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Passei os últimos 10 anos da minha “carreira” totalmente imerso no mundo da gestão de pessoas e carreiras e bastante envolvido com temas como inovação, tecnologia, cultura corporativa, mercado e educação — livre, continuada e corporativa.
De uns tempos para cá, comecei a me intrigar não com a velocidade das mudanças que vivemos, mas sim com a aceleração dessas mudanças. Se é um clichê dizer que no mundo, tudo muda muito rápido, é ainda mais inquietante perceber que, além disso, o mundo muda, sim, muito rápido — só que é cada vez exponencialmente mais rápido. Não é só a velocidade que está aumentando. A aceleração também. E esse mundo não nos dá o menor sinal de mudar ou ao menos de sossegar essa tendência — muito pelo contrário.
E, por falar em tendências e evidências, aproveitei minha estreia aqui no Administradores.com para compartilhar com vocês o início de uma série de 10 tendências que, se confirmadas — e eu sou capaz de apostar alto que serão — impactarão com bastante força o mundo que conhecemos.
Começo hoje com a primeira tendência:
O Fim das Carreiras
Prepare-se. Você terá que começar de novo. E de novo. E de novo. E talvez de novo, para sempre. E esse sempre pode e deve ser mais longo do que você sempre pensou.
Diversas evidências apontam para mudanças que decretarão fim do que conhecemos como “carreira”: uma sequência profissional ascendente dentro de uma área de atuação, com desenvolvimento contínuo de competências e acúmulo de resultados — glórias e infortúnios.
E, por mais que nos esforcemos, estejamos atualizados e coisas do tipo, nada disso adiantará. Os “fins das nossas carreiras” chegarão de formas avassaladoras. Não será, em grande parte dos casos, culpa sua, mas um contexto inevitável e incontrolável. Vamos a alguns fatos e estimativas.
Sobre empresas, profissões e inovações …
a) Os próximos 100 anos trarão o impacto de inovação equivalente aos últimos 20.000 anos. Não sou eu quem está dizendo, mas Ray Kurzweil, um dos maiores futuristas de nosso tempo. Isso significa, com alguma licença poética, que tentar prever o que acontecerá em 2115 será tão preciso quanto a visão que nosso ancestral que viveu no ano 18.000 a.C tinha dos dias de hoje.
b) Estima-se que 60% das profissões que dominarão os próximos 10 anos ainda não existem. A previsão é de Thomas Frey, do DaVinci Institute. O CBRE Institute publicou uma pesquisa dizendo que 50% das profissões de hoje se tornarão obsoletas até 2025.
c) Aposta-se que 40% das empresas existentes não estarão mais no mercado ao fim dos próximos 10 anos. A previsão foi divulgada no discurso CEO da Cisco John Chambers, antes de sua anunciada aposentadoria.
d) O mundo é VUCA: volátil (a alta velocidade e a intensidade das forças que impulsionam as mudanças), incerto (sofre de imprevisibilidade), complexo (muitos fatores estão envolvidos em qualquer transformação) e ambíguo (existem diferentes maneiras e pontos de vista para entender e analisar os fatos), do acrônimo original em inglês.
Com tudo isso, o conceito de ensino profissional começa a ver ameaçado um de seus pilares, que é o de preparar o trabalhador para o mercado. Cursos de 2, 4 ou 5 anos correm grandes riscos de permanecer capacitando pessoas para empregos que logo deixarão de existir, usando tecnologias e ferramentas ultrapassadas e processos obsoletos quando esses profissionais terminarem suas trajetórias de formação. Se mantiverem a abordagem ferramental e instrucional, perderão o caráter formador e manterão apenas o diplomador — até quando ainda valerem seus diplomas e certificações.
