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Superar-se e alcançar metas, no trabalho e na vida, não significa apenas persistir mais do que os outros. Significa cultivar forças, conectar-se a um propósito e liderar com base em valores humanos



Em um mercado cada vez mais competitivo e desafiador, falar em superação e alcance de metas muitas vezes é associado apenas à resiliência frente às dificuldades ou à produtividade medida por números. Porém, a Psicologia Positiva oferece uma perspectiva diferente e profundamente transformadora para líderes, gestores e profissionais que desejam resultados sustentáveis e equipes mais engajadas.



<h2 class="wp-block-heading">O que é Psicologia Positiva?</h2>



A Psicologia Positiva é uma vertente da psicologia contemporânea, fundada por Martin Seligman no final da década de 1990. Diferente do foco tradicional em doenças e disfunções, ela estuda as condições que permitem às pessoas, grupos e organizações florescerem. Seus pilares incluem o desenvolvimento de forças pessoais, a promoção de emoções positivas, o cultivo de relacionamentos saudáveis e a construção de sentido e propósito.



No mundo corporativo, isso significa ir além da busca por performance bruta e criar ambientes de trabalho que estimulam inovação, engajamento e bem-estar.



<h2 class="wp-block-heading">1. Potencialize forças, em vez de corrigir apenas fraquezas</h2>



Muitos programas de desenvolvimento ainda começam tentando reparar lacunas. A Psicologia Positiva nos lembra que o desempenho máximo surge quando líderes e equipes colocam em jogo suas forças naturais.



Reflexão para líderes: “Quais são as habilidades que tornam minha equipe mais produtiva e criativa? Como posso dar mais espaço para que cada um brilhe?”


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<h2 class="wp-block-heading">2. Transforme metas em objetivos com propósito</h2>



Metas isoladas podem até trazer resultados momentâneos, mas não sustentáveis. Quando líderes conectam as metas organizacionais a um propósito maior e a valores compartilhados, a motivação se torna intrínseca e mais duradoura.



Prática de gestão: Ao comunicar uma meta, explique também por que ela importa e quem será impactado positivamente ao alcançá-la.



<h2 class="wp-block-heading">3. Emoções positivas como combustível estratégico</h2>



Gratidão, esperança e entusiasmo não são “luxos emocionais” — são fatores que ampliam criatividade, raciocínio e resiliência (Barbara Fredrickson, Teoria do Ampliar e Construir).



Aplicação prática: incentive rituais de reconhecimento nas equipes. Pequenos gestos de valorização aumentam a confiança e a energia coletiva para alcançar resultados.



<h2 class="wp-block-heading">4. Reinterprete o fracasso como aprendizado</h2>



No ambiente corporativo, erros são inevitáveis. A diferença entre equipes que avançam e as que estagnam está na forma como interpretam o fracasso.



Mudança de mentalidade: Substitua “Quem errou?” por “O que podemos aprender com isso?” — esse ajuste reduz a cultura do medo e aumenta a inovação.



<h2 class="wp-block-heading">5. Redes de apoio como fator de sucesso</h2>



O apoio social é um dos maiores preditores de bem-estar e desempenho. Líderes que criam um ambiente colaborativo fortalecem tanto os indivíduos quanto o coletivo.



Sugestão prática: crie pares de acompanhamento (“accountability partners”) dentro da equipe para trocar feedbacks e celebrar progressos.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Superar-se e alcançar metas, no trabalho e na vida, não significa apenas persistir mais do que os outros. Significa cultivar forças, conectar-se a um propósito e liderar com base em valores humanos.



A Psicologia Positiva mostra que, quando líderes e profissionais florescem, as organizações também prosperam. Talvez a pergunta que precisamos começar a fazer não seja apenas, “como posso bater metas?” e sim, &#8220;como podemos florescer juntos?”



<h2 class="wp-block-heading">Referências Bibliográficas</h2>



<ul class="wp-block-list">
<li>Seligman, M. E. P. (2011). Florescer: Uma nova compreensão sobre a natureza da felicidade e do bem-estar. Rio de Janeiro: Objetiva.</li>



<li>Seligman, M. E. P. (2004). Felicidade Autêntica. Rio de Janeiro: Objetiva.</li>



<li>Fredrickson, B. L. (2009). Positivity. New York: Crown Publishing.</li>



<li>Csikszentmihalyi, M. (2008). Flow: A Psicologia da Experiência Ótima. Rio de Janeiro: Objetiva.</li>



<li>Cameron, K., Dutton, J. E., &amp; Quinn, R. E. (Eds.). (2003). Positive Organizational Scholarship. San Francisco: Berrett-Koehler.</li>
</ul>

Superação e alcance de metas: lições da psicologia positiva para líderes e profissionais

Superar-se e alcançar metas, no trabalho e na vida, não significa apenas persistir mais do que os outros. Significa cultivar forças, conectar-se a um propósito e liderar com base em valores humanos

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Liderar hoje é projetar trabalho saudável, treinar gestores para altas expectativas com respeito e garantir processos que previnem, acolhem e corrigem rápido



Assédio moral não é “grosseria” isolada. É um padrão de condutas — humilhações, sabotagem, isolamento, ameaças, ridicularização — que degrada a dignidade, corrói a saúde mental e mina resultados. É um problema global, prevenível e com impacto direto em produtividade, clima e reputação.



