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<p class="wp-block-paragraph"><em>Líderes que cultivam esperança não apenas enfrentam crises — eles constroem organizações mais resilientes e preparadas para o futuro</em></p>



<p class="wp-block-paragraph">O futuro do <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/como-alinhar-proposito-individual-e-proposito-da-empresa" target="_blank" rel="noreferrer noopener">trabalho</a> parece cada vez mais incerto. Uma <a href="https://www.octanner.com/global-culture-report" target="_blank" rel="noreferrer noopener">pesquisa global</a> da consultoria O.C. Tanner, realizada com quase 39 mil funcionários, líderes e profissionais de RH em 23 países, mostra um dado alarmante: apenas 52% dos empregados dizem se sentir esperançosos em relação ao futuro, enquanto 35% relatam sintomas de depressão.</p>



<p class="wp-block-paragraph">Crises econômicas recorrentes, avanços tecnológicos acelerados e um ambiente de disrupção constante estão corroendo a confiança dos trabalhadores. A sensação de desconexão com o trabalho e com as organizações amplia o estresse e a desmotivação — um ciclo perigoso que já afeta produtividade, inovação e retenção de talentos.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O papel da esperança na performance</h2>



<p class="wp-block-paragraph">A pesquisa aponta que esperança não é otimismo ingênuo, mas uma prática capaz de mobilizar pessoas e organizações. Funcionários que se dizem esperançosos têm <strong>sete vezes mais chances de estar engajados</strong> e aumentam significativamente as probabilidades de gerar inovação, pertencimento e resultados consistentes.</p>



<p class="wp-block-paragraph">Segundo Mindi Cox, chief people officer da O.C. Tanner, líderes não podem controlar crises globais, mas podem cultivar esperança ao conectar o trabalho a algo maior. “Ligar tarefas a objetivos pessoais e valores dá sentido ao trabalho. E quando há sentido, há desempenho”, afirma.</p>



<p class="wp-block-paragraph">Objetivos inspiradores — relacionados a crescimento, propósito ou valores da empresa — ajudam a tirar o peso da rotina. Já reuniões regulares, sejam individuais ou em equipe, servem para mapear obstáculos, oferecer recursos e reforçar que a trajetória de cada colaborador importa.</p>


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<h2 class="wp-block-heading">Inclusão como antídoto contra o burnout</h2>



<p class="wp-block-paragraph">Um dos dados mais contundentes do estudo: funcionários que atuam em equipes não inclusivas têm <strong>513% mais chances de se sentirem em burnout</strong>. A exclusão aparece em detalhes que vão de ideias ignoradas até a falta de espaço em decisões estratégicas.</p>



<p class="wp-block-paragraph">A criação de comunidades de apoio é apontada como uma solução direta. Times nos quais líderes e colegas se apoiam mutuamente registram aumento de mais de <strong>250% no engajamento</strong> e queda de um terço no risco de exaustão. Pequenos gestos, como pedir opiniões, reconhecer esforços em tempo real ou checar como alguém está, constroem uma cultura de pertencimento.</p>



<p class="wp-block-paragraph">“Inclusão não é benefício, é oxigênio”, resume Cox.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Reconhecimento: a faísca que alimenta o futuro</h2>



<p class="wp-block-paragraph">Se desesperança e depressão já se tornaram temas de saúde corporativa, o reconhecimento surge como ferramenta central para restaurar o ânimo.</p>



<p class="wp-block-paragraph">De acordo com o estudo, quando a valorização é parte da rotina, os funcionários têm <strong>cinco vezes mais chance de se sentirem esperançosos</strong>. O mais eficaz não é esperar pelo resultado final, mas celebrar avanços e marcos intermediários, reforçando que o esforço é notado e que há progresso no caminho.</p>



<p class="wp-block-paragraph">“Não precisa ser formal ou grandioso”, explica Cox. “Reconhecimento consistente e genuíno mostra que as pessoas são vistas, que importam, e que o futuro vale o investimento de energia.”</p>



