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Ao transformar a gestão emocional em uma prática organizacional, as empresas reduzem conflitos, aumentam o engajamento e constroem culturas mais inovadoras e sustentáveis



A gestão de emoções é uma competência fundamental para melhorar a qualidade das relações de trabalho e aumentar a produtividade. Daniel Goleman, referência em inteligência emocional, destaca que profissionais emocionalmente equilibrados tomam decisões mais conscientes e colaboram de forma mais eficaz.



<h2 class="wp-block-heading">1. Prática de autoconsciência e autorregulação</h2>



Reconhecer as próprias emoções e identificar gatilhos emocionais é o primeiro passo para manter o equilíbrio em situações de pressão. Técnicas de mindfulness e pausas estratégicas ajudam a reduzir o estresse e favorecem respostas mais racionais.



<h2 class="wp-block-heading">2. Comunicação empática e não violenta</h2>



Brené Brown reforça que a empatia e a vulnerabilidade fortalecem conexões genuínas. Ao comunicar sentimentos e necessidades de forma clara e respeitosa, os profissionais criam ambientes mais colaborativos e confiáveis.



<h2 class="wp-block-heading">3. Criação de redes de apoio e segurança psicológica</h2>



Amy Edmondson aponta que equipes que se sentem seguras para expressar ideias e preocupações inovam mais e enfrentam desafios com mais resiliência. A construção de redes internas de apoio emocional fortalece o bem-estar coletivo e a saúde organizacional.



<h2 class="wp-block-heading">Emoções como recurso estratégico</h2>



Ao transformar a gestão emocional em uma prática organizacional, as empresas reduzem conflitos, aumentam o engajamento e constroem culturas mais inovadoras e sustentáveis.

3 estratégias de gestão de emoções para ambientes corporativos mais saudáveis

Ao transformar a gestão emocional em uma prática organizacional, as empresas reduzem conflitos, aumentam o engajamento e constroem culturas mais inovadoras e sustentáveis

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Uma resposta imediata traz alívio, mas mensagens escritas no calor do momento costumam defender emoções que já não parecem tão importantes algumas horas depois



Existe uma regra informal que vale ouro no trabalho: quanto maior a vontade de responder imediatamente, maior a chance de ser melhor esperar um pouco.



Um cliente fez uma cobrança injusta. Um colega respondeu de forma atravessada. Seu chefe criticou algo que você considera correto.



A primeira versão da resposta aparece quase pronta na cabeça.



E normalmente vem acompanhada de ótimos argumentos.



O problema é que, naquele momento, você não está apenas tentando resolver a situação. Também está tentando corrigir a injustiça, defender sua imagem e devolver parte do desconforto que acabou de receber.



Em <a href="https://link.amazon/B070p1zod">Rápido e devagar: duas formas de pensar</a>, Daniel Kahneman explora justamente a convivência entre respostas rápidas e intuitivas e processos mentais mais lentos e deliberados. Algumas decisões profissionais melhoram bastante quando damos tempo para o segundo entrar na conversa.



<h2 class="wp-block-heading">A primeira versão costuma querer vencer</h2>



Leia um e-mail escrito com irritação algumas horas depois.



Algumas frases parecem diferentes.



O parágrafo destinado a “colocar os fatos no lugar” talvez soe mais agressivo do que necessário.



A ironia que parecia brilhante perde a graça.



E aquela frase final, escrita apenas para deixar clara sua insatisfação, começa a parecer completamente dispensável.



Isso acontece porque o objetivo mudou.



No calor da emoção, você queria responder à pessoa.



Depois, fica mais fácil responder ao problema.



<h2 class="wp-block-heading">O teste das três versões funciona melhor do que parece</h2>



Quando a mensagem for importante e houver margem de tempo, experimente escrever normalmente e não enviar.



Volte depois e faça três cortes:



retire aquilo que existe apenas para demonstrar irritação;



separe fatos de interpretações;



deixe explícito qual resultado você espera depois da mensagem.



Em muitos casos, um texto de seis parágrafos vira três.



E fica melhor.



Para quem quiser explorar com mais profundidade como intuição, emoção e análise interferem nas escolhas profissionais, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um playbook em áudio que percorre conceitos importantes de Rápido e devagar: duas formas de pensar e os relaciona a situações práticas de julgamento e tomada de decisão.