O tamanho do problema (com dados)



<ul class="wp-block-list">
<li>1 em cada 5 trabalhadores no mundo já viveu violência ou assédio no trabalho ao longo da vida: 17,9% psicológica, 8,5% física e 6,3% sexual; mais da metade não relata por medo, vergonha ou por achar “perda de </li>
</ul>



tempo”. É o maior inquérito global já feito sobre o tema (ILO, Gallup &amp; LR Foundation).&nbsp;



<ul class="wp-block-list">
<li>A OMS estima que 12 bilhões de dias de trabalho são perdidos por ano por depressão e ansiedade, custando US$ 1 trilhão em produtividade — e riscos psicossociais como violência, assédio e bullying estão entre os principais fatores organizacionais que adoecem. </li>



<li>Meta-análises mostram associação consistente entre bullying no trabalho e depressão (r≈0,29), ansiedade (r≈0,34) e queixas de estresse (r≈0,37); também há evidências ligando a exposição a sintomas de TEPT. </li>



<li>Em levantamentos recentes na Europa, violência, assédio e estresse aparecem como riscos psicossociais prioritários nas empresas (ESENER 2024). </li>
</ul>



Por que acontece? (causas organizacionais frequentes)



<ul class="wp-block-list">
<li>Cultura permissiva com “gestão pelo medo” e tolerância a microagressões.</li>



<li>Excesso de carga / metas inviáveis, baixo controle sobre o trabalho e papéis pouco claros.</li>



<li>Modelo de liderança autoritário ou ausente; falta de preparo para feedback e conflito.</li>



<li>Ambientes hierárquicos desiguais (gênero, raça, idade, migração) que alimentam discriminação.</li>
</ul>



Esses fatores estão descritos pela OMS como riscos psicossociais a serem geridos pela organização — não pelo indivíduo isoladamente.&nbsp;



Consequências sociais e emocionais



<ul class="wp-block-list">
<li>Para a pessoa: ansiedade, depressão, distúrbios do sono, sintomas pós-traumáticos, perda de autoconfiança e isolamento. </li>



<li>Para as equipes: clima de medo, silenciamento de ideias, queda de colaboração e aprendizado.</li>



<li>Para a empresa e a sociedade: absenteísmo, presenteísmo, rotatividade, processos, piora de reputação e custo econômico agregado bilionário. </li>
</ul>



Marcos e padrões que orientam a ação



<ul class="wp-block-list">
<li>A Convenção 190 da OIT (C190) reconhece o direito a um mundo do trabalho livre de violência e assédio e orienta governos, empregadores e trabalhadores na prevenção, investigação e reparação. A </li>
</ul>



Recomendação 206 detalha como implementar.&nbsp;



<ul class="wp-block-list">
<li>As Diretrizes da OMS sobre saúde mental no trabalho recomendam intervenções organizacionais (e não só individuais), como gestão de riscos psicossociais, treinamento de gestores e programas de retorno ao trabalho. </li>
</ul>



Como prevenir (checklist prático)



1) Política clara e aplicável



<ul class="wp-block-list">
<li>Política antiviolência/antiassédio alinhada à C190, com definições, exemplos, canais, prazos, medidas protetivas e sanções. </li>
</ul>



2) Governança e responsabilidades



<ul class="wp-block-list">
<li>Patrocínio da alta liderança, objetivos de clima/segurança psicológica no scorecard de executivos e líderes.</li>



<li>Comitê de integridade com </li>
</ul>



participação paritária (RH, Jurídico, Saúde Ocupacional e representantes dos trabalhadores).



