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Existe uma pergunta que eu ouço com frequência em conversas com líderes, especialmente nos últimos dois anos: &#8220;Como faço para manter o time entregando no nível que a empresa precisa sem destruir as pessoas no processo?&#8221;



A pergunta em si já diz muita coisa. Ela revela que a liderança moderna chegou a um ponto onde desempenho e bem-estar deixaram de ser tratados como opostos, mas ainda não aprendemos, de verdade, a conciliá-los.



E essa é uma das tensões mais honestas da gestão contemporânea.



Durante décadas, o mundo corporativo operou sob uma lógica simples: quem aguenta a pressão, sobe. Quem não aguenta, sai. O burnout era tratado como fraqueza individual, não como falha sistêmica. A resiliência era medida pela capacidade de absorver volume, urgência e caos sem reclamar.



Esse modelo gerou resultados. Também gerou uma geração de líderes esgotados que lideram times esgotados, numa cadeia de exaustão que muita empresa ainda chama de cultura de alta performance.



Não é. É alta entrega com prazo de validade.



O problema não é exigir resultados. O problema é confundir intensidade com produtividade, e volume de trabalho com valor entregue. Quando uma organização não consegue distinguir essas coisas, ela começa a consumir as pessoas mais comprometidas primeiro, porque são elas que absorvem a diferença entre o que foi planejado e o que a realidade exige.



<h2 class="wp-block-heading">O que a ciência já sabe e a gestão ainda ignora</h2>



A neurociência e a psicologia organizacional há anos apontam para o mesmo caminho: a performance sustentável depende de ciclos. O cérebro humano não foi projetado para operar em estado de alerta contínuo. Quando operamos sob pressão crônica, a capacidade cognitiva cai, a criatividade desaparece e a tomada de decisão piora, justamente nas áreas que uma liderança mais precisa.



Isso significa que o líder que não descansa toma decisões piores. O time que não tem espaço para respirar entrega soluções mais rasas. A empresa que não cuida dos seus ritmos não está sendo exigente: está sendo ineficiente.



Alta performance de verdade não é sprint permanente. É saber quando acelerar e quando recuperar.



A maioria dos líderes que conheço já sabe disso racionalmente. O problema é que saber não basta quando a cultura da empresa recompensa quem trabalha mais horas, responde mensagens no fim de semana e aparece em reunião mesmo doente.



Enquanto os incentivos apontarem para um lado e o discurso apontar para outro, nada muda de fato.



E aí chegamos ao verdadeiro dilema: não é como equilibrar performance e bem-estar. É como criar ambientes onde o bem-estar seja parte da estratégia de performance, não o seu oposto.



Isso exige que líderes façam coisas desconfortáveis. Dizer não a demandas irreais. Proteger o tempo do time mesmo sob pressão de cima. Modelar comportamentos saudáveis em vez de apenas pregar sobre eles. Reconhecer entregas, não horas trabalhadas.



Exige, acima de tudo, coragem para questionar práticas que a empresa sempre teve como normais.



Uma das causas menos discutidas do burnout é a ambiguidade. Quando as pessoas não sabem exatamente o que é esperado delas, qual é a prioridade real, o que conta como sucesso, elas tendem a fazer tudo ao mesmo tempo, com medo de errar. E fazer tudo ao mesmo tempo, sem critério, é uma das formas mais rápidas de esgotamento.



Clareza não é microgestão. É respeito pelo tempo e pela energia das pessoas.



Quando um líder define bem o que importa, o que pode esperar e o que pode ser descartado, ele não está sendo menos exigente. Ele está sendo mais inteligente na forma de extrair o melhor do time.



Em vez de &#8220;como faço para que o time entregue mais?&#8221;, a pergunta deveria ser &#8220;o que está impedindo o time de entregar melhor?&#8221;



Essa inversão parece simples, mas muda tudo. A primeira pergunta assume que o problema é quantidade. A segunda assume que o problema pode ser qualidade do ambiente, da comunicação, dos processos ou das expectativas.



E na maioria das vezes, é.