<h2 class="wp-block-heading">Liderar é cultivar esperança</h2>



<p class="wp-block-paragraph">O chamado “epidemia de desesperança” já é uma realidade corporativa. Mas os líderes têm nas mãos o poder de transformá-la. Estabelecer metas inspiradoras, criar comunidades inclusivas e tornar o reconhecimento parte do cotidiano são práticas simples, mas de alto impacto.</p>



<p class="wp-block-paragraph">Funcionários esperançosos chegam ao trabalho com mais energia, criatividade e lealdade. Empresas que apostam na esperança colhem ganhos sustentáveis de bem-estar, inovação e performance.</p>



<p class="wp-block-paragraph">O recado da pesquisa é claro: líderes que cultivam esperança não apenas enfrentam crises — eles constroem organizações mais resilientes e preparadas para o futuro.</p>


A epidemia de desesperança no trabalho — e o que líderes podem fazer para revertê-la

Líderes que cultivam esperança não apenas enfrentam crises — eles constroem organizações mais resilientes e preparadas para o futuro

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>Resultados positivos costumam ser interpretados como sinal para continuar. Mas uma estratégia pode estar dando certo e, ainda assim, deixar de ser a melhor escolha para o futuro</em></p>



<p>As vendas cresceram.</p>



<p>O produto continua lucrativo. Os clientes estão satisfeitos e nenhum indicador exige uma mudança urgente.</p>



<p>Então alguém propõe reduzir os investimentos naquela operação para apostar em outra frente.</p>



<p>A reação parece previsível:</p>



<p><strong>“Por que mexer no que está funcionando?”</strong></p>



<p>A pergunta faz sentido. Mas também pode prender empresas a uma lógica perigosa: esperar que uma estratégia comece a fracassar para só então considerar abandoná-la.</p>



<p>Em <em><a href="https://link.amazon/B031w7hro">Jogue Para Vencer</a></em>, A.G. Lafley e Roger Martin tratam estratégia como um conjunto de escolhas sobre onde competir, como vencer e quais capacidades desenvolver. Isso também significa aceitar uma ideia desconfortável: escolher um caminho exige deixar outros para trás.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O sucesso de hoje pode competir com o sucesso de amanhã</h2>



<p>Imagine uma empresa que possui um produto responsável por boa parte de sua receita.</p>



<p>Ele ainda cresce 5% ao ano.</p>



<p>Ao mesmo tempo, uma nova categoria começa a surgir e apresenta potencial muito maior. Entrar nela exigiria investimento, profissionais e atenção da liderança.</p>



<p>Recursos que hoje estão comprometidos com o negócio atual.</p>



<p>Nesse cenário, a comparação relevante talvez não seja entre <strong>continuar ganhando dinheiro ou parar de ganhar</strong>.</p>



<p>Ela pode estar entre ganhar 5% a mais onde a empresa já está e construir uma posição em um mercado que pode determinar os próximos dez anos.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Estratégia também exige abandonar coisas boas</h2>



<p>Essa é uma das decisões mais difíceis porque não existe um problema evidente para justificar a mudança.</p>



<p>Quando uma operação dá prejuízo, encerrá-la pode ser doloroso, mas os números fornecem um argumento.</p>



<p>Quando ela ainda funciona, desistir parece desperdício.</p>



<p>Só que recursos são limitados.</p>



<p>Cada milhão investido em uma frente deixa de financiar outra. Cada executivo concentrado em um mercado não está pensando no próximo. Cada prioridade preservada ocupa espaço que poderia ser usado por uma nova.</p>



<p>Para quem quiser explorar melhor essa lógica de escolhas e renúncias, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um <strong>playbook em áudio</strong> que examina conceitos centrais apresentados em <em>Jogue para vencer</em> e os conecta a decisões práticas sobre posicionamento, capacidades e vantagem competitiva.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A Kodak não é a única história que deveria preocupar empresas</h2>