3) Canais de relato múltiplos e seguros



<ul class="wp-block-list">
<li>Opções anônimas e identificadas; proteção contra retaliação; prazos e transparência sobre status dos casos. A subnotificação é regra quando as pessoas não confiam no sistema. </li>
</ul>



4) Gestão de riscos psicossociais



<ul class="wp-block-list">
<li>Mapear riscos por área (carga, autonomia, papel, conflitos, metas) e redesenhar trabalho: balancear demandas, aumentar controle, clarificar papéis. (OMS) </li>
</ul>



5) Formação contínua



<ul class="wp-block-list">
<li>Gestores: feedback sem abuso, mediação de conflitos, sinais de sofrimento psíquico e encaminhamento.</li>



<li>Times: letramento em assédio, </li>
</ul>



bystander training (como intervir com segurança), civilidade e respeito. (OMS)&nbsp;



6) Monitoramento e accountability



<ul class="wp-block-list">
<li>Indicadores: relatos (e taxa de resolução), rotatividade, absenteísmo, eNPS, pulso de clima, casos reincidentes.</li>



<li>Auditorias periódicas e comunicação de aprendizados sem expor pessoas.</li>
</ul>



7) Suporte às pessoas



<ul class="wp-block-list">
<li>Acesso a acolhimento psicológico/EAP, ajustes razonáveis, trocas de equipe, mediação estruturada, e programas de retorno ao trabalho quando houver afastamento. (OMS) </li>
</ul>



Quando o assédio acontece: tratativas adequadas



Para a empresa (passo a passo):



<ul class="wp-block-list">
<li>Proteger imediatamente a pessoa </li>
</ul>



afetada (medidas cautelares: afastamento do agressor da gestão direta, readequação temporária, preservação de salários e benefícios).



<ul class="wp-block-list">
<li>Investigar com independência (procedimento formal, prazos definidos, contraditório, guarda de evidências — e-mails, mensagens, testemunhos).</li>



<li>Decidir e remediar (sanções proporcionais, reparação, planos de correção na liderança/processos que permitiram o assédio).</li>



<li>Acompanhar (monitorar retaliação, oferecer suporte clínico e organizacional, checar clima da equipe).</li>
</ul>



Essas etapas estão em linha com os padrões da C190 e com diretrizes de prevenção/gestão de riscos psicossociais.&nbsp;



Para a pessoa afetada:



<ul class="wp-block-list">
<li>Documente tudo (datas, locais, o que foi dito/feito, quem presenciou).</li>



<li>Use os canais oficiais da empresa; se não for seguro, busque o sindicato ou uma autoridade competente.</li>



<li>Procure apoio psicológico; intervenções baseadas em TCC e programas com foco no trabalho ajudam na redução de sintomas e na reinserção laboral. </li>
</ul>



Para colegas e lideranças (bystanders):



<ul class="wp-block-list">
<li>Não normalize. Interrompa comportamentos abusivos com regras de convivência (“aqui não falamos assim com ninguém”).</li>



<li>Registre e reporte como testemunha. Estudos mostram que presenciar bullying também adoece — calar não é neutro. </li>
</ul>



Mensagem final aos líderes



Assédio moral não “entrega resultado” — ele rouba resultado: silencia o talento, destrói a confiança e impõe um custo humano e econômico gigantesco. Liderar hoje é projetar trabalho saudável, treinar gestores para altas expectativas com respeito e garantir processos que previnem, acolhem e corrigem rápido.



Quando a cultura troca o medo por respeito, a produtividade sobe, a inovação volta e as pessoas ficam. Esse é o verdadeiro “business case” — e também o caminho ético.&nbsp;



Referências-chave (para aprofundar)



<ul class="wp-block-list">
<li>ILO, Gallup &amp; LR Foundation — Experiences of violence and harassment at work: A global first </li>
</ul>



survey (2022).&nbsp;



<ul class="wp-block-list">
<li>OMS — Mental health at work (2024/2025) e Diretrizes OMS sobre saúde mental no trabalho. </li>



<li>PLOS ONE — Workplace Bullying and Mental Health: Meta-Analysis (associação com depressão/ansiedade/estresse). </li>



<li>Revisões e estudos sobre testemunhas e TEPT relacionados ao bullying. </li>



<li>ESENER 2024 — riscos psicossociais em empresas europeias. </li>



<li>OIT — Convenção 190 e Recomendação 206 (padrão internacional de prevenção e resposta). </li>
</ul>

Assédio moral no trabalho: o custo invisível que adoece pessoas e empresas

Para que os programas de prevenção aos riscos à saúde mental sejam bem-sucedidos, é imprescindível o envolvimento ativo da governança corporativa



Nos últimos anos, as empresas têm demonstrado crescente preocupação com a saúde mental de seus colaboradores. O aumento dos casos de burnout, ansiedade e depressão no ambiente de trabalho evidencia a urgência de estratégias eficazes de prevenção e promoção do bem-estar. Apesar disso, muitos programas implementados não alcançam os resultados esperados. Mas afinal, por que esses projetos falham?



