximos anos talvez nem seja apenas política.



Será sobre quem possui capacidade de influenciar o fluxo da informação dentro da sociedade hiperconectada.

O Brasil começou a regular o poder invisível dos algoritmos

É preciso saber navegar, compreender e participar criticamente do novo mundo moldado pelos dados, pelos algoritmos e pela inteligência artificial



Por : Alek Maracajá



No último dia 17 de maio, quando foi celebrado o Dia Mundial da Internet, o debate sobre inclusão digital voltou ao centro das discussões globais. O Brasil avançou na conectividade e hoje cerca de 89% da população já possui algum tipo de acesso à internet, mas a desigualdade digital ainda continua sendo um desafio estrutural que impacta diretamente o desenvolvimento social, econômico e educacional do país.



A exclusão digital aparece em várias camadas. Nas classes de maior renda, a internet de alta velocidade já faz parte da rotina. Nas classes D e E, o acesso muitas vezes depende apenas do celular, com franquias limitadas e baixa qualidade de conexão. Isso restringe estudos, trabalho, cursos online e até oportunidades profissionais. Em muitas regiões periféricas e áreas rurais, a infraestrutura ainda é insuficiente, com instabilidade de sinal e pouca presença de fibra óptica.



Mas existe um ponto ainda mais profundo: a inclusão digital não pode ser medida apenas pelo acesso à internet. O grande desafio do Brasil hiperconectado passa também pela educação midiática e pela alfabetização digital da população. Saber interpretar informações, entender como funcionam os algoritmos, identificar desinformação e compreender o impacto da Inteligência Artificial será cada vez mais essencial para a vida em sociedade.



A desinformação perde força quando a sociedade aprende a interpretar criticamente o ambiente digital. Educação midiática é uma das ferramentas mais poderosas no combate às fake news, à manipulação narrativa e aos efeitos da polarização extrema nas redes sociais.



Hoje, quem não entende o ambiente digital corre o risco de ser excluído não apenas tecnologicamente, mas também socialmente, economicamente e politicamente.



“A nova alfabetização do século XXI não é apenas aprender a ler e escrever. É aprender a interpretar o mundo digital.” — Alek Maracajá



O país precisa ampliar investimentos em infraestrutura, reduzir barreiras de acesso à tecnologia e fortalecer políticas públicas voltadas à educação digital. Porque no cenário atual, não basta apenas estar conectado. É preciso saber navegar, compreender e participar criticamente do novo mundo moldado pelos dados, pelos algoritmos e pela inteligência artificial.

Dia Mundial da Internet: o Brasil conectado ainda enfrenta o desafio da educação digital e da inclusão consciente