<h2 class="wp-block-heading">Nem toda resposta precisa esperar até amanhã</h2>



Existem situações urgentes.



Um cliente precisa de retorno imediato. Um problema operacional não permite horas de espera. Uma informação incorreta precisa ser corrigida rapidamente.



A questão não é transformar prudência em lentidão.



É reconhecer quais respostas possuem consequências duradouras demais para serem escritas exclusivamente pelo estado emocional de cinco minutos.



O conteúdo relacionado a Rápido e devagar: duas formas de pensar também faz parte da <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a materiais editoriais sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



O playbook oferece uma introdução aplicada a algumas das reflexões de Kahneman e abre caminho para aprofundá-las posteriormente na obra original.



Há mensagens que precisam ser enviadas rápido. E há outras que ficam muito melhores depois de passar uma noite sem serem enviadas.

O e-mail que você escreve estressado às 17h deveria dormir na caixa de rascunhos

Especialista explica como identificar comportamentos que podem frear o desenvolvimento profissional e por que esperar o momento ideal pode ser um dos sinais de estagnação



Estar há anos no mesmo cargo não significa necessariamente estar estagnado. É possível permanecer na mesma posição e continuar aprendendo, assumindo desafios e ampliando responsabilidades. Da mesma forma, uma promoção ou mudança de empresa não garante, por si só, que a carreira esteja avançando. A edição 2026 da Global Workforce Hopes and Fears, da PwC, ouviu 49.364 trabalhadores em 48 países e mostrou que 64% utilizaram inteligência artificial no trabalho nos últimos 12 meses, mas apenas 51% afirmam ter acesso aos recursos de aprendizagem e desenvolvimento de que precisam.



Para Joana Moreira, executiva de RH com atuação regional na América Latina e reconhecida entre as Top 50 Female Leaders Brazil 2026, a estagnação profissional raramente começa com uma grande ruptura. Ela costuma se instalar aos poucos, quando o profissional deixa de se expor ao novo, amplia pouco suas relações ou passa a repetir respostas que já funcionaram no passado.



“É possível entregar bem, ter uma agenda cheia e ainda assim estar parado. Crescimento não acontece apenas quando mudamos de cargo. Ele também está naquilo que aprendemos, nas relações que construímos e nos problemas que passamos a resolver”, afirma.



<h2 class="wp-block-heading">1. Você está esperando o momento ideal</h2>



“Quando o trabalho acalmar, faço aquele curso.” “Quando estiver mais preparado, converso sobre minha carreira.” “Quando aparecer a oportunidade certa, eu me movimento.”



Esperar as condições perfeitas pode parecer prudência, mas também pode se transformar em uma maneira de adiar decisões importantes. O problema é que o momento ideal raramente chega.



“Existe uma diferença entre preparação e espera. A preparação nos aproxima de uma oportunidade; a espera pode nos manter parados até que tudo pareça seguro. Algumas competências desenvolvemos antes de ocupar um espaço, outras só aparecem depois que temos coragem de sentar naquela cadeira. Por isso, acredito mais movimentos consistentes do que em esperar estar 100% pronto”, explica Joana.



<h2 class="wp-block-heading">2. Sua rede parou de crescer</h2>



Networking costuma ser lembrado quando alguém está procurando emprego, mas uma rede profissional também é fonte de repertório, perspectivas e novas possibilidades. Quando as conversas são sempre com as mesmas pessoas e os ambientes não mudam, a própria visão de carreira pode começar a ficar limitada.



“Uma boa rede não é uma agenda cheia de contatos. É um ecossistema de relações em que existe troca. Não adianta pensar apenas no que aquela pessoa pode oferecer. É preciso também ter curiosidade, repertório e algo relevante para colocar naquela conversa. Vale buscar pessoas de outras áreas, gerações e setores e se colocar em ambientes que não fariam parte da rotina naturalmente”, afirma.



<h2 class="wp-block-heading">3. Você ficou muito bom naquilo que já sabe fazer</h2>



Ser reconhecido por uma competência é positivo. O problema começa quando aquilo que trouxe reconhecimento passa a ser também o limite da atuação. Para Joana, uma pergunta ajuda a identificar esse momento: o que você está aprendendo hoje que ainda não sabia fazer? Ou quando foi a última vez que você fez algo pela primeira vez?