<h2 class="wp-block-heading">1. Falta de envolvimento da alta governança</h2>



Um dos principais motivos é a ausência de engajamento da liderança e da governança corporativa. Muitas vezes, a responsabilidade pela saúde mental é delegada exclusivamente ao setor de Recursos Humanos, sem que a diretoria ou conselhos participem ativamente. Essa distância enfraquece a credibilidade das ações, que acabam sendo percebidas como iniciativas superficiais ou “de fachada”.



A saúde mental deve ser tratada como questão estratégica, incorporada à cultura e às políticas da empresa, e não apenas como benefício secundário.



<h2 class="wp-block-heading">2. Foco em ações pontuais e não estruturais</h2>



É comum encontrar empresas que investem em palestras isoladas, workshops motivacionais ou aplicativos de meditação, mas sem modificar práticas organizacionais que geram sofrimento. Jornadas extensas, metas inalcançáveis, assédio moral velado e falta de reconhecimento são fatores que nenhum programa pontual consegue neutralizar.



A prevenção efetiva exige mudanças estruturais na gestão do trabalho, com revisão de processos, práticas de liderança e indicadores de desempenho.



<h2 class="wp-block-heading">3. Ausência de diagnóstico realista</h2>



Muitos programas falham porque não se baseiam em dados concretos sobre os riscos psicossociais da empresa. Sem diagnóstico preciso, as ações ficam genéricas e distantes da realidade dos colaboradores. É essencial realizar pesquisas de clima, entrevistas e análises de absenteísmo, rotatividade e afastamentos para construir políticas fundamentadas em evidências.



<h2 class="wp-block-heading">4. Estigma e falta de comunicação transparente</h2>



A cultura do silêncio em torno da saúde mental ainda persiste em muitas organizações. Colaboradores evitam buscar ajuda por medo de julgamento ou retaliação. Quando os programas não são&nbsp;



acompanhados de campanhas de sensibilização, políticas de não discriminação e canais de comunicação abertos, sua efetividade é drasticamente reduzida.



<h2 class="wp-block-heading">5. Falta de integração com a estratégia organizacional</h2>



Outro ponto crítico é a desconexão entre os programas de saúde mental e a estratégia geral da empresa. Quando vistos como iniciativas paralelas, sem impacto nos resultados, eles tendem a perder recursos e prioridade. O contrário deveria acontecer: a promoção da saúde mental deve ser reconhecida como fator de produtividade, inovação e sustentabilidade a longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: o papel da governança na efetividade da prevenção</h2>



Para que os programas de prevenção aos riscos à saúde mental sejam bem-sucedidos, é imprescindível o envolvimento ativo da governança corporativa. Conselhos, diretores e líderes precisam assumir a saúde mental como responsabilidade estratégica, integrando-a aos processos de decisão e à cultura da empresa.



Somente com esse alinhamento será possível transformar ações isoladas em políticas robustas, sustentáveis e verdadeiramente eficazes. A prevenção, nesse contexto, deixa de ser mero discurso e se torna parte do DNA organizacional.



- E a sua organização está apenas oferecendo iniciativas de bem-estar ou realmente repensando a forma como o trabalho é estruturado?

Por que os programas de prevenção aos riscos à saúde mental nas empresas costumam falhar?

A proteção de crianças não é responsabilidade exclusiva da família: é uma rede que envolve escola, comunidade, empresas e poder público



No mundo conectado e acelerado em que vivemos, um dos temas mais sensíveis e urgentes permanece cercado de silêncio: a violência sexual contra crianças.



Não se trata apenas de crime — é uma violação profunda da integridade física, emocional e do direito de ser criança.



O que é importante entender:



<ul class="wp-block-list">
<li>Pedofilia é uma preferência sexual por crianças pré-púberes; o crime está no ato de abusar, explorar ou aliciar.</li>
</ul>



<ul class="wp-block-list">
<li>A exploração sexual infantil inclui abuso com ou sem contato físico, pornografia, aliciamento online (grooming), sextorsão e exposição forçada a conteúdos sexuais.</li>



<li>No Brasil, o ECA e a Lei 13.431/2017 determinam proteção integral e procedimentos de escuta protegida para evitar revitimização.</li>
</ul>



Por que isso importa agora?



