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Qualquer um que tenha acompanhado minimamente o grande sucesso &#8220;The Avengers&#8221;, percebe claramente a formação de uma equipe que tem todas as qualidades para obter sucesso, mas que, como grande parte das equipes, caminha em direção contrária a ele. Isso porque normalmente &#8211; e até naturalmente &#8211; quando temos um grupo de pessoas com características variadas, temos também um grupo de pessoas com objetivos diferentes e que se motivam de maneiras diferentes.
No grupo em questão temos pessoas com excelentes níveis de instrução e treinamento e algumas que vão bem além disso, com super poderes de precisão sobre-humana.
Como essa discussão se baseia em uma ficção, pensemos apenas no que podemos absorver de &#8220;real&#8221; de cada personagem.
Inicialmente temos no Gavião Arqueiro e na Viúva Negra a face mais humana desta equipe extraordinária. Mesmo sem nenhum super poder eles fazem de suas habilidades grandes armas. Temos neles, entre outros, a persuasão, a sagacidade, a precisão e a eficiência, algumas inerentes destas pessoas, mas todas, por serem competências humanas, possíveis de serem aprendidas e melhoradas. São a prova de que todos são importantes e são também a prova de que o indivíduo deve se fazer importante, buscando compensar suas fragilidades com o aperfeiçoamento de seus talentos.
<figure><img decoding="async" src="/_resources/files/_modules/files/files_5512_20120517102903442c.jpg" alt="vingadores" width="534" height="353" /></figure>
(Imagem: divulgação)

O Hulk é a representação de algo muito comum. Indivíduos que aparentemente são de difícil convivência ou de natureza arredia, com a motivação certa podem se revelar a grande força de resultado. Bem orientados, eles trazem para dentro do projeto todo seu conhecimento e disposição e tornam palpáveis o cumprimento de várias etapas do trabalho.
O Homem de Ferro é a motivação. É aquele que faz as coisas andarem. Claro que o planejamento é necessário, mas às vezes gastamos tanto tempo no projeto que quando vamos implantá-lo ele já está ultrapassado. Um pouco de impetuosidade dá energia e ela se faz necessária para que a equipe não se acovarde diante do novo. Isso também exercita o raciocínio e faz com que o grupo tenha respostas mais rápidas diante dos desafios. Como nas maratonas, alguém precisa determinar o ritmo.
Thor, o deus, em suas próprias palavras se declara intocável. É comum encontrarmos alguém assim nos grupos. Porém, destoando do habitual, Thor não é deslumbrado. Ele sabe de seu poder e exatamente por isso sabe que não precisa subjugar os mais frágeis. Sendo o &#8220;intocável&#8221;, ele demosntra humildade pois sabe ouvir, sabe lutar ao lado dos demais e sabe compartilhar.
E enfim o Capitão América. O líder nato. Uma grande representação de liderança. Mesmo em uma equipe repleta de poderosos e gênios, a liderança que poderia ser disputada, foi naturalmente concedida a ele e reconhecida pelos demais. Eles confiam na estratégia do Capitão América pois sabem que ele foi treinado para isso e o capitão corresponde transmitindo segurança nos momentos de maior turbulência. Ele pode não ter o maior conhecimento e algumas vezes pode parecer antiquado mas o tempo todo ele mantém o otimismo e a confiança em sua equipe e assim consegue extrair o melhor de cada um. E ser líder nada mais é que isso: fazer sua equipe acreditar.
E assim, quando cada um reconhece a qualidade do outro, automaticamente percebe que a equipe só poderá funcionar se as individualidades forem deixadas em segundo plano. Mesmo que a motivação seja &#8211; e sempre será &#8211; diferente para cada um, o objetivo deve ser comum. Alguns vilões, a exemplo de Loki, podem ser mais difíceis de ser derrotados, pois eles pertubam nosso emocional e nos levam ao extremo de nossas possibilidades. Mas se houver sinergia dificilmente haverão metas inatingíveis e as características individuais, que a princípio parecem elementos que não combinam, se tornam peças chave de uma equipe completa e de sucesso.

