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Ao transformar a gestão emocional em uma prática organizacional, as empresas reduzem conflitos, aumentam o engajamento e constroem culturas mais inovadoras e sustentáveis



A gestão de emoções é uma competência fundamental para melhorar a qualidade das relações de trabalho e aumentar a produtividade. Daniel Goleman, referência em inteligência emocional, destaca que profissionais emocionalmente equilibrados tomam decisões mais conscientes e colaboram de forma mais eficaz.



<h2 class="wp-block-heading">1. Prática de autoconsciência e autorregulação</h2>



Reconhecer as próprias emoções e identificar gatilhos emocionais é o primeiro passo para manter o equilíbrio em situações de pressão. Técnicas de mindfulness e pausas estratégicas ajudam a reduzir o estresse e favorecem respostas mais racionais.



<h2 class="wp-block-heading">2. Comunicação empática e não violenta</h2>



Brené Brown reforça que a empatia e a vulnerabilidade fortalecem conexões genuínas. Ao comunicar sentimentos e necessidades de forma clara e respeitosa, os profissionais criam ambientes mais colaborativos e confiáveis.



<h2 class="wp-block-heading">3. Criação de redes de apoio e segurança psicológica</h2>



Amy Edmondson aponta que equipes que se sentem seguras para expressar ideias e preocupações inovam mais e enfrentam desafios com mais resiliência. A construção de redes internas de apoio emocional fortalece o bem-estar coletivo e a saúde organizacional.



<h2 class="wp-block-heading">Emoções como recurso estratégico</h2>



Ao transformar a gestão emocional em uma prática organizacional, as empresas reduzem conflitos, aumentam o engajamento e constroem culturas mais inovadoras e sustentáveis.

3 estratégias de gestão de emoções para ambientes corporativos mais saudáveis

Ao transformar a gestão emocional em uma prática organizacional, as empresas reduzem conflitos, aumentam o engajamento e constroem culturas mais inovadoras e sustentáveis

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Quando alguém que sempre performou bem começa a cair de rendimento, cobrar mais esforço parece uma resposta lógica. Mas a mudança pode ter começado muito antes dos resultados aparecerem.



Durante dois anos, ele foi uma das pessoas mais confiáveis da equipe.



Entregava antes do prazo, assumia responsabilidades e frequentemente fazia mais do que havia sido solicitado.



Nos últimos meses, alguma coisa mudou.



As entregas continuam acontecendo, mas perderam velocidade. O profissional participa menos das discussões, raramente propõe algo novo e parece cumprir apenas aquilo que está combinado.



A conclusão chega rapidamente: ele está desmotivado.



Então começam as tentativas de recuperar o antigo desempenho. Uma conversa sobre atitude. Novas metas. Mais acompanhamento. Talvez um bônus.



Só existe um problema: nenhuma dessas medidas descobre quando aquele profissional decidiu que não valia mais a pena oferecer tanto quanto antes.



Em <a href="https://link.amazon/B0hClMMBS">Sinceridade Radical</a>, Kim Scott discute uma forma de liderança baseada na combinação entre cuidado pessoal e capacidade de confrontar diretamente. A ideia ajuda a enxergar situações em que gestores tentam corrigir comportamentos sem antes criar espaço para descobrir o que os provocou.



<h2 class="wp-block-heading">A queda de desempenho pode ser apenas o sintoma mais visível</h2>



Talvez aquele funcionário tenha sido ignorado duas vezes em decisões relacionadas à própria área.



Talvez esteja assumindo responsabilidades de um cargo acima sem qualquer perspectiva de crescimento.



Pode ter recebido um feedback injusto.



Ou percebido que entregar 120% produz exatamente o mesmo reconhecimento que entregar 80%.



Nenhuma dessas hipóteses significa que o gestor precise concordar com a interpretação do profissional.



Significa apenas que cobrar uma mudança antes de compreender a origem dela pode levar a empresa a tratar o sintoma como se fosse a causa.



<h2 class="wp-block-heading">A conversa muda quando começa com curiosidade</h2>



Há uma diferença enorme entre chamar alguém para dizer:



“Seu desempenho caiu e precisamos que você volte ao nível anterior.”



e iniciar a conversa tentando entender:



“Percebi uma mudança nas últimas semanas e quero entender o que aconteceu.”



A primeira formulação já apresenta diagnóstico e solução.



A segunda permite descobrir informações que talvez nunca tenham chegado ao gestor.



Isso não elimina a cobrança. Se existem responsabilidades que deixaram de ser cumpridas, elas precisam ser discutidas com clareza.