Ou, invertendo a narrativa, como muito bem posicionaram Karl Fisch e Scott McLeod na apresentação “Did you Know? Shift happens!”: Estamos “preparando” estudantes para empregos que ainda não existem, para resolver problemas que ainda não surgiram, usando tecnologias que ainda nem foram inventadas. Que futuro podemos esperar — ou construir, se nem sabemos para onde vai o mundo em que vivemos?
Sobre nossas vidas…
a) A expectativa de vida ao nascer das pessoas aumentou mais nos últimos 50 anos do que nos 5000 anos anteriores. E a taxa continua acelerando. Quando nasci, há menos de 40 anos atrás, a expectativa de vida para homens ficava próxima dos 60 anos. Atualmente, já se fala de 80 anos. Foram quase 20 anos em quase 40 anos.
b) 2/3 das pessoas que chegaram aos 65 anos na história estão vivas. Mais gente ultrapassa essa barreira, e mais gente se mantém, ativa, nessa faixa etária.
c) Em 2025, daqui a 10 anos, devemos ser um país com 32 milhões de idosos.
d) Não é exagero dizer que muitas pessoas já estão chegando a “quarta idade”.
Ou seja: vamos viver mais, vamos viver melhor, mas a solidez nossas carreiras seguirá a linha contrária da longevidade. Tudo mudará cada vez mais rápido e, quanto mais tempo estivermos no mercado, maior a chance de testemunharmos o fato de que as estruturas como conhecemos hoje não mais resistirão como são.
Como avaliamos esse cenário? Bom? Ruim? Apenas um fato. Não adianta julgar ou avaliar de forma subjetiva. São tempos curiosos, mas que afetam a todos.
As palavras determinantes, então, são: versatilidade, resiliência, disponibilidade, empreendedorismo e autogogia (ok, essa palavra não existe. Mas tudo muda muito rápido e logo ela ganhará um significado).
Em resumo, a capacidade de reinventar sua vida e sua “carreira” será sua maior e mais valiosa competência.
Versatilidade para poder assumir diferentes desafios ao longo dos tempos.
Resiliência para não se deixar abater.
Disponibilidade para entender e se engajar de forma contínua em diferentes realidades.
Empreendedorismo para saber identificar problemas e propor soluções.
E autogogia — um novo termo — para a capacidade de desenvolver continuamente a si mesmo.
Mas como planejar nosso desenvolvimento, se não sabemos o contexto de mundo quando chegarmos lá? Qual o melhor caminho a seguir? De fato, nenhum de nós sabe. Apenas tem ideias e alguns objetivos de vida.
Mas como disse certa vez Dwight Einsenhower, “Planos são inúteis, mas o planejamento é imprescindível”.
Assumir uma atitude de desenvolver seu repertório continuamente tornará você cada vez mais capaz de buscar aquilo que precisa, onde e quando precisar.
Funciona como uma ginástica para seus “músculos de aprendizado”, que estarão cada vez mais aptos a realizar os “exercícios de reposicionamento”, quando um novo desafio, um novo problema se apresentar.
Isso tudo sem falar na capacidade que você desenvolverá de inovar na interseção de seus conhecimentos — juntando elementos de áreas diferentes para conceber soluções inovadoras para problemas inéditos, ou que ainda não encontraram soluções satisfatórias ou otimizadas.
Aprender a aprender, e aprender, sempre.
E você, o que acha disso?
Na próxima semana pretendo trazer aqui uma discussão sobre formações específicas, nanocurrículos e desescolarização. Até lá!