Já faz muito tempo que o nosso mundo digital nos confinou a eleições em que escolhemos o candidato menos repugnante para os cargos majoritários. Não votamos a favor de uma proposta ou de uma visão, votamos contra quem é mais impensável no cargo. Recebemos em nossos celulares promessas de um apocalipse pior e mais insuportável se o fulano ou o sicrano ganhar. Votamos, em maioria, no menos ruim, já que vinte e cinco por cento da população vota cegamente no candidato A, vinte e cinco por cento no B, e os outros cinquenta por cento vão atrás do discurso anti mais bem construído.Nessa reta final, os candidatos fingem demência, demonizam o mundo pós apocalíptico da vitória do adversário e evitam qualquer frase ou deslize que lhe aumente a fatídica rejeição. Podemos concluir, mesmo sendo ruins de matemática, que o próximo mandatário já vai começar seu governo com metade da população odiando sua administração e mais vinte e cinco por cento com horror de ter votado nele. Há algo de errado com nossa Democracia Representativa. Mas diz o velho ditado que a Democracia é o pior sistema de governo, excetuando todos os outros, então ter uma Democracia manca é menos ruim do que ter uma Ditadura com pernas firmes.A Neurociência tem enfatizado muito a conexão, o Eixo de comunicação Intestino-Cérebro. Chegam a chamar o Intestino de segundo Cérebro. Vou dar um exemplo para quem está com vontade de largar esse texto: se o pesquisador pegar as fezes de um ratinho obeso e transplantar para o Intestino de um ratinho magro, ele passa a comer mais e ganhar peso. Se a pesquisa vai na direção contrária, e as fezes do ratinho magro são transplantadas para o ratinho gordote, ele começa a perder peso, mesmo sem mudar muito a sua dieta. A conclusão meio óbvia é que os bilhões de cepas bacterianas do Intestino vão influenciar o nosso comportamento alimentar e nosso metabolismo de uma maneira que não imaginávamos algumas décadas atrás. Lembre-se disso quando for devorar a próxima caixa de chocolates ou tomar um engradado de cerveja: você pode estar alimentando as bactérias erradas, justamente aquelas que vão encher suas células adiposas de gordura. O seu Intestino, portanto, pode mandar no seu Cérebro e seu metabolismo.&nbsp;Posto isso, o caro leitor pode levantar uma questão simples: o que isso tem a ver com eleição? Muito mais do que você possa ter pensado.Tem uma passagem que eu adoro numa série antiga da Netflix, “House of Cards”. Para quem não se lembra, a série acompanha a ascensão irresistível de um político maquiavélico, Frank Underwood, e sua esposa, mais maquiavélica ainda, Claire Underwood, ao poder nos Estados Unidos. Presidente e vice. Como ser governado por Bolsonaro e Michele. Ou por Lula e Janja. (Atenção: o jeito que seu intestino revirou com a hipóteses A ou B indica seu voto. Ou não voto.) Bom, voltando para Frank e Claire, eles estão na corrida pela reeleição, contra um adversário mais jovem e bonitão, estão claramente em desvantagem apesar de uma campanha intensa e dedicada a conquistar os votos dos eleitores, quando Claire fala para seu marido, no meio de um drink no final do dia, que está cansada de tentar ganhar o coração dos eleitores. Estava na hora de usar outra coisa. Frank pergunta: o caos? Ela responde: mais do que isso: o medo. Podemos manipular o medo. O simpático casal inicia uma campanha pela desestabilização da eleição, paralisando a votação com ameaças terroristas e desestabilizando o adversário, que começa a surtar.Confesso que quando procurei essa cena, a minha lembrança falha, ou a minha recriação da cena e de seu significado, tinha gerado a seguinte frase na boca de Claire Underwood: “Estou cansada de tentar capturar o coração dos eleitores. Vamos pegá-los pelas Tripas”. Diz a IA que essa frase nunca saiu da boca da personagem. A IA poderia complementar: “a frase saiu da sua cabeça, Dr Spinelli”. Mas, como dizia meu avô, “si non é vero, é bene trovatto”, o que, em tradução livre, seria “se não é verdade, é bem inventado”. Por que? Porque o Cérebro do Intestino está mais ligado à sensação de preservação de território e defesa de seus recursos. Está vinculado à sensação de medo de morrer ou de passar fome. Isso explica o desespero de pensar num mundo onde o adversário possa ser o próximo governante.Uma sensação muito primitiva e intestinal que habita nossas redes neurais é a sensação de nojo, de asco. Infelizmente, nosso mundo digital nos dirige a escolhas feitas por nossos intestinos. A partir do asco. Estamos muito longe de ouvir outro cérebro, mais desenvolvido, mas soterrado nas redes do medo: nosso Cérebro do Coração, que é mais potente e mais evoluído. Infelizmente, muito sujeito à hierarquia do Medo. Claire Uderwood tinha, afinal, razão: vence quem produz mais o caos e maneja melhor o medo.&nbsp;A questão que me salta aos olhos é: aonde isso vai nos levar?&nbsp;&nbsp;&nbsp;*Marco Antonio Spinelli é médico, com mestrado em psiquiatria pela Universidade São Paulo, psicoterapeuta de orientação junguiana e autor do livro “Stress o coelho de Alice tem sempre muita pressa”&nbsp;

Pegando o eleitor pelas tripas

Na maior parte do tempo, o melhor uso de um CEO é parecer que ele não está fazendo nada. É o artigo mais difícil que já escrevi, porque dito assim soa indefensável.