O líder que aprende a fazer essa segunda pergunta, e age sobre as respostas que recebe, está construindo algo raro: um time que entrega de forma consistente porque quer, não porque teme.



Essa é a diferença entre performance com prazo de validade e performance que dura.



O dilema não vai desaparecer. A pressão por resultados é real e legítima. Mas a liderança que vai sobreviver e prosperar nos próximos anos não será a que mais exigiu. Será a que melhor entendeu que pessoas não são recursos. São a própria vantagem competitiva.



E vantagem competitiva precisa ser cuidada.

Performance sem burnout: o novo dilema das lideranças modernas

Existe uma pergunta que eu ouço com frequência em conversas com líderes, especialmente nos últimos dois anos: &#8220;Como faço para manter o time entregando no nível que a empresa precisa sem destruir as pessoas no processo?&#8221; A pergunta em si já diz muita coisa. Ela revela que a liderança moderna chegou a um ponto onde [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Tem uma frase que eu ouço em empresas com uma frequência que já me preocupa: "aqui a gente é horizontal."



Dito assim, com aquele tom de orgulho, como se a ausência de hierarquia fosse prova de modernidade. Como se a estrutura plana fosse, por si só, garantia de um ambiente saudável, inovador e justo.



Spoiler: não é.



<h2 class="wp-block-heading">O que a gestão horizontal promete</h2>



A ideia é sedutora. Menos burocracia, mais autonomia. Pessoas que se sentem donas do próprio trabalho, tomam decisões com mais agilidade, colaboram de forma genuína. Um ambiente onde o poder não está concentrado em cargos, mas distribuído entre quem tem competência e contexto para decidir.



Quando funciona, é bonito de ver. Times engajados, com senso de propósito real, que inovam porque têm espaço para isso.



Mas quando não funciona, e frequentemente não funciona, é um caos disfarçado de cultura.



A hierarquia formal tem um defeito óbvio: concentra poder e pode sufocar boas ideias. Mas ela tem uma virtude menos celebrada: deixa claro quem decide o quê, quem é responsável pelo quê e quem responde pelo quê quando algo dá errado.



Quando uma empresa remove a hierarquia sem substituir essas funções por algo equivalente, o que acontece não é autonomia. É ambiguidade.



E ambiguidade, como qualquer líder experiente sabe, não liberta. Paralisa.



Em organizações supostamente horizontais, o que vejo com frequência é o seguinte: decisões que ninguém toma porque todo mundo acha que é responsabilidade de outro. Conflitos que não se resolvem porque não há um processo claro para isso. Poder que continua existindo, mas agora de forma invisível, concentrado em quem tem mais relacionamentos, mais voz ou mais tempo de casa.



A hierarquia não sumiu. Ela só ficou sem nome.



Esse é o ponto que mais gera confusão. Gestão horizontal não é ausência de estrutura. É uma estrutura diferente.



Empresas que implementam modelos horizontais de forma séria, como as que usam metodologias de autogestão ou variações de Holacracy, têm processos muito bem definidos. Há papéis claros, rituais de tomada de decisão, formas explícitas de resolver conflitos e mecanismos de responsabilização.



O que muda não é a presença de regras. É a origem delas. Em vez de vir de cima para baixo, vêm de um processo coletivo e são acordadas por quem as executa.



Isso é difícil. Exige maturidade individual e coletiva. Exige que as pessoas saibam se comunicar com clareza, dar e receber feedback sem depender de um chefe para mediar, e assumir responsabilidades sem o respaldo de um título.



É muito mais trabalhoso do que ter um organograma.



Porque é mais fácil adotar a estética da horizontalidade do que a prática dela.



Tirar os títulos dos cargos, chamar todo mundo de colaborador, abrir o escritório em planta livre, proibir o uso de "chefe" nas conversas. Tudo isso é possível em uma tarde. O problema é que nada disso muda a dinâmica real de poder, os processos de decisão ou a cultura de responsabilização.



O resultado é uma empresa que parece horizontal por fora e funciona de forma hierárquica por dentro, com a desvantagem adicional de que ninguém pode nomear o problema porque a hierarquia "não existe".