Sinceridade também significa dizer aquilo que está aquém do esperado.



Para quem quiser aprofundar essa combinação entre franqueza e cuidado na gestão, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um Playbook em áudio que explora conceitos importantes de Sinceridade Radical e os aproxima de situações práticas envolvendo feedback, confiança e conversas difíceis.



<h2 class="wp-block-heading">Bons profissionais também aprendem a parar de se esforçar</h2>



Esse processo pode acontecer silenciosamente.



Uma ideia ignorada ensina a sugerir menos.



Uma entrega extraordinária tratada como obrigação ensina a não ultrapassar o combinado.



Uma promessa de desenvolvimento esquecida ensina a não criar expectativa.



Com o tempo, a empresa encontra um profissional diferente daquele que contratou e tenta descobrir onde foi parar sua motivação.



O playbook relacionado a Sinceridade Radical também está disponível na <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a conteúdos que exploram grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias. O conteúdo apresenta algumas das ideias de Kim Scott em um formato voltado à aplicação e pode abrir caminho para quem quiser aprofundar a discussão diretamente na obra original.



Nem toda queda de desempenho terá uma explicação complexa. Às vezes, uma pessoa simplesmente precisa melhorar sua entrega.



Mas, em outros casos, a empresa passa meses tentando recuperar o funcionário que tinha no início sem perceber quantas pequenas experiências ensinaram aquele profissional a deixar de ser exatamente assim.

Se seu melhor funcionário começou a entregar menos, o problema pode não ser falta de motivação

Evento online acontece de 22 a 24 de setembro e reúne nomes ligados ao MIT, Case Western, USC Marshall, Pepperdine e outras instituições para debater carreira, estratégia e transformação das organizações



A inteligência artificial já ocupa espaço central nas discussões sobre o futuro das organizações, das carreiras e dos modelos de gestão. Parte importante desse debate acontece em universidades e centros de pesquisa dos Estados Unidos e da Europa, onde pesquisadores e executivos vêm analisando como automação, agentes inteligentes e novas tecnologias alteram o funcionamento das empresas.



Entre os dias 22 e 24 de setembro, parte dessa discussão chega ao público brasileiro durante a <a href="https://www.sympla.com.br/evento-online/brazil-management-week-2026/3541150">Brazil Management Week 2026</a>. Organizado pela IBS Americas e apresentado por <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/mario-trentim-e-reconhecido-como-microsoft-mvp-pelo-11o-ano-consecutivo-e-explica-o-que-isso-revela-sobre-o-futuro-da-ia-nas-organizacoes">Mario H. Trentim</a>, membro do Board of Directors do PMI, o evento reunirá 13 especialistas internacionais ligados a instituições como Pepperdine University, Case Western Reserve University, MIT, USC Marshall School of Business, Ludwig-Maximilians-Universität München, Rensselaer Polytechnic Institute e Henley Business School.



<h2 class="wp-block-heading">Três dias para discutir carreira, empresas e inteligência artificial</h2>



A programação foi organizada em torno de três frentes diretamente relacionadas às mudanças provocadas pela IA no ambiente de negócios.



No dia 22 de setembro, o tema será “O Profissional da Era da IA”, com discussões sobre como competências, liderança e trajetórias profissionais estão sendo transformadas à medida que sistemas inteligentes assumem parte das atividades analíticas.



No dia seguinte, 23 de setembro, o foco passa para “O Novo Perfil das Empresas”. A programação pretende analisar como organizações estão redesenhando estratégias, processos e operações conforme a inteligência artificial deixa de ocupar apenas projetos experimentais e passa a integrar a infraestrutura dos negócios.



O encerramento, em 24 de setembro, terá como tema “O Futuro Já Começou”, com casos relacionados a automação avançada, agentes autônomos e utilização da inteligência artificial em escala.



Todas as atividades serão realizadas online, pelo YouTube, das 16h às 18h.



<h2 class="wp-block-heading">Debate busca ir além da adoção de ferramentas</h2>



A proposta da Brazil Management Week é discutir inteligência artificial a partir de seus efeitos sobre decisões, estruturas organizacionais e modelos de trabalho, e não apenas apresentar novas ferramentas.



“Não se trata de outra rodada de entusiasmo com IA. Os especialistas confirmados têm publicações em periódicos indexados e experiência aplicada em empresas reais. A diferença entre este evento e a maioria das discussões sobre IA no Brasil é que aqui a barra é acadêmica.”



A presença de pesquisadores e profissionais ligados a universidades internacionais também busca aproximar o público brasileiro de discussões que vêm ganhando espaço no ambiente acadêmico e empresarial fora do país.