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Todos nós, mortais que ainda trabalhamos em empresas alheias, achamos que nosso salário é pequeno. É muito comum ouvirmos dentro das organizações colaboradores dizendo pelos cantos que precisam de aumento pois o que ganham já não atende mais suas necessidades ou expectativas. O fato é que não importa o quanto ganhemos, sempre vamos querer mais.
 
Isso é especialemente agravado quando o indivíduo não controla seu consumo. Encher as gavetas de coisas inúteis apenas pela compulsão leva a pessoa a ficar frustada e insatisfeita assim que a euforia das compras passa e ela se depara com a falta de dinheiro e até o extremo endividamento.
 
Nesse ponto um aumento de salário pode resolver a curto prazo. Mas o indivíduo que já tem o mau hábito do consumismo desenfreado, em pouco tempo passará a ver esse "acréscimo" orçamentário como possibilidade de gastar mais.
 
Mas então qual o segredo do controle financeiro?
É preciso que as pessoas comecem a perceber que o controle existe não pelo que se ganha mas sim pelo que se gasta.
 
É mera ilusão acreditar que um aumento de 100% no seu salário hoje seria a solução dos seus problemas. Pelo contrário, pode ser a duplicação deles, pois você vai querer alterar seu padrão de vida baseado nessa nova "entrada de valor" o que vai te levar a "saidas" cada vez mais caras como carro novo e passeios a lugares mais sofisticados.
 
Não digo isso por acreditar numa vida privada de conforto ou coisa parecida. Crescer financeiramente, adquirir bens deve ser uma meta de todo profissional de qualquer área e nível hierárquico, mas isso deve ser acompanhado de PLANEJAMENTO. Ganhar mais não deve ter por finalidade apenas suprir deficits anteriores; deve sim proporcionar ao indivíduo uma melhoria na qualidade de vida, na capacidade de poupar, na possibilidade de planejar novos cursos e graduações para si e para seus filhos.
 
O controle financeiro é estabelecido quando a pessoa passa a ter seus objetivos bem claros e trabalha em cima destes sem deixar que modismos o influenciem a gastar mais do que havia planejado.
 
Com isso, o aumento de salário deixa de ser "tábua de salvação" para ser um "pé de meia" para um momento de infortunio ou mesmo para a vellhice que chega mais rápido do que podemos imaginar.
Pense nisso e se PLANEJE!

O segredo do controle financeiro

Construir ativos cuja valorização não depende apenas de escala ou eficiência, mas da capacidade de gerar conexão significativa ao longo do tempo



Em março de 2026, durante o South by Southwest (SXSW), um dos principais fóruns globais de tecnologia, cultura e negócios, uma das discussões mais disputadas não se concentrou em inteligência artificial generativa ou no ecossistema de startups. O foco recaiu sobre um tema historicamente periférico nas agendas corporativas: a saúde social.



A pesquisadora Kasley Killam apresentou o conceito de conexão humana como a nova fronteira para a interseção entre saúde, economia e inovação. Em sessões subsequentes, ao lado de lideranças da OpenAI e da Organização das Nações Unidas, discutiu o que vem sendo denominado de Grande Recalibração, entendido como o reposicionamento da experiência humana no centro de uma era marcada pela automação e pela inteligência artificial.



A premissa é inequívoca. A sociedade contemporânea atingiu níveis sem precedentes de conectividade digital, ao mesmo tempo em que enfrenta uma intensificação do isolamento social. Trata-se de um paradoxo estrutural, e não conjuntural.



Dados da Organização Mundial da Saúde indicam que a solidão já afeta uma em cada seis pessoas globalmente, atravessando diferentes faixas etárias e contextos socioculturais. Seus efeitos extrapolam o campo subjetivo, com evidências robustas de correlação com maior incidência de doenças cardiovasculares, declínio cognitivo e redução da longevidade. Ainda assim, é a dimensão econômica que vem catalisando a atenção de lideranças empresariais. Estimativas apontam que a solidão no ambiente de trabalho está associada ao aumento significativo de turnover e a perdas anuais de produtividade que alcançam centenas de bilhões de dólares.