<h2 class="wp-block-heading">Então funciona ou não funciona?</h2>



Funciona. Com condições.



Funciona quando há clareza de papéis mesmo sem hierarquia formal. Quando os processos de decisão são explícitos e conhecidos por todos. Quando a cultura de feedback é real, não performática. Quando há mecanismos concretos de responsabilização que não dependem de um chefe para acionar. E quando a liderança, mesmo que distribuída, é exercida com consistência.



Não funciona quando é adotada como posicionamento de marca empregadora sem o trabalho estrutural que ela exige. Não funciona em times sem maturidade para a autogestão, sem o investimento no desenvolvimento dessa maturidade. E não funciona quando os líderes dizem que a empresa é horizontal, mas continuam tomando todas as decisões.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta certa não é "horizontal ou vertical?"</h2>



É: "nossa estrutura atual serve às pessoas e aos resultados que queremos alcançar?"



Talvez a resposta seja um modelo híbrido. Talvez seja uma hierarquia mais enxuta e com mais delegação real. Talvez seja, de fato, uma estrutura horizontal bem construída.



O que não pode ser é discurso. Porque discurso sem estrutura não liberta ninguém. Só cria confusão bem-intencionada.



E confusão, por mais bem-intencionada que seja, tem um custo. Para as pessoas, para os resultados e para a credibilidade de quem lidera.

Gestão horizontal funciona mesmo ou é só discurso bonito?

Se você pedisse para um CFO justificar um investimento em "confiança organizacional", provavelmente receberia um olhar entre o cético e o entediado. Confiança soa bem em discurso de liderança, mas não aparece nos dashboards, não entra no OKR e não tem linha no balanço.



E talvez seja exatamente por isso que tantos times de alta performance entram em colapso sem aviso.



Existe uma pesquisa do Google, conduzida ao longo de anos com dezenas de times internos, que ficou conhecida como Projeto Aristóteles. O objetivo era descobrir o que diferenciava os times de alto desempenho dos demais. A hipótese inicial era que os melhores times teriam os melhores indivíduos.



Estava errada.



O que diferenciava os times de alta performance era a segurança psicológica, a sensação de que era possível falar, discordar, errar e pedir ajuda sem ser punido por isso. Em outras palavras: confiança.



Não confiança como sentimento difuso. Confiança como condição estrutural que permite que as pessoas deem o melhor de si sem gastar energia protegendo a própria imagem.



Quando a confiança está presente, as conversas difíceis acontecem antes que os problemas se tornem crises. Os erros são reportados cedo, quando ainda são corrigíveis. As ideias novas são compartilhadas, mesmo as imperfeitas. As pessoas colaboram de verdade, em vez de colaborar em aparência enquanto protegem seus territórios por baixo dos panos.



Quando a confiança está ausente, o time pode continuar entregando por um tempo. Mas está operando abaixo do potencial, com mais atrito do que o necessário, e com um custo humano que não aparece em nenhum relatório até o dia em que as pessoas começam a pedir demissão.



O primeiro passo para tratar confiança como KPI é parar de tratá-la como algo que existe ou não existe, que se tem ou não se tem.



Confiança é construída por comportamentos concretos e repetidos ao longo do tempo. E, portanto, pode ser observada, rastreada e influenciada.



Quais são esses comportamentos? Um líder cumpre o que promete, mesmo quando é inconveniente. Assume responsabilidade quando erra, em vez de distribuir culpa. É transparente sobre decisões difíceis, mesmo quando a notícia é ruim. Demonstra coerência entre o que diz e o que faz.



Um time confia quando sente que as regras do jogo são estáveis. Que o que foi acordado será respeitado. Que as pessoas ao redor são previsíveis no sentido bom da palavra: comprometidas com o que disseram que fariam.



<h2 class="wp-block-heading">Como medir o que parece imaterial</h2>



Existem formas práticas de acompanhar o nível de confiança em um time ou organização, sem transformar isso numa pesquisa de clima anual que ninguém leva a sério.



A primeira é observar a qualidade das conversas. Em reuniões, as pessoas falam o que pensam ou falam o que acham que o líder quer ouvir? Há espaço para discordância? As decisões são contestadas abertamente ou resistidas passivamente depois que a sala se fecha?