Eu escuto a versão contrária toda semana. CEO bom é CEO na rua. Vendendo, circulando por evento, fazendo network, voando pra São Paulo, pra Nova York, com a agenda lotada de café estratégico. Eu discordo, e discordo com convicção construída dentro de uma empresa de 300 pessoas. A rua importa, mas com estratégia e hora marcada, não o tempo todo. O líder empresarial de verdade está dentro da organização, construindo a organização. Conversando com o time, formando líderes, escutando cliente pra aprender. E fazendo o trabalho que ninguém vê: definir onde a empresa está, decidir onde ela precisa chegar, e desenhar o caminho entre esses dois pontos. A matéria-prima disso tudo é uma só. Pensar.



Em 2017, numa conversa gravada na Universidade Columbia, Charlie Rose folheou a agenda de Warren Buffett na frente de Bill Gates. Um caderninho de papel, quase vazio. Rose estranhou. E o Gates, que já tinha levado esse susto anos antes, resumiu o aprendizado: sentar e pensar pode ser uma prioridade muito maior do que lotar o calendário. Encher cada minuto da agenda não é prova de seriedade. O homem da agenda vazia construiu uma das maiores fortunas da história com, nas contas dele mesmo, cerca uma dúzia de decisões realmente boas em quase seis décadas. Uma a cada cinco anos.



<h2 class="wp-block-heading">O retrato que me incomodou</h2>



Quando fui atrás do retrato real do cargo, esperava encontrar munição contra o mito do CEO vendedor. Encontrei mais do que isso.



Porter e Nohria, de Harvard, fizeram  um dos maiores estudos já feitos sobre o tempo de CEOs: 27 executivos de grandes empresas rastreados 24 horas por dia, em blocos de 15 minutos, por 13 semanas cada um. Sessenta mil horas de dados. Esses CEOs trabalharam 62,5 horas por semana, passaram 72% do tempo em reuniões e dedicaram 21% a estratégia. Com clientes? Três por cento. Menos tempo do que gastaram com consultores. Nem nas maiores empresas do mundo o trabalho real do CEO é vender. O cargo, medido minuto a minuto, é outro: alinhar liderança, revisar o negócio, decidir direção, comunicar.



Mas o número que me incomodou de verdade foi outro, e ele joga contra os CEOs, não a favor. Aqueles executivos passaram só 28% do tempo de trabalho sozinhos. E quase 60% desse tempo sozinho veio picado em blocos de uma hora ou menos. Presta atenção no que isso significa: o trabalho que só o CEO pode fazer, o de pensar a empresa, é o mais desprotegido da agenda dele. Reunião marca hora. Cliente liga. Urgência aperta. Pensamento não manda convite de calendário. Se o CEO não defender esse espaço à força, a agenda vira uma sequência de reações, e a empresa passa a ser dirigida pelos eventos, não por uma tese.



<h2 class="wp-block-heading">Ponto A e ponto B</h2>



O trabalho de direção começa com uma pergunta que parece banal: onde esta empresa está hoje, e onde ela precisa estar daqui a alguns anos?



Eu chamo isso de ponto A e ponto B. O ponto A é a posição real: o que a empresa sabe fazer, pra quem, com que forças e com que fraquezas. Sem maquiagem, porque ponto A maquiado gera estratégia de fantasia. O ponto B é a visão de longo prazo, o lugar que a empresa escolheu ocupar no mercado. E estratégia é o caminho deliberado entre os dois. Não é meta de crescimento nem lista de iniciativas. É a tese de como vencer.