O fim das carreiras

A primeira de 10 tendências que se confirmadas  impactarão com bastante força o mundo que conhecemos

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Mais do que acompanhar tendências, as agências precisam construir ecossistemas de comunicação capazes de gerar valor real



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O marketing contemporâneo não se resume mais apenas à divulgação. Atualmente, as agências que buscam um crescimento sustentável devem perceber marcas, pessoas e negócios de forma integrada. É exatamente nesse contexto que a visão 360º se torna fundamental: ela integra estratégia, criatividade, posicionamento, experiência do cliente e resultados.



Além de desenvolver campanhas atraentes, uma agência deve entender o comportamento do consumidor, estudar tendências, reforçar a presença online e integrar a comunicação com as metas de negócios. Quando todos esses componentes atuam em conjunto, a marca ganha relevância e credibilidade no mercado.



Enxergar o negócio como um todo é exatamente o que significa ter uma visão 360º. Não é suficiente focar somente em redes sociais, publicidade paga ou design. Para criar estratégias verdadeiramente eficazes, é preciso combinar branding, vendas, relacionamento, conteúdo, tecnologia e análise de dados.



No cenário competitivo atual, empresas que operam de maneira isolada tendem a perder relevância. O cliente contemporâneo está conectado, bem informado e é exigente. Ele pesquisa, faz comparações, interage e aguarda experiências completas. Portanto, as agências devem criar estratégias que sigam toda a trajetória do cliente. &nbsp;



Alguns pilares destacam a relevância dessa perspectiva unificada no marketing:



Posicionamento estratégico: marcas sólidas não comercializam apenas produtos, mas também valores, propósito e identidade.



Conectividade: a integração de vários canais de comunicação amplia o alcance e reforça a relação com o público.



Criatividade com direcionamento: inovação sem estratégia causa um impacto temporário, mas não estabelece resultados duradouros.



Liderança e gestão: equipes alinhadas são capazes de criar campanhas mais eficazes e consistentes.



Análise de resultados: as métricas ajudam a compreender o comportamento do cliente e a melhorar as decisões.



Um aspecto importante a considerar é que o marketing não é mais apenas operacional, mas também estratégico dentro das organizações. Atualmente, as campanhas precisam criar uma conexão emocional, estabelecer autoridade e promover a conversão. Isso requer organização, clareza, inovação e perspicácia comercial.



A imagem de "The Zone" simboliza precisamente esse equilíbrio entre habilidades estratégicas e humanas. Características como liderança, criatividade, conectividade, disciplina, ética e visão ampla evidenciam que o sucesso não é resultado de uma única habilidade, mas da combinação de diversas competências.



No marketing de agências, resultados duradouros são alcançados quando há harmonia entre visão estratégica, inovação e implementação. É essa combinação que converte campanhas em branding e clientes em relações duradouras.&nbsp;



Mais do que acompanhar tendências, as agências precisam construir ecossistemas de comunicação capazes de gerar valor real. A visão 360º não é apenas um diferencial competitivo — ela se tornou uma necessidade para empresas que desejam crescer, se destacar e permanecer relevantes no mercado.

Marketing em Agências e a Importância da Visão 360º

Hoje, a relação entre leitor e livro não acontece em um único momento. Ela se constrói aos poucos, em diferentes formatos, plataformas e contextos da rotina



O 5º Encontro de Editores, Livreiros, Distribuidores e Gráficos, que aconteceu na última semana, trouxe uma mudança interessante na conversa do mercado editorial brasileiro. Durante muito tempo, grande parte do setor concentrou esforços em distribuição, exposição, venda e lançamento. Agora, começa a surgir uma discussão mais profunda sobre permanência, descoberta e relação contínua com o leitor. E isso apareceu em diferentes mesas ao longo do encontro.



Amazon, Mercado Livre, TikTok, creators, áudio, inteligência artificial, livrarias físicas, comunidades e clubes de leitura pareciam assuntos separados no início. Mas, observando com mais atenção, quase todas as conversas acabavam chegando ao mesmo ponto: como um livro continua circulando depois do lançamento?



A jornada não linear do leitor



 A fala do Michel Alcoforado trouxe muito essa camada de construção de relevância e circulação cultural. Existe uma diferença grande entre um livro disponível e um livro realmente presente no cotidiano das pessoas. Os livros que continuam crescendo são os que atravessam formatos, plataformas e conversas diferentes. A jornada de descoberta deixou de ser linear.



Hoje, uma pessoa pode encontrar um tema em um vídeo curto, ouvir um trecho em áudio no trânsito, receber uma indicação em um grupo, salvar um comentário nas redes sociais, comprar pelo marketplace e voltar ao autor em outro contexto dias depois. Existe uma construção contínua de familiaridade acontecendo o tempo inteiro.



A pesquisa Panorama do Consumo de Livros 2025, da Câmara Brasileira do Livro (CBL), mostra sinais importantes desse movimento. O crescimento recente de consumidores, o peso das redes sociais na descoberta de títulos e a força crescente das comunidades de interesse reforçam como a relação com os livros passou a acontecer em múltiplos pontos de contato.