A segunda é monitorar como os erros são tratados. Quando algo dá errado, a reação do time é analisar o processo ou procurar um culpado? A forma como uma organização lida com falha revela muito mais sobre sua cultura de confiança do que qualquer pesquisa de engajamento.



A terceira é acompanhar a rotatividade com mais granularidade. Quem está saindo? Em quais áreas? As demissões voluntárias tendem a se concentrar em times com baixa confiança na liderança direta, mesmo quando a empresa como um todo tem boa reputação.



A quarta é prestar atenção no que não é dito. Ambientes de baixa confiança têm uma característica marcante: as conversas reais acontecem fora das reuniões. Se o que se discute nos corredores é sistematicamente diferente do que se discute nas salas, isso é um dado.



<h2 class="wp-block-heading">O papel da liderança na construção e destruição da confiança</h2>



Confiança demora meses para ser construída e pode ser destruída em uma reunião.



Um líder que age de forma inconsistente, que muda de posição dependendo de quem está na sala, que promete autonomia e depois microgerencia, que pede feedback e nunca usa, que exige vulnerabilidade do time mas não demonstra a própria: esse líder está ativamente erodindo a confiança, mesmo sem perceber.



A boa notícia é que o inverso também é verdadeiro. Líderes que agem com consistência, que assumem suas falhas com naturalidade, que mantêm o que foi acordado mesmo quando é difícil, constroem confiança de forma acumulativa. Cada pequena atitude conta. Cada promessa cumprida é um depósito. Cada incoerência é um saque.



Times que confiam uns nos outros tomam decisões mais rápidas porque gastam menos energia em politicagem interna. Resolvem problemas com mais criatividade porque as pessoas compartilham o que realmente pensam. Sustentam alta performance por mais tempo porque a colaboração não é performática.



Confiança não é o oposto de exigência. É o que torna a exigência possível sem destruir as pessoas no processo.



Talvez seja hora de encontrar uma linha no dashboard para isso.

Confiança é o novo KPI: como medir o que realmente sustenta times de alta performance

Clareza não precisa de orçamento. Precisa de intenção



Existe um tipo de desperdício que não aparece em nenhum relatório financeiro, não gera alerta no sistema de gestão e raramente é discutido em reuniões de resultado. Mas ele está presente em praticamente todas as empresas que conheço, consumindo tempo, energia e dinheiro de forma silenciosa e contínua.



Esse desperdício tem um nome: falta de clareza.



Quando falo em falta de clareza, não estou falando de comunicação ruim no sentido superficial. Não é só sobre e-mails confusos ou reuniões sem pauta.



Estou falando de um problema mais profundo: pessoas que não sabem exatamente o que é esperado delas. Times que não entendem quais são as prioridades reais da empresa. Líderes que acreditam que comunicaram uma decisão quando, na prática, cada pessoa que estava na sala saiu com uma interpretação diferente.



Esse problema é mais comum do que qualquer organização gostaria de admitir. E o custo é proporcional à sua invisibilidade.



Primeiro, as pessoas preenchem os vazios com suposições. E suposições, ao contrário do que se poderia esperar, não são neutras. Elas tendem a ser pessimistas em ambientes de incerteza. Quando as pessoas não sabem o que está acontecendo, elas imaginam o pior. Quando não sabem o que é prioridade, elas trabalham com mais ansiedade e menos foco.



Segundo, o retrabalho multiplica. Quando a expectativa não é clara desde o início, o resultado raramente atinge o alvo na primeira tentativa. Não por incompetência de quem executou, mas porque o alvo estava mal definido. O trabalho precisa ser refeito, revisado, redirecionado. Horas que poderiam ter sido economizadas com dez minutos de alinhamento inicial.



Terceiro, os conflitos proliferam. Boa parte dos atritos entre pessoas e entre áreas em uma empresa não nasce de diferenças de personalidade ou de interesse. Nasce de interpretações divergentes sobre responsabilidades, sobre quem decide o quê, sobre o que foi ou não acordado. Falta de clareza cria zonas de conflito onde poderia haver colaboração.