<ul class="wp-block-list">
<li>O ambiente online facilitou o acesso de agressores: solicitações, ameaças, uso de deepfakes e aliciamento em jogos e redes sociais estão em crescimento alarmante.</li>



<li>Organizações internacionais apontam que centenas de milhões de crianças são expostas a riscos dessa natureza todos os anos.</li>
</ul>



Motivações psicológicas de agressores



Pesquisas indicam que o agressor geralmente combina:



<ul class="wp-block-list">
<li>Distorsões cognitivas (“a criança quis”, “não houve dano”).</li>



<li>Baixa empatia e hipersexualização da infância.</li>



<li>Acesso e oportunidade aliados à percepção de impunidade.</li>



<li>Estratégias de grooming para conquistar confiança e isolar a vítima.</li>
</ul>



O perigo da adultização precoce



Quando a infância é exposta a padrões estéticos e comportamentos adultos cedo demais — por roupas, mídia, “piadas” e comportamentos sexualizados — os riscos aumentam:



<ul class="wp-block-list">
<li>Confusão sobre limites corporais e consentimento.</li>



<li>Vulnerabilidade maior ao aliciamento.</li>



<li>Danos emocionais e comportamentais de longo prazo.</li>
</ul>



Plano de Ação Familiar por Faixa Etária



A prevenção começa com diálogo, vínculo e regras claras — adaptadas ao nível de desenvolvimento.



0 a 5 anos



<ul class="wp-block-list">
<li>Ensinar nomes corretos das partes do corpo, incluindo partes íntimas.</li>



<li>Regra do Maiô: ninguém toca ou fotografa partes cobertas pelo traje de banho.</li>



<li>Incentivar que digam “não” a toques que incomodem, mesmo de familiares.</li>



<li>Criar ambiente de confiança para contar qualquer incômodo.</li>
</ul>



6 a 9 anos



<ul class="wp-block-list">
<li>Reforçar a Regra do Maiô e explicar que segredos sobre o corpo não são aceitáveis.</li>



<li>Ensinar diferença entre segredo (ruim) e surpresa (boa e temporária).</li>



<li>Supervisionar dispositivos eletrônicos e acompanhar histórico de navegação.</li>



<li>Criar “senha de segurança” para usar em situações desconfortáveis.</li>
</ul>



10 a 12 anos



<ul class="wp-block-list">
<li>Dialogar sobre riscos online: grooming, sextorsão, compartilhamento de fotos.</li>



<li>Orientar sobre não compartilhar dados pessoais e fotos íntimas.</li>



<li>Monitorar redes sociais e definir regras de uso (tempo, locais e contatos).</li>



<li>Reforçar a importância de contar a um adulto de confiança sobre qualquer abordagem.</li>
</ul>



13 a 17 anos



<ul class="wp-block-list">
<li>Conversar sobre consentimento, limites e respeito.</li>



<li>Incentivar senso crítico sobre hipersexualização na mídia.</li>



<li>Orientar sobre denúncia e bloqueio em casos de assédio.</li>



<li>Estimular autonomia com responsabilidade no uso da internet.</li>
</ul>



Sinais de alerta



<ul class="wp-block-list">
<li>Mudanças bruscas de comportamento.</li>



<li>Brincadeiras sexualizadas inadequadas para a idade.</li>



<li>Queda no desempenho escolar.</li>



<li>Segredos persistentes com adultos ou “amigos virtuais”.</li>
</ul>



Se houver suspeita



<ul class="wp-block-list">
<li>Acredite na criança e garanta segurança imediata.</li>



<li>Não confronte o agressor na frente da vítima.</li>



<li>Acione Conselho Tutelar, Polícia ou </li>
</ul>



Disque 100.



<ul class="wp-block-list">
<li>Busque atendimento psicológico especializado.</li>
</ul>



Conclusão



A proteção de crianças não é responsabilidade exclusiva da família: é uma rede que envolve escola, comunidade, empresas e poder público.



No entanto, o primeiro e mais importante escudo sempre será um lar onde há diálogo, vínculo e regras claras.



Educar para a autoproteção é investir na integridade física, emocional e no futuro das nossas crianças.



<ul class="wp-block-list">
<li>E você, na sua casa, na sua escola ou na sua empresa, já tem protocolos claros para proteger crianças?</li>
</ul>



Fernando Gonçalves&nbsp;



Psicólogo, Coach, Consultor Sistêmico em Saúde mental, Mediador de conflitos e Palestrante. Sócio diretor na&nbsp;FG Master - Desenvolvimento e Evolução Humana

Pedofilia, Exploração Sexual Infantil e o Papel da Prevenção: um alerta que começa em casa

Estamos apenas correndo atrás de números ou construindo ecossistemas de metas que fortalecem pessoas e resultados ao mesmo tempo?



Nos corredores das empresas, uma pergunta ecoa: é possível perseguir metas ambiciosas sem sacrificar a saúde emocional das equipes? A resposta não é simples. O que os dados mostram é que o desafio não está em abolir metas, mas em como o ecossistema de metas é desenhado e gerido. Afinal, não é o objetivo em si que adoece, mas a forma como ele é estruturado, acompanhado e cobrado.