A síntese apresentada no relatório&nbsp;The Future 100, da VML, é direta. A saúde social deixou de ser um tema periférico e passa a atuar como variável determinante de performance econômica. Nesse contexto, a conexão humana emerge não apenas como valor intangível, mas como infraestrutura estratégica da próxima economia.



Há, contudo, uma contradição relevante no cerne dessa dinâmica. O agravamento da crise de conexão ocorre paralelamente à ascensão das redes sociais, plataformas originalmente concebidas como instrumentos de aproximação. Seu modelo operacional, orientado por métricas de engajamento, privilegia atenção e frequência, mas não necessariamente pertencimento. Evidências empíricas sugerem que o consumo passivo desses ambientes está consistentemente associado a maiores níveis de isolamento percebido.



Esse tensionamento atravessou o SXSW 2026. A discussão deixou de se limitar ao potencial da inteligência artificial e passou a contemplar seus limites. A pergunta central tornou-se quais dimensões da experiência humana permanecem intransferíveis para sistemas automatizados. Julgamento, empatia, vulnerabilidade e presença emergem como capacidades não replicáveis e, portanto, crescentemente valiosas.



Esse descompasso entre oferta tecnológica e demanda humana está reconfigurando mercados. A economia global de bem-estar já ultrapassa trilhões de dólares e mantém trajetória de expansão acelerada. Dentro desse crescimento, observa-se uma inflexão relevante, marcada pela valorização de experiências coletivas estruturadas em torno de pertencimento. O consumo deixa de ser apenas funcional e passa a incorporar dimensões relacionais.



Grandes organizações começam a traduzir esse movimento em iniciativas concretas. A Heineken transformou espaços urbanos subutilizados em ambientes de convivência após identificar o aumento do isolamento em centros densamente povoados. A Unilever, por sua vez, redesenhou ativos de mídia para estimular interações presenciais em contextos urbanos. Mais do que ações táticas, esses movimentos sinalizam uma mudança de paradigma. A conexão humana passa a ser tratada como demanda estruturante de mercado.



No Brasil, o caso da Velocity ilustra essa transformação de forma emblemática. Inicialmente posicionada como uma rede de estúdios de cycling indoor, a empresa enfrentou desafios típicos de diferenciação em um mercado saturado. A inflexão estratégica ocorreu quando a proposta de valor foi reposicionada, migrando da entrega de um serviço físico para a construção de uma experiência coletiva.



Instrutores foram elevados à condição de agentes de vínculo, e cada aula passou a ser concebida como um ritual compartilhado. O resultado foi a formação de uma comunidade altamente engajada, capaz de sustentar o crescimento da marca com baixa dependência de investimento em mídia tradicional. O ativo central deixou de ser a infraestrutura e passou a ser a densidade relacional entre os participantes.



Uma lógica análoga orienta o Cubo Itaú. Desde sua fundação, o hub optou por priorizar a construção de um ecossistema baseado em conexões orgânicas entre startups, grandes empresas e investidores, em detrimento de modelos mais transacionais. A ausência de amarras contratuais rígidas permitiu que o valor emergisse da convivência e da experimentação conjunta, uma abordagem que, ao longo do tempo, demonstrou capacidade de gerar oportunidades de negócio de forma consistente e escalável.



À medida que a inteligência artificial avança e automatiza interações em larga escala, de atendimento a processos decisórios, a escassez de experiências genuinamente humanas tende a amplificar seu valor percebido. A IA é altamente eficiente na gestão de informação e personalização, mas não opera na esfera do pertencimento. Essa distinção delimita uma fronteira competitiva relevante.



No SXSW 2026, um dos aprendizados mais recorrentes emergiu fora dos palcos. As interações mais significativas não estavam mediadas por tecnologia, mas ancoradas em encontros espontâneos e experiências compartilhadas. Em um ambiente de crescente automação, a experiência coletiva deixa de ser trivial e passa a constituir diferencial estratégico.