Quarto, e talvez mais custoso de tudo, o engajamento cai. Pessoas que não entendem como seu trabalho conecta ao todo da empresa, que não sabem se estão indo na direção certa, que nunca recebem feedback claro sobre onde estão e para onde vão, essas pessoas trabalham no piloto automático. Fazem o suficiente para não errar, mas raramente entregam o seu melhor. Porque entregar o melhor exige saber onde o melhor é necessário.



É confortável atribuir a falta de clareza a fatores estruturais. A empresa é grande. Os processos são complexos. O mercado muda rápido. Tudo isso é verdade.



Mas o principal responsável pela clareza de um time é o líder desse time. Não é o RH, não é a comunicação interna e não é um processo de OKR bem desenhado, embora tudo isso ajude.



É o líder que define o que é prioridade quando tudo parece urgente. É o líder que deixa claro o que é esperado de cada pessoa. É o líder que fecha uma reunião com decisões explícitas, não com "vamos pensar mais sobre isso". É o líder que dá feedback específico o suficiente para ser acionável.



Clareza não é um talento que se tem ou não se tem. É uma prática que se desenvolve com intenção.



Um mal-entendido frequente é confundir clareza com microgestão. Como se definir bem as expectativas fosse o mesmo que tirar a autonomia das pessoas.



Na minha experiência, é o oposto.



Quando as pessoas sabem exatamente o que é esperado delas, qual é o contexto da decisão e quais são os critérios de sucesso, elas têm mais liberdade para decidir como chegar lá, não menos. A ambiguidade é que engessa. Quando tudo está vago, ninguém quer se arriscar, porque ninguém sabe onde o risco está.



Clareza cria o espaço seguro para a autonomia real funcionar.



<h2 class="wp-block-heading">Três perguntas para começar agora</h2>



Se você lidera um time e quer avaliar o nível de clareza com que opera, experimente três perguntas.



A primeira: se eu pedisse para cada pessoa do time descrever as três principais prioridades da empresa agora, as respostas seriam parecidas? Se não, há um gap de clareza estratégica que está custando alinhamento.



A segunda: cada pessoa do time saberia descrever, com precisão, o que é uma boa semana de trabalho para ela? Se a resposta for vaga, há um gap de clareza de expectativas que está custando foco e motivação.



A terceira: nas últimas reuniões de decisão, as pessoas saíram sabendo exatamente o que foi decidido, quem vai executar e até quando? Se não, há um gap de clareza operacional que está custando tempo e gerando retrabalho.



Esses três gaps têm um custo real. Só que esse custo aparece disfarçado de outras coisas: turnover, baixa produtividade, conflitos interpessoais, resultados abaixo do esperado.



Criar clareza custa tempo. Exige que líderes façam o trabalho difícil de pensar antes de comunicar, de alinhar antes de executar, de checar o entendimento em vez de assumir que a mensagem chegou.



Mas é o investimento com retorno mais imediato que existe na gestão. Porque clareza não precisa de orçamento. Precisa de intenção.



E as empresas que aprendem a operá-la bem descobrem algo valioso: que a maioria dos seus problemas de execução não era falta de talento, nem falta de recursos.



Era falta de clareza sobre o que fazer com o talento e os recursos que já tinham.



--



Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como Metas com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

O custo invisível da falta de clareza nas empresas

O líder do seu morar precisa ser profissional e preparado para as suas necessidades. Historicamente, a governança de um condomínio sempre esteve associada à figura daquele vizinho aposentado ou com tempo livre que, munido de muita boa vontade, assumia a responsabilidade de cuidar das áreas comuns e mediar conflitos. No entanto, o mercado imobiliário e as dinâmicas sociais evoluíram.



Hoje, os condomínios são verdadeiros ecossistemas complexos, operando com orçamentos que rivalizam com os de médias empresas e mantendo infraestruturas que exigem alto grau de conhecimento técnico, jurídico e financeiro. Diante dessa realidade, a transição para um síndico profissional — atuando como um verdadeiro executivo do morar — deixou de ser um luxo para se tornar uma exigência primária de governança corporativa e proteção patrimonial.