Os números acendem um alerta. Segundo a consultoria McKinsey (2023), 82% dos trabalhadores relatam risco de burnout. A American Psychological Association (APA, 2023) aponta que 42% dos profissionais se sentem emocionalmente exaustos no trabalho. O impacto é direto na performance: estudo da Gallup (2019) mostra que colaboradores infelizes são 13% menos produtivos.



O ciclo é conhecido: a pressão por resultados mal estruturados gera estresse; o estresse reduz a performance; e a queda de performance aumenta a pressão. Forma-se um círculo vicioso que mina tanto pessoas quanto organizações.



Por isso, o debate não deve se restringir a “metas de bem-estar”. O que está em jogo é o ecossistema de metas: como são definidas, calibradas, acompanhadas, reconhecidas e, sobretudo, como dialogam com a cultura organizacional. É esse ecossistema que impacta diretamente a segurança psicológica dos colaboradores e, em consequência, a sustentabilidade dos negócios.



Se antes a gestão olhava apenas para métricas de eficiência, hoje está claro que o fator humano é inseparável do resultado. A psicologia organizacional mostra que o engajamento surge quando os indivíduos percebem que suas metas pessoais encontram espaço para se alinhar às metas coletivas (Bakker &amp; Demerouti, 2017).



Nesse sentido, ferramentas clássicas de gestão — KPIs, recompensas, avaliações de desempenho — precisam ser repensadas. Não se trata de suavizar cobranças, mas de profissionalizar a gestão do ecossistema de metas, garantindo equilíbrio entre desafio, clareza, justiça e segurança psicológica.





<h2 class="wp-block-heading">O que funciona na prática</h2>



Alguns elementos estruturam um ecossistema de metas mais saudável e efetivo:



Calibração adequada: metas fáceis desmotivam, metas inalcançáveis levam ao burnout. A medida certa gera engajamento.



Definição com base em dados consistentes: histórico de resultados, contexto de mercado e capacidade real da empresa. Isso evita metas arbitrárias.



Participação da equipe: quando os colaboradores têm voz na definição, cresce o senso de pertencimento e responsabilidade.



Transparência e acompanhamento em tempo real: acesso claro aos resultados parciais e possibilidade de ajustes reduzem ansiedade e frustrações.



Proporcionalidade entre esforço e recompensa: reconhecimento justo cria confiança e motivação.



Clareza sobre impacto: quando o colaborador entende como sua meta se conecta ao resultado da empresa, surge propósito.



Feedbacks contínuos: não apenas sobre performance, mas também sobre o efeito das metas na saúde emocional da equipe.



Esse conjunto de práticas vai além do bem-estar em si. Ele cria um ambiente de segurança psicológica, no qual as metas não são vistas como armadilhas, mas como instrumentos de crescimento e de construção coletiva de resultados.



<h2 class="wp-block-heading">Um novo paradigma de gestão</h2>



Estamos diante de um ponto de virada. Não basta entregar números no curto prazo se, no processo, as pessoas adoecem e as organizações perdem talentos valiosos. O que emerge é um novo paradigma: o sucesso empresarial passa pela qualidade da gestão do ecossistema de metas.



Empresas que adotam essa perspectiva criam um ciclo virtuoso: colaboradores engajados e seguros produzem mais, geram resultados sustentáveis e reforçam a confiança na cultura organizacional.



O desafio não é escolher entre metas ou bem-estar. O verdadeiro desafio é desenhar metas de forma profissional, clara e justa, para que o bem-estar seja consequência natural de uma gestão madura.



A pergunta que fica para os líderes é: estamos apenas correndo atrás de números ou construindo ecossistemas de metas que fortalecem pessoas e resultados ao mesmo tempo?



A resposta a essa questão pode definir quem vai prosperar e quem ficará pelo caminho na gestão do futuro.

É possível equilibrar metas ambiciosas e saúde emocional na empresa?