Para as organizações, isso desloca a agenda. A questão não se restringe mais a métricas de engajamento ou retenção, mas à capacidade de responder a uma pergunta mais estrutural. Qual necessidade humana fundamental a empresa é capaz de endereçar e que tipo de comunidade se forma a partir dessa proposta?



A incorporação da saúde social como pilar estratégico implica revisões em múltiplas camadas organizacionais, do desenho de cultura interna à arquitetura de produtos e serviços. Iniciativas aparentemente incrementais, como a criação de rituais de conexão em processos de onboarding ou a reformulação de dinâmicas de interação, tendem a produzir efeitos cumulativos na qualidade dos vínculos estabelecidos.



A saúde social deixa de ser uma pauta restrita a recursos humanos e passa a operar como vetor transversal de transformação setorial. Da saúde à tecnologia, do varejo à educação, diferentes indústrias começam a ser reconfiguradas por essa lógica.



A questão que se impõe não é mais se essa transformação ocorrerá, mas quais organizações serão capazes de liderá-la. Na prática, isso significa construir ativos cuja valorização não depende apenas de escala ou eficiência, mas da capacidade de gerar conexão significativa ao longo do tempo.



A próxima fronteira competitiva é, em essência, relacional.



*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Conexão humana como ativo estratégico na nova economia

Empresas que crescem de forma consistente não contam com sorte. Elas constroem alinhamento



O divórcio silencioso dentro das empresas



Em muitas empresas, gestão e marketing vivem como dois vizinhos que mal se cumprimentam.



De um lado, a gestão focada em números, eficiência, controle.



Do outro, o marketing pensando em marca, posicionamento, crescimento.



Ambos são essenciais. Mas, quando não conversam, algo curioso acontece:



a empresa até anda… só que manca.



E o custo dessa desconexão quase nunca aparece de imediato — ele surge na forma de campanhas que não convertem, estratégias que não se sustentam e decisões que parecem boas no papel, mas não funcionam na prática.



<h2 class="wp-block-heading">1. Marketing sem gestão é criatividade sem direção</h2>



Marketing não é só campanha bonita ou post engajador.



Sem gestão, ele vira:



ações sem objetivo claro



investimento sem retorno mensurável



decisões baseadas em “achismo criativo”



É como dirigir um carro com o tanque cheio, mas sem saber para onde ir.



Gestão entra justamente para trazer:



metas claras



indicadores de desempenho



controle de orçamento



análise de resultados



Marketing precisa de liberdade criativa — mas dentro de uma estratégia bem definida.



<h2 class="wp-block-heading">2. Gestão sem marketing é eficiência sem crescimento</h2>



Agora o outro lado.



Empresas muito bem organizadas, com processos impecáveis, mas que não crescem.



Por quê?



Porque falta visão de mercado.



Sem marketing, a gestão tende a:



focar apenas no interno



otimizar processos que não geram demanda



ignorar comportamento do consumidor



perder relevância com o tempo



É uma empresa que funciona perfeitamente… para um público que talvez nem esteja mais olhando.



Eficiência sem mercado é só organização estagnada.



<h2 class="wp-block-heading">3. O ponto de encontro: decisão baseada em dados e percepção</h2>



Quando gestão e marketing trabalham juntos, algo poderoso acontece:



os dados ganham contexto.



A gestão traz números: custo, margem, produtividade



O marketing traz leitura de mercado: comportamento, tendência, percepção de valor



Separados, são úteis.



Juntos, são estratégicos.



Exemplo simples:



Uma campanha pode ter muitos cliques (marketing comemora),



mas baixa conversão (gestão alerta).



A resposta não está em um lado só — está na combinação:



público errado?



mensagem desalinhada?



preço incompatível?



É nesse cruzamento que nascem decisões realmente inteligentes.



<h2 class="wp-block-heading">4. Cultura integrada: o verdadeiro diferencial competitivo</h2>



Mais do que processos, o que diferencia empresas hoje é cultura.



Empresas que crescem de forma consistente geralmente têm algo em comum:



marketing e gestão não competem — colaboram.