“Experiência não deveria ser apenas a soma dos anos trabalhados. Ela precisa carregar exposição, complexidade, aprendizado e transformação. Quanto maior a responsabilidade que você deseja assumir, menos pode conhecer apenas o seu quadrado. É preciso visão sistêmica, entender o setor, o negócio, o cliente, a tecnologia e os movimentos que podem afetar a organização”, destaca.



<h2 class="wp-block-heading">4. Você entrega muito, mas circula pouco</h2>



Existe uma crença comum entre profissionais competentes de que o trabalho vai falar por si. Nem sempre. Isso não significa transformar carreira em autopromoção, mas entender que crescimento também depende de ampliar os contextos nos quais a capacidade de gerar valor é percebida.



“Visibilidade não é aparecer mais. É ampliar os lugares nos quais sua capacidade pode ser percebida. Um profissional pode ser excelente dentro de um perímetro muito pequeno e, justamente por isso, ficar restrito a ele. Projetos que envolvem outras áreas, discussões estratégicas e novas responsabilidades ajudam a criar exposição e, principalmente, amplitude e aprendizado”, afirma Joana.



<h2 class="wp-block-heading">5. Seu mundo profissional ficou pequeno demais</h2>



A estagnação também pode aparecer quando o profissional passa tempo demais dentro do mesmo ecossistema. Trabalho, casa, as mesmas pessoas, os mesmos problemas e as mesmas conversas podem reduzir o repertório sem que isso seja percebido.



“Algumas das experiências que mais desenvolvem uma pessoa acontecem fora da descrição do cargo. Comunidades, voluntariado, associações e diferentes espaços de troca colocam você diante de pessoas e problemas que não encontraria na rotina. Isso desenvolve repertório de liderança, negociação, criatividade e escuta. Expandir o mundo além do profissional também é uma forma de investir na carreira”, explica.



No fim, reconhecer a estagnação não significa necessariamente mudar de empresa ou de cargo, mas perceber onde o movimento deixou de acontecer. “A carreira exige uma combinação de curiosidade, intenção e responsabilidade: buscar novos aprendizados, ampliar relações, assumir desafios e aproveitar as oportunidades que já estão ao alcance. Não existe momento perfeito para voltar a crescer, o que existe é movimento. E movimento gera movimento”, conclui.

5 sinais de que você está estagnado na carreira e o que fazer para voltar a crescer

Entenda os direitos a voto e a liquidez para escolher a melhor ação e otimizar seus dividendos sem qualquer mistério



As ações do Itaú Unibanco dividem-se em ordinárias e preferenciais, duas classes que apresentam regras próprias de governança e formas distintas de distribuição de recursos aos acionistas. Decidir entre um tipo ou outro reflete na rentabilidade alcançada ao longo dos anos de aplicação do capital.



Por isso, entender os direitos societários e a forma como dividendos e juros sobre capital próprio são distribuídos ajuda a comparar as duas classes de ações de maneira mais objetiva. Analisar as particularidades do papel ordinário <a href="https://www.genialinvestimentos.com.br/onde-investir/renda-variavel/acoes/itub3/">ITUB3</a>&nbsp;e da preferencial ITUB4 permite ao investidor comparar fatores como preço, liquidez e direito de voto para tomar decisões alinhadas à sua estratégia.



Este conteúdo possui caráter exclusivamente informativo e não constitui recomendação de investimento.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Entenda as diferenças entre ITUB3 e ITUB4</h2>



Ao investir no Itaú Unibanco, a principal diferença entre ITUB3 e ITUB4 está na classe da ação e nos direitos conferidos ao acionista. Os papéis ITUB3 são ações ordinárias (ON), garantindo ao investidor o direito a voto nas assembleias gerais da companhia e proteção de tag along de 80%, o que garante o recebimento de 80% do valor por ação recebido pelo controlador em caso de venda da empresa.



As ações ITUB4 são preferenciais (PN) e têm prioridade no recebimento de dividendos. Embora não deem direito a voto nas decisões societárias, as ações preferenciais também possuem tag along de 80% e costumam apresentar maior liquidez no mercado acionário brasileiro, facilitando a compra e a venda rápida das ações.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Direitos de voto e governança nas ações ordinárias</h2>



As ações ordinárias têm como característica central a concessão de poder de voto em assembleias para os seus titulares. Essa modalidade de ativo permite que os proprietários acompanhem a tomada de decisões corporativas do Itaú Unibanco e registrem posicionamentos formais nas reuniões do grupo econômico.