Em um cenário de escassez de talentos e rotatividade recorde, métricas de turnover, engajamento e produtividade transformam a área de Recursos Humanos em fonte decisiva de insumos para CEOs e conselhos&nbsp;



Já não é de hoje que a área de Recursos Humanos deixou de ser responsável apenas por processos burocráticos relacionados a seleção, contratação e por uma gestão mais generalista de talentos. Dentro de um mercado de trabalho tensionado pela escassez de talentos, competição global e consequente busca pela fidelização de profissionais, o RH assume um papel decisivo cujos impactos alcançam desde a cultura do negócio até as finanças de uma organização e a produtividade de suas equipes.&nbsp;&nbsp;



É nessa esteira que um RH orientado a dados (a partir da perspectiva de People Analytics) se tornou um verdadeiro ativo estratégico para corporações que buscam uma sustentabilidade operacional e financeira de longo prazo, uma vez que essa perspectiva mune CEOs, conselhos e lideranças de insumos essenciais para a definição de suas agendas de crescimento, investimentos e até fusões e aquisições.&nbsp;&nbsp;



Em outras palavras, o People Analytics muda o tabuleiro do RH: mais do que administrar pessoas, trata-se de gerar inteligência sobre o capital humano.&nbsp;



E esse movimento é mais do que bem-vindo no atual momento do mercado: segundo dados da consultoria Robert Half, uma das mais conceituadas no setor de recrutamento e seleção, as empresas brasileiras enfrentam níveis recordes de rotatividade nos últimos 12 meses, na casa de 56%.&nbsp;&nbsp;



Um fenômeno que pesa diretamente no caixa, afinal de contas, cada desligamento representa custos de recrutamento, integração e perda de produtividade que podem comprometer margens inteiras das organizações.&nbsp;





Outro desafio similar é a supracitada escassez de talentos que, no Brasil, supera 80% em 2025, de acordo com números de de um relatório recente da ManpowerGroup.&nbsp;&nbsp;



É nesse contexto de gargalos estruturais que as métricas de turnover passaram a ser monitoradas no mesmo nível que indicadores financeiros, permitindo análises preditivas sobre riscos que abrem caminho para planejamentos de retenção e estratégias de fidelização de colaboradores.&nbsp;&nbsp;



Nesse panorama, o RH orientado em dados ajuda a decifrar padrões: entender por que determinados times apresentam maior satisfação, quais lideranças estão conseguindo engajar melhor suas equipes ou como benefícios específicos impactam na permanência dos talentos.&nbsp;



A lógica é simples e poderosa: engajamento elevado está diretamente relacionado à inovação e à performance. Pesquisas globais reforçam essa correlação — segundo a McKinsey, organizações que utilizam People Analytics de forma avançada têm 80% mais chances de registrar melhorias significativas no recrutamento e 25% mais probabilidade de superar concorrentes em produtividade. Ou seja: está mais do que claro que as métricas do RH já são parte da estratégia competitiva de empresas atentas aos novos tempos do mercado.&nbsp;



Exemplos não faltam. Casos recentes mostram como o uso inteligente de dados pode transformar resultados: no Brasil e no mundo, gigantes como Nielsen, Google e IBM têm aplicado algoritmos para prever quais funcionários estão em maior risco de saída, ajustando planos de carreira ou programas de reconhecimento antes que o desligamento aconteça.&nbsp;&nbsp;



Outras utilizam dashboards integrados para cruzar informações de produtividade em ambientes híbridos, identificando gargalos de colaboração e readequando processos. Sim, o People Analytics atua como um verdadeiro mapa do clima, do potencial, desafios e oportunidades na gestão de talentos.&nbsp;&nbsp;



O impacto financeiro dessa abordagem é direto. Segundo a consultoria Grand View Research, o mercado global de HR Analytics deve crescer quase 15% ao ano até 2030, superando investimentos globais de US$ 8,5 bilhões. &nbsp;



Mas o tema, naturalmente, também traz suas próprias complexidades. A coleta e análise de dados de colaboradores envolve riscos éticos e de privacidade que precisam ser endereçados com rigor. Informações sensíveis, quando mal geridas, podem gerar contenciosos trabalhistas, crises de reputação e de segurança.&nbsp;&nbsp;



O RH orientado a dados, nesse sentido, exige governança clara, transparência com os funcionários e, sobretudo, um uso que favoreça tanto a organização quanto o indivíduo. Não se trata, assim, de simplesmente “vigiar”, mas de compreender comportamentos e oferecer condições para o melhor desempenho alinhada às expectativas de carreira dos talentos.&nbsp;



Ao mesmo tempo, os algoritmos que sustentam essa prática precisam ser cuidadosamente avaliados para evitar vieses. Decisões tomadas com base em modelos estatísticos pouco sofisticados podem reproduzir desigualdades ou privilegiar determinados perfis em detrimento de outros, reforçando problemas que as empresas buscam justamente corrigir. A inteligência humana, portanto, continua indispensável para interpretar o que os números revelam.&nbsp;



Em uma instância, essa integração, quando alicerçada em governança, tende a trazer frutos positivos, transformando o RH em um radar estratégico capaz de guiar os negócios em tempos de incerteza e mudança.&nbsp;



*Leonardo Abreu é Diretor de Gente &amp; Gestão da CSN&nbsp;