<h2 class="wp-block-heading">Automação aumenta pressão sobre gestores</h2>



O contexto ajuda a explicar a escolha dos temas. O McKinsey Global Institute estima que, até 2030, cerca de 30% das horas trabalhadas em atividades de gestão poderão ser executadas por sistemas automatizados.



Ao mesmo tempo, o relatório Future of Jobs 2025, do Fórum Econômico Mundial, aponta competências como raciocínio analítico e adaptabilidade entre aquelas que devem continuar ganhando importância para os empregadores nos próximos anos.



Essas mudanças colocam uma nova questão para lideranças e profissionais. Mais do que aprender a utilizar ferramentas de inteligência artificial, será necessário compreender como elas alteram responsabilidades, processos de decisão, estruturas de equipes e as próprias competências exigidas para ocupar posições de liderança.



<h2 class="wp-block-heading">Evento aproxima executivos brasileiros de discussões internacionais</h2>



A Brazil Management Week 2026 busca criar um espaço para que profissionais brasileiros acompanhem essas transformações a partir de perspectivas acadêmicas e experiências de diferentes mercados.



A programação é voltada a executivos, gestores, empreendedores e profissionais interessados em compreender como inteligência artificial, automação e novos modelos organizacionais podem afetar suas empresas e trajetórias profissionais.



As inscrições são realizadas pelo Sympla. O voucher MARIO50 oferece 50% de desconto até 10 de setembro. O evento acontece de 22 a 24 de setembro, das 16h às 18h, em formato totalmente online.



<a href="https://www.sympla.com.br/evento-online/brazil-management-week-2026/3541150">Clique aqui e faça sua inscrição!</a>

Brazil Management Week 2026 reúne especialistas internacionais para discutir IA e o futuro da gestão

Quanto mais responsabilidade alguém assume, maior pode ser a tentação de participar de tudo. O problema é que decisões demais também consomem a atenção necessária para aquelas que realmente importam



Um funcionário pergunta se pode conceder uma pequena condição comercial.



Outro quer saber qual versão da apresentação deve enviar.



Surge uma dúvida sobre um processo interno. Depois, uma aprovação de rotina. Em seguida, alguém pede cinco minutos para validar uma escolha que poderia ter feito sozinho.



Nenhuma dessas decisões parece particularmente difícil.



Esse é justamente o perigo.



Ao final do dia, um gestor pode ter tomado dezenas de pequenas decisões e ainda não ter encontrado espaço mental para pensar na expansão da empresa, em uma contratação importante ou na estratégia do próximo ano.



A questão não é simplesmente produtividade. Em <a href="https://link.amazon/B0565WUFX">Essencialismo</a>, Greg McKeown discute como a multiplicação de demandas pode dispersar energia e atenção, enquanto escolhas conscientes ajudam a preservar recursos para aquilo que realmente produz impacto.



<h2 class="wp-block-heading">Um dia cheio de decisões pode esconder poucas decisões importantes</h2>



Existe certo prestígio em ser a pessoa consultada para tudo.



Significa que você conhece a operação. Que confiam no seu julgamento. Que sua opinião tem peso.



Mas existe uma consequência menos confortável: quanto mais respostas dependem de você, menos a organização aprende a funcionar sem você.



O que parece importância também pode ser dependência.



Uma forma de perceber isso é observar a própria agenda durante uma semana e fazer uma pergunta para cada decisão tomada:



“Eu realmente precisava decidir isso?”



Provavelmente algumas respostas serão “não”.



<h2 class="wp-block-heading">O problema não é decidir rápido</h2>



Criar regras para situações recorrentes pode eliminar centenas de decisões desnecessárias.



Se descontos de até determinado limite seguem critérios claros, alguém não precisa perguntar toda vez.



Se a equipe conhece os parâmetros para aprovar uma despesa, cada compra deixa de virar uma consulta.



Se existem critérios objetivos para priorizar demandas, o gestor não precisa reorganizar pessoalmente a fila todos os dias.



A rotina, nesse caso, não serve para engessar a empresa.



Serve para impedir que problemas já resolvidos continuem exigindo novas decisões.



Para quem quiser aprofundar essa discussão sobre escolhas, prioridades e uso consciente da atenção, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um playbook em áudio que explora algumas das principais ideias apresentadas em Essencialismo e mostra como elas podem ser levadas para situações práticas de trabalho e gestão.



<h2 class="wp-block-heading">Os melhores líderes podem passar menos tempo decidindo</h2>



Isso parece contraditório.