Embora o bloco de controle tenha peso relevante nas deliberações, os acionistas minoritários possuem direitos previstos na legislação societária e no estatuto da companhia, entre eles o recebimento de proventos, o acesso a determinadas informações e mecanismos de participação e fiscalização.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Prioridade e mecânica de distribuição dos proventos</h2>



As ações preferenciais contam com prioridade estatutária na distribuição do saldo financeiro destinado aos acionistas. Essa vantagem regulamentar prevê que os titulares dessa categoria tenham preferência na ordem de pagamentos em eventuais cenários de restrição ou apuração de resultados.



Apesar da previsão em estatuto, a rotina operacional do banco iguala os proventos repassados para ambas as categorias de papéis. Por essa razão, como o valor em reais pago por ação é idêntico para ambas as classes, a decisão com foco em proventos resume-se ao Dividend Yield: a ação que estiver sendo negociada com desconto (menor cotação) no momento da compra entregará um retorno percentual em dividendos superior.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Liquidez de mercado e facilidade de negociação</h2>



O volume diário de negociação na B3 varia bastante entre as duas alternativas disponíveis no mercado. As ações preferenciais registram movimentação significativamente superior de ordens, o que resulta em uma diferença menor entre o valor oferecido pelo comprador e o solicitado pelo vendedor.



Essa diferença de volume traz agilidade na hora de reestruturar a alocação de recursos da carteira. A presença constante de investidores operando a classe de maior liquidez aumenta as chances de execução de ordens volumosas de forma rápida.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Calcule o retorno sobre investimento das ações</h2>



A fórmula para medir o retorno recebido por meio dos proventos, conhecida como Dividend Yield, utiliza a cotação atualizada como divisor do cálculo. A conta consiste em pegar o valor absoluto dos proventos recebidos por ação e dividi-lo pelo preço cobrado para a aquisição daquela mesma unidade na bolsa.



Quando o preço de qualquer uma das duas classes de ativos cai temporariamente, surge uma oportunidade para aumentar a sua renda passiva. Comprar o ativo por um valor menor faz com que a sua taxa de retorno percentual seja maior para cada real investido na instituição.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Decisão estratégica para a eficiência da carteira</h2>



A consolidação de uma estratégia orientada para o recebimento contínuo de lucros passa por uma análise cuidadosa dos ativos. O investidor de longo prazo obtém resultados melhores ao equilibrar o nível de liquidez exigido pelos objetivos e o custo relativo exibido nos painéis de negociação.



Dessa forma, o acompanhamento periódico das cotações em tela permite identificar o momento certo para realizar cada aplicação pontual de capital. Esse cuidado contínuo na escolha do papel mais vantajoso ajuda na construção progressiva de um patrimônio sólido e altamente gerador de rendimentos periódicos.

ITUB3 vs. ITUB4: qual a diferença na prática e qual escolher para dividendos?

Estes cinco livros recorrem à pesquisa científica para mostrar caminhos mais concretos do que simplesmente “ter força de vontade"



Construir uma mente forte costuma ser associado a disciplina, motivação ou capacidade de suportar pressão. Mas décadas de pesquisa em psicologia e ciência comportamental mostram que essa construção envolve mecanismos bem mais específicos.



O ambiente interfere nos hábitos. O diálogo interno influencia a maneira como lidamos com situações difíceis. Obstáculos diferentes exigem estratégias diferentes. E até decisões que parecem perfeitamente racionais estão sujeitas a vieses.



Para quem deseja compreender melhor esses mecanismos, reunimos cinco livros de divulgação científica escritos por pesquisadores. Todos possuem edição em português e abordam diferentes peças desse quebra-cabeça.



<h2 class="wp-block-heading">1. <a href="https://link.amazon/B0foksSoK">Bons hábitos, maus hábitos, de Wendy Wood</a></h2>



Wendy Wood dedicou cerca de três décadas ao estudo dos hábitos. Em Bons hábitos, maus hábitos, a pesquisadora mostra por que confiar somente na força de vontade costuma ser uma estratégia frágil para mudar comportamentos.



Repetição, recompensas e, principalmente, o contexto em que uma ação acontece ajudam a explicar por que alguns comportamentos se tornam automáticos enquanto outros exigem esforço constante.



A leitura é especialmente interessante para quem estabelece metas, começa com entusiasmo e percebe que a motivação desaparece algumas semanas depois.