A parte que quase todo mundo pula é a renúncia. Definir o ponto B obriga a decidir em que jogo a empresa não vai jogar, que cliente ela não vai atender, que receita ela vai recusar. Eu aprendi na prática, dizendo não pra contrato que não cabia na tese, que a estratégia aparece muito mais no que a empresa recusa do que no que ela anuncia. E renúncia é uma decisão que nenhum diretor comercial pode tomar sozinho, porque dói no número dele. Só o CEO carrega o mandato pra isso.



Aqui entra a governança, e eu prefiro a régua dura. Nas empresas com conselho de administração, a divisão desenhada pelo código do IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa), é a que eu defendo: o conselho direciona, desafia, aprova e monitora; quem formula e executa a estratégia é a diretoria, liderada pelo CEO. Se um dia o conselho precisar formular a estratégia no meu lugar, o diagnóstico é simples: o CEO virou o problema. E quem não tem conselho nenhum, que é a realidade da maioria das empresas fundadas pelo dono no Brasil, carrega um risco que eu conheço por dentro: o CEO que pensa sem prestar contas do pensamento a ninguém.



<h2 class="wp-block-heading">Vantagem competitiva, o trabalho que nunca fecha</h2>



Se eu tivesse que reduzir a função a uma única atribuição, seria esta: buscar vantagem competitiva e fazer ela acontecer.



Falo de um jeito simples, porque o termo sofreu inflação. Ter vantagem competitiva é entregar algo que o cliente valoriza de um jeito que o concorrente não consegue copiar rápido. O teste que eu aplico tem duas perguntas. Primeira: isso melhora meu caixa de verdade, via preço, custo ou volume? Segunda: o que impede o concorrente de montar igual em um ou dois ciclos? Sem resposta boa pra segunda pergunta, não existe vantagem. Existe uma promoção temporária. Atendimento melhor, entrega mais rápida, time mais qualificado: nada disso é vantagem enquanto puder ser replicado, porque boa prática se difunde rápido.



Eu vivi esse mecanismo na pele. A Dataside foi a primeira empresa do Brasil a certificar ISO 42001, a norma de gestão de inteligência artificial. No dia da certificação, aquilo era diferenciação pura: nenhum concorrente tinha. Hoje eu opero sabendo que cada concorrente relevante vai certificar também. A pergunta que me acompanha não é "qual é a nossa vantagem". É "qual vai ser a próxima, e o que eu estou construindo hoje pra ela existir quando a atual for copiada".



O Belake me ensinou isso pela mão mais dura, a minha própria. Comecei aquele negócio com uma tese, e no meio do caminho enxerguei que o primeiro desenho não ia me levar aonde eu queria chegar. Preferi mudar de rota. Reconstruí a aposta em cima das parcerias que eu sabia que sustentavam valor de verdade, Databricks, Snowflake, Microsoft, AWS e agora a<ins>&nbsp;Anthropic</ins>, em vez de perseguir todo contrato que aparecia, inclusive <ins>os</ins> de aceleradora, só porque fechava<ins>m</ins>&nbsp;rápido. O negócio que saiu dessa virada ficou mais forte do que o que eu mirava no primeiro dia. E eu só enxerguei a hora de mudar porque estava com a cabeça no lugar certo, estudando, pensando, procurando diferenciação o tempo todo. Fundador afogado na operação não vê o momento de pivotar. Vê o incêndio da semana.



Os dados dizem que essa corrida encurtou pra todo mundo. Rita McGrath vasculhou 4.793 empresas listadas com valor de mercado acima de 1 bilhão de dólares atrás das que cresceram o lucro em pelo menos 5% ao ano, todos os anos, entre 2000 e 2009. Achou 10. Dez em quase cinco mil. O tempo médio de permanência de uma empresa no índice S&amp;P 500, as 500 maiores dos Estados Unidos, conta a mesma história: dado da consultoria Innosight, caiu de 33 anos em 1964 pra 24 em 2016, com projeção de 15 a 20 pra esta década.



Isso muda a natureza do cargo. Como a vantagem é perecível, o trabalho é um ciclo que não fecha nunca. E um ciclo desses não se sustenta correndo. Se sustenta pensando.