Isso se traduz em:



reuniões conjuntas de planejamento



metas compartilhadas



linguagem comum entre áreas



decisões construídas, não impostas



Quando isso acontece, a empresa ganha velocidade sem perder direção.



E, principalmente, reduz desperdícios — de tempo, dinheiro e energia.



<h2 class="wp-block-heading">5. O erro mais comum: tratar marketing como custo, não como investimento</h2>



Um dos sinais mais claros de desalinhamento é esse:



o marketing é o primeiro a sofrer cortes.



Isso revela uma visão perigosa.



Marketing não é gasto operacional qualquer.



Ele é o motor que gera demanda.



Cortar marketing sem estratégia é como tentar economizar desligando o motor do carro enquanto ainda quer chegar ao destino.



O ponto não é gastar mais — é gastar melhor.



E isso só acontece com gestão atuando junto.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: crescimento sustentável não é acidente</h2>



Empresas que crescem de forma consistente não contam com sorte.



Elas constroem alinhamento.



Gestão garante que a empresa não se perca.



Marketing garante que ela não fique parada.



Separados, funcionam.



Juntos, transformam.



No fim, a pergunta não é se sua empresa faz bem gestão ou marketing.



A pergunta é:



essas duas áreas estão jogando no mesmo time — ou disputando espaço no mesmo campo?

Gestão e Marketing na mesma mesa: por que empresas que integram estratégia crescem mais (e erram menos)

Empresas fortes não são as que usam IA de qualquer jeito. São as que sabem exatamente onde ela gera valor e onde ela não pode entrar



Uma notícia recente do mercado editorial britânico expôs um debate que, na prática, interessa a qualquer empresa que lide com informação sensível, propriedade intelectual e vantagem competitiva. Segundo o The Bookseller, agentes literários estão alertando que alguns editores estariam usando o ChatGPT para analisar manuscritos confidenciais com mais rapidez, enquanto agências já começam a incluir cláusulas específicas sobre inteligência artificial em seus contratos.&nbsp;



À primeira vista, o caso parece restrito ao universo literário, mas não é. O que está em jogo ali é o mesmo dilema que já bate à porta de escritórios de advocacia, hospitais, áreas de estratégia, conselhos de administração, agências de publicidade, consultorias, produtoras, empresas de tecnologia e qualquer organização que trabalhe com ativos intangíveis valiosos: até onde a busca por produtividade pode avançar sem romper a confidencialidade do negócio?



Esse é o ponto central. A discussão não é sobre ser contra ou a favor da inteligência artificial. Esse debate já ficou para trás. A IA já entrou nas empresas, nas rotinas executivas e nas operações criativas. A questão agora é outra: quem está usando com governança e quem está usando de forma ingênua.



No caso editorial, um manuscrito inédito não é apenas um texto. É um ativo estratégico. Pode conter uma aposta comercial futura, uma franquia em potencial, uma voz autoral ainda não revelada ao mercado, um projeto com alto valor de adaptação ou uma obra disputada entre editoras. Quando esse material é enviado para uma ferramenta externa sem política clara, o problema deixa de ser operacional e passa a ser contratual, reputacional e competitivo.&nbsp;



Mas o ponto mais interessante dessa história é que o mercado editorial não está sozinho. No setor jurídico, por exemplo, a American Bar Association publicou orientação formal sobre o uso de IA generativa e reforçou que o uso dessas ferramentas envolve deveres de competência, confidencialidade e supervisão profissional. Em outras palavras: não basta usar; é preciso entender o risco do uso.&nbsp;





Na saúde, o raciocínio é ainda mais sensível. O NHS inglês destaca que o uso de IA em saúde e cuidados deve observar implicações de governança da informação, uso lícito de dados e segurança. Já o CMS, nos Estados Unidos, orienta explicitamente que informações sensíveis, como dados protegidos e planos confidenciais, só devem entrar em ferramentas de IA com as salvaguardas apropriadas.&nbsp;



O erro mais comum de empresas no momento é tratar a inteligência artificial apenas como uma ferramenta de ganho de tempo. Não é. Ela mexe com compliance, governança, propriedade intelectual, segurança da informação, gestão de risco e reputação. Sempre que alguém insere numa IA um documento estratégico, um contrato, um original, um parecer, um planejamento de M&amp;A, uma apresentação confidencial ou dados de clientes, não está apenas “otimizando uma tarefa”. Está tomando uma decisão de risco em nome da empresa.