RH orientado a dados abre novos caminhos estratégicos para as lideranças

A imagem de um rapaz, sentado numa cadeira, sob uma tenda, falando calmamente diante de uma multidão e, depois de um estampido, se curva para a esquerda e cai, me causou uma impressão profunda. A legenda dizia que o rapaz que, descobri, tem a idade do meu filho mais velho, era Charlie Kirk, militante de ultradireita americana. O que eu senti depois, foi uma sensação de profunda tristeza. Profunda tristeza. O tiro tinha sido longo, o sniper tinha fugido e eu pensei que era um trabalho de um profissional. Foi um estampido só. Quem tinha dado esse tiro? Quem estaria por trás desse atentado político?

A minha tristeza veio da sensação de estarmos sentados sobre uma bomba, e o tic tac está gotejando diante de nossos olhos. Um rapaz de trinta e um anos, pai de um casal de filhos, tombou enquanto respondia uma pergunta e participava de um debate na sua turnê pelo país, na tentativa de levantar sua voz conservadora a o que ele classificava como um domínio de ideologia de esquerda nas universidades. Eu não diria que ele era amado e odiado na mesma medida. Não. O ódio por sua pessoa e o que ele representava era muito mais potente que o amor. Até porque o ódio era a sua ferramenta de discurso político.

Vozes da Direita e da Esquerda se elevaram. Donald Trump proclamou que o assassinato vinha dos seus adversários Democratas. A bomba continua tiquetaqueando. Um atentado estúpido, um estúpido na Casa Branca colocando lenha na fogueira do ódio.

E eu pensando que aquele atentado tinha sido cometido por um sniper experiente, de elite. Uma conspiração para desestabilizar a opinião pública e desviar atenção dos escândalos quase diários do governo americano. Estava enganado. Nas horas seguintes, apareceu o atirador: um garoto de vinte e dois anos, que deixou seu rifle com inscrições do tipo: “Segura essa, fascista!”; “Se você está lendo isso, é porque é gay” e inscrições cifradas que, depois alguém me esclareceu, eram sinais e formas de comunicação de gamers. Então foi assim a progressão do assunto: começamos com um sniper e terminamos com um gamer, que foi entregue às autoridades por iniciativa de seu pai, uma atitude impressionante e correta no meio desse festim de imbecilidades. Tyler Robinson é de uma família de classe média, religiosa, e manifestou seu pouco apreço pelo homem que iria matar num jantar de família. Mas não tinha nenhum antecedente como assassino ou terrorista. Um garoto comum, desses na casa ao lado.

As ironias inevitáveis: Charlie Kirk foi morto num tiro de cem jardas, que só foi possível pela possibilidade de comprar um rifle de precisão no supermercado. Charlie Kirk defendia o uso de armas e o seu fácil acesso mesmo se isso “custasse algumas vidas”. Custou a vida do pai de seus filhos. A política de escalar e viralizar no mundo digital pela multiplicação da divisão e do ódio encontrou um jovem de miolo mole que respondeu ao ódio com um tiro.

O ditado da minha avó, de “quem semeia vento colhe tempestade” nunca foi tão concreto. Mas a minha pior tristeza é sobre nosso mundo: vivemos uma vida paralela no virtual, onde você pode afrontar, odiar, ameaçar e jogar online matando e destruindo pessoas. E temos outro mundo, o Real, onde temos que respeitar as pessoas, ouvir seus argumentos, encontrar soluções para as diferenças.

O tiro que matou aquele rapaz foi um tiro de game online explodindo na vida real, e as inscrições na arma e na munição, era de mensagens cifradas entre participantes do jogo. É como uma sociedade subterrânea, com códigos próprios e necessidade de causar impressão e ganhar respeito de outros jogadores, “matando um fascista” sem nem saber o que é um fascista.

Levantar a voz e pedir para trazer essas pessoas para dentro da realidade parece uma coisa de um tiozão de outro século. Parece coisa de um psiquiatra que não entende que a tal da Realidade não existe mais, só temos uma superposição de Para-Realidades que multiplicam zumbis virtuais. Talvez seja a hora dos tios, pais, educadores e terapeutas levantarem a sua voz, contra essa droga, cada vez mais abusada e traficada livremente, que é o ódio.

O ódio é uma droga que dá ao odiador a sensação de poder e de invulnerabilidade. E basta um tiro longo para nos devolver duas coisas: nossa Realidade suja e nossa imensa fragilidade humana.

Superação e alcance de metas: lições da psicologia positiva para líderes e profissionais

Fernando Gonçalves

Leia mais:

Ele quer comprar sua empresa, com Álvaro Cambra López | Café com ADM 463

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