Ainda assim, a mudança do modelo "caseiro" para uma gestão profissional costuma gerar atritos inerentes a qualquer processo de mudança cultural. Os condôminos (que na prática são os acionistas daquele ecossistema) temem a perda da proximidade, o impacto no fluxo de caixa e a burocratização. Para que essa transição de liderança ocorra sem traumas, o processo precisa ser conduzido sob os pilares do planejamento estratégico, transparência e gestão de stakeholders.



1. Visão de eficiência operacional, não apenas corte de custos



O primeiro passo da transição é a mudança de mindset financeiro. É preciso desmistificar a percepção de que um líder profissional representa "um gasto a mais" na folha de pagamento. Na prática, um gestor qualificado atua na mitigação de riscos e na otimização de recursos.



Ele possui a expertise necessária para renegociar contratos de fornecedores com base em métricas de mercado, otimizar escalas de colaboradores, evitar passivos trabalhistas e estruturar cronogramas de manutenções preventivas que poupam desembolsos milionários de caráter emergencial. O Retorno sobre o Investimento (ROI) gerado por essa eficiência técnica costuma superar o valor alocado em seus honorários.



2. Governança e diagnóstico de transição



A chegada de um líder profissional não deve ser interpretada como uma ruptura brusca ou uma crítica à gestão do morador anterior, mas sim como um rito de maturidade organizacional.



Realizar uma prestação de contas rigorosa e, se necessário, uma auditoria de transição, ajuda a "zerar o jogo". Esse processo garante compliance e permite que o novo executivo inicie seu planejamento estratégico embasado em um diagnóstico real da saúde financeira e estrutural do ativo, sem herdar responsabilidades ou passivos ocultos.



3. Gestão de stakeholders e Acordos de Nível de Serviço (SLA)



O sucesso da liderança moderna está na excelência da comunicação. A queixa mais comum durante a profissionalização é a sensação de distanciamento — o fim da conversa informal no corredor. O antídoto corporativo para isso é a união entre tecnologia e processos claros.



A implementação de Acordos de Nível de Serviço (SLAs) robustos, combinados a plataformas de gestão para comunicados, assembleias virtuais e rastreabilidade de chamados, garante que o morador seja ouvido e atendido com agilidade. A eficiência digital substitui a informalidade, entregando previsibilidade e respeito à jornada do usuário.



Empreendimentos contemporâneos, que já nascem integrados a inovações como matrizes de energia solar, automação de acessos, infraestrutura de smart lockers e espaços de convivência multiespécie, exigem uma operação impecável. Não é possível gerenciar o futuro da moradia com as ferramentas e o amadorismo do passado. Profissionalizar a liderança é, no fim das contas, a forma mais inteligente de blindar o patrimônio e elevar a qualidade de vida de todos os envolvidos.

A Liderança do seu morar: como preparar o condomínio para uma gestão profissional e estratégica

A transição energética costuma ser debatida como uma equação de tecnologia, infraestrutura, financiamento e regulação. Todos esses fatores são centrais. Mas existe uma variável menos discutida — e cada vez mais estratégica: quem está liderando essa transformação.



O setor de energia vive uma reorganização estrutural. Estamos falando da construção de uma nova economia, com cadeias produtivas mais complexas, modelos de negócio descentralizados, digitalização acelerada, novas exigências regulatórias e pressão crescente por eficiência ambiental e competitividade.



Nesse contexto, diversidade deixou de ser uma agenda periférica de ESG. Passou a ser uma questão de capacidade de execução.



<h2 class="wp-block-heading">O desequilíbrio ainda é estrutural</h2>



A indústria de energia ainda carrega uma distorção histórica. Segundo a International Energy Agency (IEA), mulheres representam cerca de um quinto da força de trabalho global no setor de energia. Em posições de liderança, a participação feminina está em 18%, acima dos 13% registrados em 2015, mas ainda abaixo da média da economia, de 25%. Ao mesmo tempo, a IEA aponta que o setor já emprega 76 milhões de pessoas no mundo e enfrenta gargalos crescentes de contratação, especialmente em funções técnicas aplicadas.