Por que ler: ajuda a pensar menos em “ter disciplina todos os dias” e mais em construir condições para que bons comportamentos consigam se transformar em rotina.



<h2 class="wp-block-heading">2. <a href="https://link.amazon/B05NFoSoA">Como mudar, de Katy Milkman</a></h2>



Nem toda dificuldade para mudar tem a mesma origem.



Procrastinação, impulsividade, esquecimento e falta de motivação são problemas diferentes. Portanto, tentar combatê-los usando exatamente a mesma estratégia dificilmente produzirá os mesmos resultados.



Essa é uma das ideias centrais apresentadas pela cientista comportamental Katy Milkman em Como mudar.



O livro reúne pesquisas da própria autora e de outros pesquisadores para mostrar que identificar corretamente o obstáculo que está impedindo uma mudança faz parte da própria solução.



Por que ler: oferece ferramentas para transformar uma intenção genérica de mudança em estratégias mais ajustadas ao problema que realmente está impedindo o avanço.



<h2 class="wp-block-heading">3. <a href="https://link.amazon/B0dqp98mM">A voz na sua cabeça, de Ethan Kross</a></h2>



Uma apresentação importante terminou mal e, horas depois, você continua reconstruindo mentalmente cada frase que disse.



Uma decisão precisa ser tomada, mas sua cabeça continua produzindo cenários negativos.



Esse tipo de diálogo interno é o objeto de estudo de Ethan Kross, neurocientista, psicólogo e pesquisador da Universidade de Michigan.



Em A voz na sua cabeça, ele investiga como pensamentos repetitivos e autocrítica interferem no foco, nas emoções e nas decisões, além de apresentar maneiras de lidar melhor com esse ruído mental.



Por que ler: coloca a regulação emocional dentro de situações bastante concretas. Para agir melhor sob pressão, não basta controlar o ambiente externo; também é necessário aprender a administrar a conversa que acontece internamente.



<h2 class="wp-block-heading">4. <a href="Garra: O poder da paixão e da perseverança, de Angela Duckworth">Garra: O poder da paixão e da perseverança, de Angela Duckworth</a></h2>



Por que algumas pessoas continuam perseguindo objetivos difíceis durante anos enquanto outras abandonam o caminho?



Angela Duckworth, professora de psicologia da Universidade da Pensilvânia, investiga a perseverança em objetivos de longo prazo.



O livro passa por pesquisas realizadas em diferentes contextos, incluindo educação e formação militar, além de experiências de profissionais de alto desempenho.



A proposta merece uma ressalva importante: perseverança não deve ser interpretada como garantia de sucesso. Esforço não elimina fatores econômicos, sociais, circunstanciais ou simplesmente a possibilidade de escolher uma estratégia ruim.



Por que ler: oferece uma boa base para refletir sobre consistência, dedicação e a maneira como reagimos a dificuldades durante projetos que levam tempo para produzir resultados.



<h2 class="wp-block-heading">5. <a href="https://link.amazon/B051WfiXp">Rápido e devagar: Duas formas de pensar, de Daniel Kahneman</a></h2>



Uma mente forte também precisa saber desconfiar das próprias certezas.



Em Rápido e devagar, Daniel Kahneman, psicólogo vencedor do Nobel de Economia, explora mecanismos envolvidos no julgamento e na tomada de decisões.



O livro mostra como intuição, excesso de confiança e diferentes vieses conseguem interferir na avaliação de riscos e alternativas, inclusive quando acreditamos estar raciocinando de maneira objetiva.



É a leitura mais densa desta seleção, mas também amplia o significado de desenvolvimento mental: alcançar uma meta não depende apenas de continuar avançando. Depende de escolher bem para onde avançar.



Por que ler: oferece ferramentas conceituais para reconhecer armadilhas do próprio julgamento e melhorar decisões pessoais e profissionais.



<h2 class="wp-block-heading">Por onde começar</h2>



Para quem procura uma relação mais direta entre fortalecimento mental e alcance de metas, os três primeiros títulos formam uma sequência especialmente interessante.



Bons hábitos, maus hábitos ajuda a compreender como transformar comportamentos em rotinas, enquanto Como mudar entra nos obstáculos que dificultam essa transformação. A voz na sua cabeça acrescenta o componente emocional e mostra como administrar pensamentos que interferem na execução.