E aqui existe uma nuance importante que muitos gestores ainda ignoram: nem todo ambiente de IA oferece o mesmo padrão de proteção. A OpenAI informa, por exemplo, que não treina seus modelos por padrão com dados de clientes de produtos corporativos como Business, Enterprise e API. Já nos serviços para indivíduos, o uso do conteúdo para melhoria de modelos depende das configurações e controles aplicáveis. Isso mostra que jogar qualquer arquivo em qualquer ferramenta não é uma decisão neutra. O ambiente importa. O contrato importa. A configuração importa. A governança importa.&nbsp;



É exatamente por isso que a notícia sobre os manuscritos confidenciais chama tanta atenção. Porque ela revela algo maior do que um possível exagero pontual de alguns profissionais. Ela mostra que muitas empresas ainda estão adotando IA antes de definir os limites do seu uso. E esse descompasso costuma sair caro.



No editorial, a consequência pode ser a perda de confiança de autores e agentes. No jurídico, pode significar violação de dever fiduciário e exposição de informação privilegiada. Na saúde, pode comprometer sigilo e segurança de dados clínicos. Em tecnologia, pode expor código, roadmap de produto ou estratégia proprietária. Em publicidade, pode antecipar campanhas, conceitos e posicionamentos antes da hora. Em M&amp;A, pode contaminar uma negociação inteira. O padrão muda de setor para setor, mas a lógica é a mesma: quem trata informação estratégica com leviandade perde valor antes mesmo de perceber.



Por isso, a grande pergunta para os líderes não deveria ser “como usar IA o mais rápido possível?”. A pergunta certa é: quais dados, documentos e fluxos podem ou não podem entrar em IA dentro da nossa empresa?



Essa distinção é o que separa adoção responsável de improviso corporativo.



Empresas maduras provavelmente caminharão para um modelo mais claro. A IA poderá ser usada para tarefas como organização de notas, apoio em brainstorm, estruturação de apresentações, resumo de reuniões, automação de fluxos, pesquisa preliminar e ganho de eficiência operacional. Mas materiais confidenciais, documentos estratégicos, conteúdos inéditos, informações reguladas e ativos de alto valor deverão seguir sob regras específicas, com políticas formais, ambientes aprovados, trilhas de acesso e responsabilidade definida.



Em outras palavras: a era da IA está transformando o compliance em vantagem competitiva.



E talvez esteja aí o maior ensinamento desse caso. Durante muito tempo, governança foi vista em muitas empresas como uma camada burocrática, algo que atrasava decisões. Na prática, a IA está provando o oposto. Sem governança, a empresa até pode ganhar velocidade no curto prazo, mas passa a correr sem proteção. E velocidade sem proteção raramente termina bem.



O caso dos manuscritos confidenciais é relevante porque simboliza uma mudança maior. O que antes era uma preocupação restrita à área de tecnologia agora virou tema de conselho, de contrato, de política interna e de estratégia empresarial. A discussão não é mais “se” a IA será usada. Isso já aconteceu. A discussão é quem vai construir vantagem com responsabilidade e quem vai terceirizar seu discernimento para a pressa.



No fim, o mercado editorial apenas tornou visível um problema que já é transversal. A sala errada pode ser o chat errado, a ferramenta errada, o fluxo errado ou a ausência completa de regra. E, na economia do conhecimento, colocar informação crítica na sala errada pode custar muito mais do que alguns minutos economizados.



Porque toda tecnologia que promete acelerar também exige maturidade para limitar.



E empresas fortes não são as que usam IA de qualquer jeito. São as que sabem exatamente onde ela gera valor e onde ela não pode entrar.

Os Vingadores: o que eles têm a nos ensinar?

Kenia Carvalho

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