No Brasil, o cenário segue padrão semelhante. A pesquisa “Mulheres no Setor Elétrico”, conduzida pela Aneel em 2023, apontou que mulheres representavam 20,81% dos colaboradores das concessionárias, com presença concentrada em áreas administrativas e de serviços gerais. Em cargos de liderança, a participação feminina permanece limitada e se reduz ainda mais nos níveis mais altos de decisão.



Esses não são apenas indicadores sociais. São indicadores econômicos.



A transição energética vai exigir mais engenheiros, especialistas em dados, profissionais de regulação, líderes de inovação, gestores de projetos complexos, operadores de novas infraestruturas e executivos capazes de tomar decisões em ambientes de alta incerteza. Nenhum setor consegue acelerar uma transformação dessa escala operando abaixo do potencial de metade da sua base de talentos disponível.



Há sinais de mudança justamente nos segmentos mais conectados ao futuro da energia. Segundo a Agência Internacional de Energias Renováveis (IRENA), mulheres representam 32% dos empregos em energias renováveis, percentual superior ao de outros segmentos da energia. No solar fotovoltaico, a participação feminina chega a 40%.



Isso não significa que o problema esteja resolvido. A participação feminina ainda cai nas funções técnicas, operacionais e nos cargos de liderança. Mas os dados sugerem que os segmentos mais novos da economia energética podem estar menos presos aos padrões históricos da indústria tradicional e, portanto, mais abertos a novos modelos de formação, contratação e liderança.



Essa discussão precisa deixar de ser tratada como concessão. Diversidade é inteligência organizacional.



Empresas com times mais diversos tendem a ampliar repertório, reduzir vieses, melhorar a leitura de risco e tomar decisões com mais qualidade. A correlação entre diversidade e desempenho também se tornou mais evidente nos estudos corporativos. Em relatório de 2023, a McKinsey apontou que empresas no quartil superior de diversidade de gênero em equipes executivas tinham 39% mais probabilidade de apresentar performance financeira superior em relação às empresas no quartil inferior.



No setor de energia, essa lógica é ainda mais relevante. A transição energética combina infraestrutura pesada, inovação tecnológica, capital intensivo, impacto ambiental, pressão social e articulação público-privada. São decisões que exigem múltiplas perspectivas. Quanto mais complexa a transformação, maior o custo de ter sempre as mesmas pessoas olhando para os mesmos problemas da mesma maneira.



É por isso que a agenda social do ESG precisa ser reposicionada. Capital humano é infraestrutura da transição energética. Formação, inclusão, retenção e promoção de mulheres no setor não são temas acessórios. São parte da competitividade da indústria.



A importância dessa agenda também começa a se refletir em diferentes espaços de discussão do setor. Temas ligados à formação de lideranças, desenvolvimento de talentos e diversidade vêm ganhando relevância ao lado dos debates sobre inovação, tecnologia e descarbonização, reforçando a compreensão de que a transição energética depende tanto de infraestrutura quanto de capital humano.



Essa tendência pode ser observada em iniciativas que buscam ampliar a discussão sobre liderança e desenvolvimento de talentos no setor. Eventos como o Energy Summit, por exemplo, vêm incorporando de forma cada vez mais estruturada temas ligados à diversidade, inclusão e formação de lideranças ao lado das discussões sobre inovação, tecnologia e descarbonização. Entre as profissionais que têm contribuído para esse debate estão Page Crahan, General Manager da Tapestry, projeto da X voltado à aplicação de inteligência artificial em redes elétricas; Myfanwy Price Wolf, Commercialization Director da Climate Investment; Fernanda Delgado, CEO da Associação Brasileira da Indústria do Hidrogênio Verde; e Jéssica Silva, codiretora executiva do Sistema B Brasil, entre outras lideranças que atuam em diferentes frentes da transição energética.&nbsp;



O ponto não é transformar a presença feminina em vitrine. É reconhecer que os temas centrais da transição energética já contam com mulheres ocupando posições relevantes de pensamento, influência e tomada de decisão.



