Você decide pelo que vê na tela ou na vida real?

Ricardo Kaoru Inada é CEO da ConectCar, empresa de meios de pagamento automático para mobilidade, cargo que assumiu em abril de 2024. Antes disso, construiu carreira em instituições como Citibank, Porto Seguro, Credicard e BankBoston, com mais de 30 anos nos mercados financeiro e de meios de pagamento. Sua trajetória passa por operações, crédito, marketing produto e planejamento, no Brasil e no exterior, o que o colocou diante de decisões em ciclos econômicos bem diferentes. Para o C-Level, essa combinação faz toda a diferença porque mostra um executivo que errou, acertou e aprendeu na prática, e que sabe que a estratégia escrita num planejamento nem sempre é a que sobrevive ao contato com o dia-a-dia da operação.

1. Decisão que combina com a estratégia e pode ser revertida: o filtro que evita sinais amarelos

Pergunta: Como você sabe, antes de aprovar um investimento, se ele realmente pertence à estratégia da empresa?

Insight de Ricardo Kaoru: “Olhar a estratégia definida é fundamental. Precisa estar alinhadocom o direcionamento proposto e se não combina, tem um primeiro sinal amarelo. E mesmo quando está alinhado há outras perguntas a serem feitas: Tem potencial de crescimento? Por quanto tempo isso pode durar na empresa?  A decisão é reversível ou não?”

Esse roteiro transforma uma discussão difusa em quatro critérios objetivos. A aderência à estratégia dos acionistas funciona como o primeiro teste, porque uma iniciativa fora dele consome energia que deveria ir para o que a empresa prometeu entregar. O potencial de crescimento e a duração da oportunidade mostram se a aposta tem fôlego ou é apenas um movimento de curto prazo. A reversibilidade, por fim, define quanto risco você pode assumir, pois uma decisão que se desfaz com baixo custo exige menos certeza do que uma que compromete caixa e estrutura por anos.

Para um C-Level, aplicar esse filtro antes de qualquer aprovação reduz o desperdício de capital e protege a geração de receita. Quando a decisão é irreversível e não combina com a estratégia, o risco é comprometer o orçamento de um ciclo inteiro em algo que a empresa não sustenta e que não a leva aonde quer chegar.

2. Decisão sob pressão: quando o ano difícil vira justificativa para mudar de rumo

Pergunta: Quando o orçamento aperta, você está corrigindo a rota ou apenas reagindo ao número do mês?

Insight de Ricardo Kaoru: “Em ano difícil a pressão é grande, e você procura alternativas para compensar orçamento e resultado. Se olhar apenas o que não foi entregue, pode tomar decisões incorretas. O ruim é que às vezes você incorpora como estratégia algo que inicialmente não era. Também precisa ter muito cuidado com o FOMO, porque cada vez mais existem itens da moda que vão consumindo recursos já escassos.”

O ponto central é que a pressão de curto prazo distorce a leitura da estratégia. Quando a análise se limita ao que faltou entregar e busca somente o resultado financeiro, a empresa tende a efetur cortes de despesa ou a improvisar sem perguntar por que o plano existia. Pior, essas improvisações acabam registradas como novas diretrizes, e o que era uma reação vira uma estratégia que ninguém decidiu de fato. O FOMO, o medo de ficar para trás em uma tendência, agrava o quadro ao puxar o executivo para modismos sem vínculo com o negócio.

Na prática, um C-Level pode separar as duas coisas com uma pergunta simples: essa iniciativa resolve um problema da estratégia ou apenas compensa o resultado deste trimestre? Essa disciplina protege a margem e evita que o orçamento seja consumido por projetos que não sobrevivem ao próximo ciclo.

3. Proximidade com a ponta: o que a tela não te mostra

Pergunta: Quando foi a última vez que você verificou pessoalmente se a execução funciona como o dashboard no computador ou celular te mostra?

Insight de Ricardo Kaoru: “A proximidade com a ponta é fundamental. Para ilustrar gosto de comentar um caso prático: eu estava testando o nosso produto que é a tag veicular para passagem em pedágios e estacionamentos e por casualidade a cancela do shopping onde estava não abriu. Liguei imediatamente para o meu time para checar o que houve e a resposta inicial era que no monitoramento remoto a cancela estava aberta e eu ali parado vendo que não estava. Algumas falhas só aparecem quando você está no campo, experimentando o mundo real. Outro erro comum é só escutar aquilo que corrobora nossas crenças. Em 2008, durante uma reunião de planejamento, um economista alertou antes de todo mundo o que seria a crise do subprime americano. Alguns até acreditaram, mas mas a grande maioria estava focada em manter  o crescimento  e decidiram não prestar atenção. Continuaram acelerando, e o movimento foi errado.”

A cancela que não abriu ilustra uma falha que nenhum painel mostraria, porque o indicador dizia que estava tudo funcionando. A lição vai além da operação: a estratégia pode estar correta no papel e falhar na execução, e somente quem observa o processo de perto percebe a diferença. O episódio de 2008 acrescenta o outro lado, que é a seleção do que se ouve. Quando a organização só aceita as informações que confirmam o plano, o alerta chega, mas não produz ajuste.

Para o C-Level, isso significa criar rotinas de contato direto com a operação, experimentar na prática o funcionamento do seu produto e tratar a voz divergente como insumo, não como ruído. O custo de considerarum alerta que acaba não se confirmando  na maior parte das vezes é pequeno perto do custo de ignorar um verdadeiro.

A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo

Os três insights apontam para um padrão que atravessa as grandes empresas: a diferença entre quem apenas usa um método de gestão e quem incorpora o pensamento por trás dele. A Amazon tornou público, em suas cartas aos acionistas, o critério de decisões de “porta de mão dupla”, reversíveis e de baixo custo, contra decisões de “porta de mão única”, que exigem análise muito mais profunda. A Toyota consolidou o princípio do genchi genbutsu, ir ao local para ver o problema com os próprios olhos. O Google popularizou os OKRs para conectar objetivos e execução, mas o método só funciona quando as metas são revisadas com frequência e não viram um ritual de preenchimento.

A distinção que importa está aí. Quem usa OKRs preenche planilhas. Quem é orientado por eles questiona, a cada ciclo, se a estratégia ainda faz sentido e se a execução está correta. Esse é o alerta para a maioria das lideranças: tratar a revisão estratégica como formalidade e tomar decisões de porta de mão única com a mesma pressa de decisões reversíveis. O resultado é uma empresa que acelera na direção errada, como no exemplo de 2008 relatado por Kaoru.

A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono

Sua última grande decisão foi guiada pelo que viu na tela ou pelo que você viu na ponta?