O papel emocional do espaço físico e o peso dos marketplaces



 Outro ponto que apareceu com força no encontro foi a discussão sobre pertencimento e curadoria nas livrarias físicas. Shannon DeVito, diretora da Barnes &amp; Noble, trouxe uma visão interessante sobre o papel emocional das livrarias em um ambiente cada vez mais guiado por algoritmo e excesso de estímulo. A livraria volta a ganhar valor como espaço de descoberta, identidade e comunidade.



Isso não diminui o peso dos marketplaces. Pelo contrário. Amazon e Mercado Livre já influenciam muito mais do que venda. Influenciam relevância, permanência de catálogo, recorrência e comportamento de consumo. O ponto é que a jornada do leitor ficou mais distribuída.



O áudio como ecossistema e linguagem própria



 O áudio entra exatamente nessa transformação. O crescimento dos audiolivros em mercados como América Latina e Espanha mostra que o formato deixou de ocupar um espaço experimental para se integrar à rotina das pessoas de forma muito mais natural. O audiolivro acompanha deslocamentos, caminhadas, academia, trânsito, pausas curtas e multitarefa. Ele não ocupa o lugar do livro físico, mas amplia as possibilidades de presença das histórias ao longo do dia. O mais interessante desse movimento é perceber como o conteúdo começa a acompanhar o ritmo da vida real.



Na <a href="https://www.ubook.com" type="link" id="www.ubook.com" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Ubook</a>, essa discussão aparece de forma muito prática quando observamos o crescimento de experiências em áudio que vão além da adaptação tradicional do livro. Produções dramatizadas e narrativas mais imersivas começam a explorar o áudio como linguagem própria. Um exemplo disso é The Red Harlequin, série dramatizada produzida pela Ubook e finalista do Rose d’Or Latinos. O projeto ajuda a mostrar como o áudio passa a expandir a experiência da história para outros territórios de consumo e relacionamento.



Quem acompanha comunidades de leitores há mais tempo percebe essa mudança com clareza: os livros que permanecem vivos não são apenas os mais vendidos. São os que continuam gerando conversa, repertório e identificação muito depois da última página. Hoje, a relação entre leitor e livro não acontece em um único momento. Ela se constrói aos poucos, em diferentes formatos, plataformas e contextos da rotina.

A descoberta de um livro passou a ser parte da leitura

Quando um sistema permite 12 anos de baixa performance silenciosa sem correção, o problema já não está mais no indivíduo



O escritório como escola sem inspetor



Se Ferris Bueller fosse contratado hoje, provavelmente não faltaria ao trabalho.



Ele só aprenderia a desaparecer dentro dele.



A referência a Ferris Bueller's Day Off ajuda a entender um tipo cada vez mais reconhecível no mundo corporativo: o profissional que não rompe o contrato, não pede demissão, não entra em conflito aberto… mas também não entrega o que deveria.



Ele simplesmente domina a arte de parecer produtivo.



O caso que analisamos aqui é extremo, mas didático para gestão: um colaborador que, em 16 anos de vínculo, trabalhou efetivamente apenas 4 anos e passou os outros 12 em baixa ou nula produtividade deliberada.



Não é ausência.



É presença sem impacto.



O número que incomoda qualquer gestor



16 anos de empresa



4 anos de entrega real



12 anos de “ocupação estratégica do cargo”



Traduzindo para linguagem de gestão:



75% do contrato operando em baixa ou nenhuma entrega efetiva.



Isso não é só RH.



Isso é governança, liderança e sistema de controle.



A tese: Ferris Bueller virou estratégia corporativa adulta



No filme, Ferris falta à escola por um dia e transforma isso em arte social.



No mundo corporativo, alguns perfis aprenderam algo mais sofisticado:



não faltar



não confrontar



não chamar atenção



e ainda assim reduzir entrega ao mínimo possível sustentável



É o que gestão moderna já reconhece com outros nomes:



presenteísmo improdutivo



quiet disengagement



baixa performance estratégica



simulação de ocupação



O problema não é a ausência.



É a otimização da invisibilidade.