<h2 class="wp-block-heading">Pensar é o trabalho</h2>



Na minha agenda existem blocos que ninguém pode marcar por cima. O planejamento semanal tem dia e hora fixos. Os blocos de trabalho estratégico também. Já me chamaram de inflexível por causa disso, e aceito a acusação: é a parte do trabalho que, se eu não fizer, ninguém na Dataside fará.



Os melhores operadores do mundo blindam esse tempo sem pedir desculpa. Jeff Bezos descreveu o próprio cargo assim: executivo sênior é pago pra tomar um número pequeno de decisões de alta qualidade. Três boas decisões por dia bastam. Bill Gates ia mais longe: duas vezes por ano sumia por sete dias numa cabana, sozinho, lendo memorandos e pensando no futuro da empresa. Da Think Week de 1995 saiu o documento que redirecionou a Microsoft inteira pra internet.



E não é folclore de bilionário. Num experimento de campo de Francesca Gino e Gary Pisano, de Harvard, num centro de treinamento na Índia, o grupo que fechava o dia com 15 minutos de reflexão escrita sobre o que tinha aprendido performou 22,8% melhor no teste final do que o grupo que usou os mesmos 15 minutos pra trabalhar mais. Refletir bateu produzir.



Agora cruza isso com o retrato lá de cima: o mesmo cargo que decide o destino de milhares de pessoas opera com o tempo de pensar espremido em cacos de menos de uma hora. Quando alguém olha pra um CEO parado e conclui que ele não está fazendo nada, muitas vezes está olhando pro momento de maior alavancagem da semana daquela empresa.



<h2 class="wp-block-heading">Comunicar até parecer exagero</h2>



Pensar sozinho não move empresa nenhuma. A decisão só vira realidade quando atravessa a organização, e ela atravessa por um único canal: os líderes.



Por isso o CEO precisa estar o tempo inteiro comunicando visão. Mostrando onde estamos, dando visibilidade do caminho, repetindo o ponto B até parecer redundante. Quando eu acho que já comuniquei demais, é sinal de que a mensagem está começando a chegar na ponta. E comunicação sem sustentação vira discurso: o trabalho com a camada de liderança tem três verbos, comunicar a direção, dar suporte real (recurso, decisão rápida, obstáculo removido) e garantir que o combinado está acontecendo. Cobrança sem suporte é abandono com metas.



Tem lastro empírico nisso, e ele é forte. Um estudo de Bandiera, Hansen, Prat e Sadun, com 1.114 executivos de seis países, Brasil incluído, separou dois estilos de comportamento de CEO: o que passa o dia em interações um a um com a operação, e o que concentra o tempo em reuniões com a alta liderança e comunicação. As empresas do segundo grupo performaram melhor, e o efeito só aparece três anos depois da chegada do CEO. Trabalho de direção não dá resultado no trimestre. Dá resultado quando a organização inteira já foi moldada por ele.



Escutar cliente entra com propósito específico. Eu não visito cliente pra resolver problema pontual de projeto nem pra fechar o pedido do mês. Visito pra aprender: entender o problema que ainda não virou demanda, escutar o que o mercado diz baixinho antes de virar concorrência de proposta. O sinal de que a vantagem está sendo copiada aparece primeiro na borda da empresa, na mesa do cliente, nunca no relatório que chega filtrado na minha sala. Ir pra São Paulo toda semana, sem tese por trás, é só movimento. E movimento é o disfarce favorito da falta de direção.



<h2 class="wp-block-heading">A agenda como raio-x</h2>



Sobre a jornada de 14, 15 horas que virou troféu no LinkedIn: os CEOs daquele estudo de Harvard, à frente de empresas gigantes, trabalham menos de 10 horas por dia útil. Muito, mas longe do heroísmo que se romantiza por aí. E o problema da jornada de 15 horas está menos no número e mais no que ela denuncia. CEO que precisa de 15 horas está, quase sempre, executando o trabalho de outra pessoa: fechando venda que o comercial deveria fechar, resolvendo entrega que a operação deveria resolver, decidindo o que um líder deveria decidir. Jornada infinita não é dedicação. É o sintoma de um sistema que não foi construído.