O desafio agora é fazer com que essa presença deixe de ser exceção e se torne estrutura.



A transição energética será medida em megawatts, investimentos, emissões evitadas e novas tecnologias. Mas também será medida pela capacidade do setor de atrair, formar e promover os talentos que hoje ainda ficam fora das principais decisões.



O futuro da energia será mais limpo, mais digital e mais descentralizado. A pergunta é se ele também será mais diverso.



Para as empresas que entenderem isso antes, a resposta pode deixar de ser apenas um compromisso reputacional e se tornar uma vantagem competitiva.

A transição energética tem um gargalo pouco discutido: quem vai liderá-la?

Um homem vê um bêbado de joelhos sob um poste de luz, procurando algo freneticamente no chão. Curioso, ele se aproxima e pergunta: "O que você perdeu?". O bêbado, sem parar a busca, responde: "Meus óculos. Eles caíram ali naquele beco escuro". Confuso, o homem questiona: "Mas se caíram lá, por que você está procurando aqui embaixo da luz?". O bêbado responde prontamente: "Porque aqui é muito mais fácil de enxergar".



Muitos CEOs operam exatamente sob essa lógica. Eles investem milhões em Inteligência Artificial, novos softwares de gestão e programas de liderança porque são áreas "iluminadas", fáceis de medir e socialmente aceitas no mercado. No entanto, o BLUF (Bottom Line Up Front) é implacável: CEOs investem em ferramentas quando a resposta real está no modelo de execução. O problema não é a falta de luz, mas o local da busca.



<h2 class="wp-block-heading">1. Por que tantos CEOs estão procurando a solução no lugar errado?</h2>



A maioria dos líderes busca soluções onde há visibilidade imediata e conforto tecnológico. É psicologicamente mais fácil aprovar um orçamento para uma nova IA ou software do que enfrentar a desordem estrutural da execução. E mais sério, poucos aceitam que a orientação está estratégica não está boa.



<h2 class="wp-block-heading">2. Onde os líderes costumam focar seus investimentos de produtividade?</h2>



O foco geralmente recai sobre ferramentas de performance, recrutamento agressivo e treinamentos genéricos de soft skills. São iniciativas "seguras" que geram a ilusão de progresso e ocupação. No entanto, sem uma direção clara, esses investimentos apenas aceleram o caos, transformando a empresa em uma máquina potente que corre em círculos, gastando energia sem gerar deslocamento real.



<h2 class="wp-block-heading">3. Onde os "óculos" da execução realmente estão escondidos?</h2>



A solução real reside na clareza da direção e na forma como o planejamento chega à ponta da operação. Os "óculos" estão no desdobramento tático dos objetivos e na simplificação da comunicação interna. Se o time não entende a prioridade número um, nenhum software de produtividade do mundo será capaz de salvar o resultado ou garantir o alinhamento necessário.



<h2 class="wp-block-heading">4. Por que é tão difícil para a alta gestão aceitar essa verdade?</h2>



Aceitar que o problema é o modelo de execução exige humildade e uma revisão profunda de processos fundamentais. É mais confortável culpar a "falta de tecnologia" ou o "perfil do time" do que admitir que a liderança falhou em dar a direção correta. O "escuro" da operação assusta porque revela falhas de gestão, não de ferramentas ou orçamentos.



<h2 class="wp-block-heading">5. Qual é o framework correto para encontrar a solução?</h2>



A execução eficaz exige três pilares inegociáveis: Clareza Radical sobre o que deve ser feito; Alinhamento em Cascata para que todos os níveis falem a mesma língua; e um Ritmo de Contas rigoroso para monitorar o progresso. Sem essa base, você continuará procurando resultados onde eles simplesmente não podem ser encontrados, independentemente da luz disponível.



"Pare de procurar a solução onde é mais fácil olhar. O sucesso da sua estratégia não depende da próxima ferramenta da moda, mas da coragem de entrar no escuro da sua execução e acender a luz da clareza."

Performance sem burnout: o novo dilema das lideranças modernas

Carolina Cabral

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Carolina Cabral

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