O presidente de uma empresa de 60 anos na Amazônia revela por que disciplina, rotina e foco regional podem ser a estratégia mais subestimada dos C-Levels.

Ricardo Pio é presidente da Real Bebidas da Amazônia, empresa fundada em 1964 e pioneira no envase de água mineral em Manaus. Terceira geração à frente do negócio, Ricardo é administrador com pós-graduação em Controladoria e Auditoria, e em Inteligência Comercial — começou como estagiário no setor de contabilidade, passou por logística e comercial, até assumir a presidência em 2022. Com uma operação que produz mais de 10 milhões de litros de refrigerante e 6 milhões de litros de água mineral por mês, e que atravessa um processo de recuperação judicial, Ricardo traz uma perspectiva rara: a de quem precisa equilibrar a sobrevivência operacional com a visão estratégica de longo prazo, no coração da Amazônia.

1. Transitar entre o tático e o estratégico: o segredo das decisões que resistem ao tempo

Pergunta: Como você decide entre agir rápido e esperar mais dados quando o prazo está apertando?

Insight de Ricardo Pio: “Você precisa ter uma flexibilidade muito grande para transitar entre operacional e estratégico de forma muito rápida. Resiliência é fundamental. O retorno é muitos fatos e dados. Quando enxergo que aquilo não tem margem de erro grande, é bem assertivo, tomo rápido. Experiência do negócio é fundamental usar. Ultimamente temos crescido bem no mundo wellness.”

O ponto-chave aqui não é “decida com dados” — isso todo mundo diz. É a capacidade de alternar entre dois modos cognitivos diferentes sem travar. A maioria dos C-Levels ou está afogada no operacional (e perde a visão estratégica) ou voa tão alto que não entende o que acontece no chão de fábrica. Ricardo adiciona um contraponto decisivo: quando os dados mostram que a margem de erro é baixa, decida rápido. Quando não, use a experiência do negócio como bússola. E a menção ao crescimento no wellness não é casual — é exemplo de uma decisão data-driven que está gerando resultado concreto em meio a um cenário de recuperação judicial. Para C-Levels, o risco de ignorar isso é claro: paralisia por análise quando a janela de oportunidade fecha.

2. A soft skill que ninguém avalia — mas que destrói equipes inteiras

Pergunta: Qual é a habilidade comportamental que mais impacta o resultado de uma empresa hoje?

Insight de Ricardo Pio: “Facilidade em transitar entre as áreas, conseguir falar com todos. Isso é fundamental para dar certo. Já trouxe muito gente boa, mas que não sabiam transitar e depois isso gerava problema, não fluía.”

Ricardo está descrevendo algo que acadêmicos chamam de boundary spanning — a capacidade de cruzar fronteiras organizacionais e criar conexão entre áreas que naturalmente não se falam. A armadilha que ele descreve é real e cara: contratar talento técnico excepcional que não consegue dialogar com outras áreas gera silos, retrabalho e, pior, decisões desconectadas. O custo de um executivo brilhante que não transita é maior do que o de um profissional medianamente competente que conecta pessoas. Para C-Levels, isso significa que na hora de montar o time sênior, a capacidade de comunicação cross-functional não é um diferencial — é critério eliminatório. Ignorar isso gera a frustração clássica do “contratei o melhor do mercado, mas nada avança”.

3. O gigante local: por que focar no quintal pode ser a melhor estratégia

Pergunta: Como manter o olhar na estratégia quando o dia a dia puxa para o operacional?

Insight de Ricardo Pio: “Nosso negócio é regional, valorizamos a tradição. Tento manter muito o pé no chão, assim eu mantenho a visão na estratégia. Já tivemos ideias bem interessantes, vamos exportar água da Amazônia, algo assim, tem que participar de muitas feiras, certificados para conseguir avançar. E quando tu olha a oportunidade de ser gigante localmente, vejo que é melhor olhar pra isso.”

Há uma tentação constante em empresas estabelecidas: a vontade de expandir geograficamente para provar ambição. Ricardo oferece um contraponto pragmático: exportar água da Amazônia é uma ideia sedutora, mas exige uma infraestrutura de certificações, feiras e canais que consome tempo e capital. A pergunta estratégica não é “podemos expandir?” mas “expandir é a melhor alocação de recursos agora?”. Focar em ser o gigante local significa dominar distribuição, marca e relacionamento em um mercado que você conhece profundamente — uma posição mais defensável e mais lucrativa do que ser um player marginal em dez mercados. Para C-Levels, a lição é direta: ambição sem foco é desperdício.

A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo

Enquanto startups prometem disrupção global e C-Levels correm atrás do próximo “unicorn”, uma revolução silenciosa acontece em empresas regionais que dominam seus mercados com disciplina operacional e foco implacável.

A Coca-Cola não nasceu global. Nasceu como um xarope em uma farmácia em Atlanta e demorou décadas para expandir. A Ambev, hoje uma das maiores cervejarias do mundo, construiu seu domínio primeiro no Brasil — entendendo o mercado local melhor do que ninguém antes de se tornar global. O H-E-B, supermercado do Texas, fatura bilhões sem nunca ter deixado seu estado de origem. A lição é a mesma: domínio local profundo precede expansão global sustentável.

Existe uma diferença crítica entre quem “usa” metodologias de gestão e quem “é” metodológico. Empresas que adotam OKRs como um template de PowerPoint não mudaram nada. Empresas que incorporam rotina e organização como cultura — como Ricardo enfatiza quando diz que “sem rotina e organização não existe estratégia” — operam em um nível diferente. Não é sobre o framework, é sobre a disciplina de execução diária. Ricardo também defende, no momento atual, que os C-levels sejam mais conservadores — não por medo, mas por inteligência de alocação.

O que a maioria está fazendo errado? Confundindo movimento com progresso. Abrir três mercados novos parece estratégico, mas se cada um opera com 30% da eficiência do mercado de origem, a empresa está mais fraca, não mais forte. A obsessão por crescer — em receita, em geografia, em headcount — frequentemente destrói valor. Crescer não é estratégia. Crescer no lugar certo é.

A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono

Você está construindo um império regional ou um castelo de cartas global?