Toda semana eu aplico um teste de duas perguntas em cada bloco que entra na minha agenda: isso precisa ser feito, ou isso é o que eu quero fazer? A distinção é do Peter Drucker, mas a agenda é minha, e a diferença entre as duas perguntas paga o salário de um CEO. O que só eu posso fazer está protegido? Ou foi comido pelo que qualquer pessoa da empresa poderia fazer no meu lugar? Fundador sofre nesse teste mais do que executivo de carreira, porque fundador sabe fazer quase tudo da própria empresa, e saber fazer é a maior tentação de fazer. Cada hora que eu gasto no que outra pessoa da Dataside faria é uma hora roubada da única coisa que ninguém pode fazer por mim.



<h2 class="wp-block-heading">Onde a minha tese apanha</h2>



Uma tese só fica forte depois de apanhar. Essa leva quatro golpes, e eu prefiro respondê-los aqui do que fingir que não existem.



O primeiro golpe: consultoria vende relacionamento sênior, e o dono que some da rua seca o funil de vendas. Tem verdade aqui. Um estudo recente da Harvard Business Review com 1.800 sócios de firmas de serviços profissionais mostrou que os sócios de maior performance comercial são os que dedicam tempo consistente a desenvolvimento de negócio. Minha resposta é uma distinção que o discurso raso atropela: uma coisa é vender no lugar do sistema, outra é vender como CEO. Cobrir a meta do time, dar desconto pra fechar o mês: patologia. Sentar com o CEO do cliente estratégico, abrir a parceria que muda o posicionamento, segurar a renovação da conta âncora: atribuição do cargo, porque tem mesa em que só CEO senta. Se a venda não acontece sem mim, meu trabalho não é fechar a venda: é corrigir o sistema que não vende, trocando, desenvolvendo ou apoiando o líder da área até a máquina rodar sem mim.



O segundo golpe: founder mode, o modo de gestão que Paul Graham defendeu no ensaio que virou bandeira, o fundador enfiado no detalhe em vez de delegar. Musk dormindo no chão da fábrica, o CEO da NVIDIA com 60 subordinados diretos. O golpe diz: os maiores criadores de valor da década estão enterrados na operação, não numa sala pensando. Minha leitura é outra. Cada um escolheu o detalhe que era o sistema da empresa dele e mergulhou ali, no momento em que aquele detalhe decidia o jogo. O CEO se aloca no ponto de maior alavancagem do momento. Às vezes esse ponto é uma sala silenciosa, às vezes é o chão da fábrica. Nunca é a rotina de outra pessoa.



O terceiro golpe é o do estágio, e é o mais justo. Essa tese pressupõe que existe uma máquina: liderança minimamente provada, caixa que compra tempo, nenhum incêndio existencial. Uma startup antes de validar o produto não tem o que planejar em sala fechada; a estratégia dela é uma hipótese que só se testa vendendo, e quem vende é o fundador. Empresa em crise pede o CEO dentro da operação. Concedo tudo isso sem dor, porque o vício dominante do fundador brasileiro é o oposto. É nunca sair da operação, seguir sendo o melhor vendedor e o melhor entregador da própria empresa dez anos depois da fundação, trabalhando 14 horas por dia num negócio que não cresce além da agenda dele. Pra cada CEO que quebrou por excesso de contemplação, eu te mostro dez empresas que estagnaram porque o dono nunca construiu nada além de si mesmo.



O quarto golpe é o mais afiado: pensar é a única atribuição executiva que não se observa. Vendedor tem pipeline, operação tem margem, e o CEO pensador tem a palavra dele. Eu já me peguei chamando de pensamento estratégico o que era só adiamento com verniz nobre, então falo disso por dentro. A resposta que encontrei é não deixar o pensar sem artefato: uma tese com data, uma decisão registrada com as premissas do momento, um plano que os sócios ou o conselho podem desafiar seis meses depois com o papel na mão. É isso que separa o CEO que pensa do CEO que se esconde atrás do verbo pensar.