Esperamos que alguém em uma posição importante tome muitas decisões. Mas talvez seja mais útil avaliar quais decisões continuam chegando até essa pessoa.



Questões repetitivas podem virar critérios.



Escolhas operacionais podem ganhar responsáveis claros.



Problemas conhecidos podem ter processos definidos.



A atenção do gestor fica reservada para situações em que julgamento, experiência e visão estratégica realmente fazem diferença.



O playbook relacionado a Essencialismo também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do Administradores Premium</a>, que reúne conteúdos sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



A proposta é oferecer contato com ideias que possam ser aplicadas à realidade profissional e também despertar o interesse pelo aprofundamento na obra original de Greg McKeown.



Talvez, portanto, exista uma pergunta melhor do que “quantas decisões importantes eu tomei hoje?”.



Quantas das decisões que tomei hoje poderiam nunca mais precisar chegar até mim?

A maioria das decisões que você toma no trabalho talvez nem devesse chegar até você

Reconhecer um erro deveria ser simples quando os resultados estão diante de nós. Na prática, quanto mais convicção, tempo e reputação colocamos em uma escolha, mais difícil pode ser abandoná-la



Uma estratégia foi aprovada há seis meses.



Os resultados ficaram abaixo do esperado. Novos dados contradizem algumas premissas iniciais e a equipe já percebeu que o plano precisa mudar.



Mesmo assim, a discussão continua procurando razões para mantê-lo.



“Talvez seja cedo.”



“Precisamos executar melhor.”



“O próximo trimestre será diferente.”



Às vezes, persistir é exatamente o necessário. Em outras, porém, a dificuldade de mudar pode ter menos relação com a qualidade da estratégia e mais com a necessidade humana de provar que a decisão original estava certa.



Essa tensão ajuda a compreender algumas das ideias presentes em <a href="https://link.amazon/B03sD0LLY">Rápido e Devagar</a>, de Daniel Kahneman, obra que explora como julgamentos, intuições e vieses podem influenciar decisões mesmo quando acreditamos estar raciocinando objetivamente.



<h2 class="wp-block-heading">Mudar de opinião também tem um custo psicológico</h2>



Imagine um diretor que defendeu pessoalmente a abertura de uma nova unidade.



Se o projeto começa a apresentar problemas, ele não está avaliando apenas números.



Recuar também significa admitir diante de outras pessoas que sua aposta talvez tenha sido equivocada.



Quanto mais uma decisão se mistura à identidade de quem a tomou, mais difícil fica analisá-la como uma hipótese que pode simplesmente estar errada.



É por isso que bons processos decisórios deveriam permitir uma frase que ainda soa desconfortável em muitas empresas:



“Com as informações que temos agora, eu faria diferente.”



Ela não necessariamente significa que a decisão anterior foi irresponsável. Informações mudam. Cenários mudam. Uma escolha razoável no passado pode deixar de ser razoável no presente.



<h2 class="wp-block-heading">O problema começa quando buscamos apenas provas de que estamos certos</h2>



Depois de formar uma opinião, existe o risco de prestar mais atenção às informações que a sustentam.



Um indicador positivo recebe destaque.



Três indicadores negativos ganham explicações.



A reunião deixa de investigar “essa estratégia ainda funciona?” e começa, silenciosamente, a responder “como podemos provar que ela ainda funciona?”.



Para quem quiser explorar melhor como esses mecanismos afetam nossas escolhas, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um playbook em áudio que percorre lições importantes de Rápido e Devagar e aproxima as reflexões de Daniel Kahneman de situações práticas envolvendo julgamento e tomada de decisão.



<h2 class="wp-block-heading">Bons gestores deveriam conseguir discordar de si mesmos</h2>



Uma maneira de reduzir esse problema é separar a pessoa da decisão.



Em vez de perguntar quem estava certo, a equipe pode revisar quais premissas sustentavam a escolha e verificar se elas continuam verdadeiras.



O que aprendemos desde então?



Que informação não possuíamos?



Se estivéssemos decidindo hoje pela primeira vez, escolheríamos novamente esse caminho?



O Playbook relacionado a Rápido e Devagar: duas formas de pensar também está disponível na <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca Administradores Premium</a>, ao lado de conteúdos que exploram grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



Ele oferece um primeiro contato com algumas dessas reflexões e pode estimular a leitura da obra original para aprofundar os estudos e argumentos desenvolvidos por Kahneman.



Talvez inteligência não seja demonstrada apenas pela capacidade de defender muito bem uma decisão.



Em certos momentos, ela aparece justamente quando alguém encontra argumentos suficientes para deixar de defender a própria.

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Angela Mathias

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