O erro mais comum da gestão: confundir presença com performance



Muitas empresas ainda operam com lógica antiga:



está logado = está trabalhando



está na reunião = está entregando



responde e-mail = está ativo



Esse modelo cria o ambiente perfeito para o “Ferris corporativo”.



Ele aprende rapidamente:



quando aparecer



quando responder



quando parecer ocupado



e quando reduzir esforço sem ser notado



O lado jurídico: quando o “jeitinho produtivo” cruza a linha



No Direito do Trabalho brasileiro, não existe obrigação de perfeição.



Mas existe obrigação de:



boa-fé objetiva



cooperação mínima



entrega compatível com o contrato



A CLT, no art. 482, trata a desídia reiterada como falta grave.



E aqui está o ponto-chave:



não é sobre um dia ruim.



É sobre um padrão prolongado de baixa entrega intencional.



Juristas como Robert Alexy ajudam a entender que direitos não existem isolados da proporcionalidade e da função social da relação jurídica.



Em outras palavras:



o contrato não é um escudo para ineficiência estrutural contínua.



O lado da gestão: nem sempre é má-fé (e isso é o mais perigoso)



Aqui entra o ponto que gestores precisam olhar com mais atenção.



Esse tipo de comportamento pode nascer de três fontes:



<h2 class="wp-block-heading">1. Problema individual</h2>



desengajamento



baixa motivação



escolha consciente de esforço mínimo



<h2 class="wp-block-heading">2. Problema psicológico</h2>



Pesquisas associadas a Aaron Beck e Martin Seligman mostram relação entre ambientes de trabalho e:



burnout



impotência aprendida



desmotivação crônica



A Organização Mundial da Saúde reconhece burnout como fenômeno ocupacional real.



<h2 class="wp-block-heading">3. Problema organizacional</h2>



Aqui está o ponto mais sensível:



metas mal definidas



ausência de métricas reais de entrega



liderança distante



cultura de presença simbólica



processos que não medem impacto real



Nesse cenário, o “Ferris corporativo” não é exceção.



Ele é produto do sistema.



O insight de gestão: o problema não é só o colaborador



Empresas costumam perguntar:



“Como lidamos com o funcionário de baixa performance?”



Mas a pergunta mais difícil é outra:



“Como nosso sistema permite isso por anos sem correção?”



Porque quando alguém consegue operar por 12 anos em baixa entrega sem ruptura, existem apenas duas possibilidades:



falha individual



ou falha de gestão contínua



Na prática, quase sempre há um pouco dos dois.



O ponto de virada: quando o sistema aprende a conviver com a simulação



Aqui entra a provocação de Northon Salomão de Oliveira:



“Quando a gestão se acostuma com a aparência de entrega, a mediocridade deixa de ser exceção e vira processo invisível.”



Esse é o ponto crítico:



não é o colaborador que “engana” o sistema



é o sistema que aprende a não enxergar entrega real



Síntese para gestores: o que esse caso realmente ensina



Esse tipo de caso não é sobre punição imediata.



É sobre diagnóstico organizacional.



Ele revela três alertas claros:



<h2 class="wp-block-heading">1. Métrica errada</h2>



Se presença vale mais que entrega, o sistema vai otimizar presença.



<h2 class="wp-block-heading">2. Liderança distante</h2>



Sem acompanhamento real, o comportamento se adapta ao mínimo necessário.



<h2 class="wp-block-heading">3. Cultura permissiva</h2>



Quando nada acontece por anos, o comportamento deixa de ser exceção e vira padrão tolerado.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: o “Ferris Bueller corporativo” não é o problema — é o sintoma</h2>



Ferris Bueller era um adolescente explorando brechas.



O funcionário adulto que replica essa lógica por anos dentro de uma empresa está operando em outro nível:



não é rebeldia pontual



é arquitetura de permanência com baixa entrega



E para o mundo da gestão, isso é o mais importante:



não se trata de um “caso curioso de RH”.



Se trata de um alerta estrutural.



Porque quando um sistema permite 12 anos de baixa performance silenciosa sem correção, o problema já não está mais no indivíduo.



Está na forma como a organização enxerga — ou deixa de enxergar — a própria produtividade.



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O fim das carreiras

Daniel Orlean

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