<h2 class="wp-block-heading">O que eu defendo</h2>



O CEO é o único responsável por ligar o ponto A ao ponto B: definir a visão de longo prazo, construir a estratégia que chega lá e renovar a vantagem competitiva antes que a atual seja copiada, porque ela vai ser copiada. Esse trabalho se faz dentro da organização. Pensar com tempo protegido. Comunicar visão até cansar. Formar e cobrar os líderes que executam. Escutar cliente pra aprender. Vender, o CEO vende na única mesa em que só ele senta, e nunca no lugar do sistema comercial que tem obrigação de construir. Quando algo não funciona sem ele, a conclusão nunca é "então eu faço". É "o sistema está errado, e consertar o sistema é meu".



De fora, eu sei, parece pouco. Uma agenda com espaços em branco, poucas viagens, nenhuma correria visível. A agenda vazia do Buffett rende há décadas mais do que a agenda lotada de quase todos os executivos do planeta. Então faça o teste. Olhe a sua agenda desta semana. Se não tem nenhum bloco que só você poderia preencher, você ainda não virou o CEO da sua empresa. Virou o funcionário mais caro dela.

O CEO que não faz nada

Durante muito tempo, aquela empresa funcionou dentro da normalidade. As vendas aconteciam, os funcionários apresentavam boa produtividade, as máquinas operavam sem grandes problemas e os resultados eram satisfatórios. Até que, inesperadamente, tudo começou a mudar.Primeiro, surgiram defeitos frequentes nos equipamentos. Depois, aumentaram as faltas, os atestados médicos e os pedidos de demissão. Pequenos desentendimentos se transformaram em conflitos, a produtividade caiu e o ambiente ficou pesado.Na área comercial, a situação não era diferente. Clientes antigos se afastaram, negociações deixaram de avançar e as vendas diminuíram. O caos havia se instalado.Preocupado, o empresário buscou soluções. Contratou consultorias, promoveu treinamentos, substituiu funcionários, revisou processos e investiu em manutenção.Algumas medidas apresentavam melhorias temporárias, mas os problemas continuavam. Eram praticamente as mesmas pessoas, os mesmos equipamentos e a mesma administração. Afinal, o que havia mudado?Foi então que surgiu uma possibilidade até aquele momento não considerada: a influência da qualidade energética do ambiente empresarial. O empresário conheceu a Reprogramação em Sincronia Sistêmica®, uma abordagem voltada ao equilíbrio do campo energético e informacional do ambiente, sem reuniões, treinamentos ou interferências na rotina operacional.O sistema foi implantado e nas semanas seguintes, começaram a ser percebidas mudanças. Os conflitos diminuíram, o relacionamento entre os funcionários melhorou e a equipe recuperou parte do comprometimento.As operações ganharam regularidade, as negociações voltaram a evoluir e novas oportunidades comerciais surgiram.Não aconteceu tudo de uma vez. A empresa continuou enfrentando os desafios naturais do negócio, mas o ambiente tornou-se mais equilibrado e os problemas deixaram de se acumular como antes. Aos poucos, a normalidade foi restabelecida.O empresário compreendeu que uma empresa não é formada apenas por pessoas, equipamentos e processos. Existe também um ambiente onde todos esses elementos interagem continuamente.A Sincronia Sistêmica® passou a integrar sua visão de gestão, como recurso complementar às decisões e ações administrativas.Aquela experiência deixou uma reflexão importante: quando problemas diferentes começam a acontecer simultaneamente e de forma recorrente, talvez seja necessário olhar além das causas individuais e considerar também a qualidade do ambiente onde tudo acontece.Isnar Amaral – CRQ 05203390Especialista em qualidade do ambiente empresarialwww.isnaramaral.com.br

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Alek Maracajá

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