Já Garra amplia a discussão para objetivos de longo prazo, enquanto Rápido e devagar acrescenta uma dimensão indispensável: a qualidade das decisões tomadas durante o percurso.



Construir uma mente forte, nesse sentido, tem menos relação com se tornar imune a dificuldades e mais com desenvolver melhores mecanismos para agir, persistir, regular emoções e decidir quando elas aparecem.

5 livros para construir uma mente forte, com base na ciência

Confiança profissional nem sempre aparece como falar mais alto ou assumir grandes riscos. Muitas vezes, ela fica visível justamente nos comportamentos que deixam de ser necessários



É fácil reconhecer insegurança quando alguém evita falar, pede desculpas por tudo ou precisa constantemente da aprovação de outras pessoas.



O crescimento da confiança costuma ser mais silencioso.



Ele aparece quando um profissional deixa de gastar tanta energia tentando controlar como será percebido e começa a concentrá-la na qualidade do próprio trabalho, das relações e das decisões.



Essa transformação conversa com <a href="https://link.amazon/B0eSCFryX">A coragem para liderar</a>, de Brené Brown. A autora explora como coragem, vulnerabilidade e segurança emocional se relacionam, desafiando a ideia de que parecer forte o tempo inteiro é a melhor maneira de conquistar respeito.



<h2 class="wp-block-heading">1. Você parou de pedir desculpas antes de dar sua opinião</h2>



“Desculpa, mas eu acho que…”



“Talvez eu esteja falando besteira…”



“Não sei se faz sentido…”



Essas frases protegem quem fala porque diminuem antecipadamente o peso da própria opinião.



Conforme a confiança cresce, o profissional consegue apresentar uma ideia sem precisar desvalorizá-la antes.



Isso não significa acreditar que está sempre certo.



Significa permitir que o argumento seja avaliado pelo conteúdo.



<h2 class="wp-block-heading">2. Você já não precisa ter resposta para tudo</h2>



No início da carreira, “não sei” consegue parecer uma frase perigosa.



Depois, ela ganha complemento:



“Não sei ainda, mas consigo verificar.”



A necessidade de improvisar uma resposta diminui porque a credibilidade já não depende de parecer onisciente.



Essa mudança é particularmente importante em trabalhos complexos, nos quais admitir incerteza cedo costuma ser muito mais útil do que sustentar uma certeza errada até tarde demais.



<h2 class="wp-block-heading">3. Você consegue receber uma crítica sem transformar tudo em defesa</h2>



Feedback desconfortável continua sendo desconfortável.



A diferença está no intervalo entre ouvir e reagir.



Em vez de explicar imediatamente por que determinada falha aconteceu, profissionais mais seguros conseguem primeiro entender a crítica, pedir exemplos e decidir depois com o que concordam.



Para quem quiser explorar melhor essa relação entre confiança, vulnerabilidade e crescimento profissional, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um playbook em áudio que percorre reflexões centrais de A coragem para liderar e as aproxima de situações concretas envolvendo comunicação, exposição e relações de trabalho.



<h2 class="wp-block-heading">4. Você deixou de enxergar o sucesso dos colegas como ameaça</h2>



Talvez esse seja um dos sinais mais interessantes.



Quando outra pessoa recebe elogios, uma promoção ou uma oportunidade importante, a primeira reação deixa de ser automaticamente comparar trajetórias.



A conquista do outro começa a servir como informação, inspiração ou simplesmente mérito de outra pessoa.



Isso não elimina ambição.



Apenas impede que toda vitória alheia seja interpretada como evidência de que você está ficando para trás.



<h2 class="wp-block-heading">Confiança também aparece naquilo que você já não precisa provar</h2>



Ela não elimina nervosismo, dúvida ou desejo de reconhecimento.



O que muda é o peso desses fatores sobre o comportamento.



O Playbook relacionado a A coragem para liderar também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a conteúdos editoriais sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



Ele oferece uma entrada prática para algumas das ideias de Brené Brown e pode despertar o interesse em aprofundá-las posteriormente na obra original.



Confiança profissional não transforma alguém na pessoa que sempre sabe, vence e impressiona. Muitas vezes, transforma apenas na pessoa que já não precisa fingir que faz tudo isso o tempo inteiro.

3 estratégias de gestão de emoções para ambientes corporativos mais saudáveis

Angela Mathias

Leia mais:

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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