<p>Casos famosos de organizações surpreendidas por mudanças tecnológicas podem criar uma impressão enganosa: a ameaça sempre virá de algo que a liderança não percebeu.</p>



<p>Nem sempre.</p>



<p>Às vezes, a empresa enxerga a próxima oportunidade perfeitamente.</p>



<p>O problema é que o negócio atual continua bom demais para ser deixado de lado.</p>



<p>Por isso, uma discussão estratégica não deveria começar apenas quando os números ficam vermelhos.</p>



<p>O playbook relacionado a <em>Jogue Para Vencer</em> também integra a <strong><a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a></strong>, que reúne conteúdos sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias. Ele oferece uma introdução às reflexões de Lafley e Martin e pode despertar o interesse em aprofundar o modelo estratégico diretamente na obra original.</p>



<p>Empresas costumam perguntar quais atividades deveriam interromper porque não funcionam mais.</p>



<p>Talvez exista uma pergunta muito mais difícil:</p>



<p><strong>O que ainda funciona, mas já não merece receber o futuro da empresa?</strong></p>

Este livro mostra por que o melhor momento para desistir pode ser quando tudo parece estar funcionando

<p><em>O entusiasmo diante de uma oportunidade pode fazer equipes assumirem compromissos antes de avaliar capacidade, riscos e prioridades. Em Essencialismo, Greg McKeown ajuda a entender por que escolher também significa renunciar</em></p>



<p>Um cliente importante pede uma entrega adicional.</p>



<p>A oportunidade pode aumentar o contrato, fortalecer o relacionamento e gerar novos negócios.</p>



<p>A resposta surge quase automaticamente:</p>



<p>“Dá para fazer.”</p>



<p>Depois começa a verdadeira discussão.</p>



<p>Quem vai assumir? Qual projeto será atrasado? A equipe consegue absorver a demanda? Será necessário trabalhar além do previsto?</p>



<p>O “sim” foi dado antes de essas perguntas aparecerem.</p>



<p>É nesse ponto que uma boa oportunidade pode começar a produzir um problema. E essa tensão entre possibilidades e escolhas ocupa um espaço importante em <em><a href="https://link.amazon/B0ftCUQC5">Essencialismo</a></em>, de Greg McKeown, livro que propõe concentrar tempo e energia naquilo que realmente merece prioridade.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O problema não é aceitar projetos demais. É não decidir o que sai</h2>



<p>Toda nova demanda consome alguma coisa.</p>



<p>Tempo, orçamento, atenção ou capacidade da equipe.</p>



<p>Por isso, uma empresa que adiciona continuamente projetos sem retirar prioridades anteriores não está criando mais capacidade. Está apenas dividindo a capacidade existente em partes menores.</p>



<p>Uma pergunta pode tornar essa troca mais visível:</p>



<p><strong>“Se aceitarmos isso, o que deixaremos de fazer?”</strong></p>



<p>Se ninguém consegue responder, talvez o custo real do projeto ainda não tenha sido calculado.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O “sim” comercial pode virar um problema operacional</h2>



<p>Existe ainda um conflito comum entre conquistar uma oportunidade e conseguir entregá-la.</p>



<p>Quem negocia enxerga receita.</p>



<p>Quem executa enxerga horas, pessoas e prazos.</p>



<p>As duas perspectivas são legítimas. O risco aparece quando apenas a primeira participa da decisão.</p>



<p>Um contrato excelente pode deixar de ser tão interessante se exigir tantas exceções que comprometa outros clientes ou sobrecarregue permanentemente a equipe.</p>



<p>Para quem quiser explorar melhor essa relação entre escolhas, prioridades e foco, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um <strong>playbook em áudio</strong> que revisita lições importantes de <em>Essencialismo</em> e discute como os princípios apresentados por Greg McKeown podem ser levados para decisões práticas do cotidiano profissional.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Uma boa oportunidade também pode receber um “não”</h2>



<p>Esse talvez seja o ponto mais difícil.</p>



<p>Empresas não precisam recusar apenas projetos ruins.</p>



<p>Às vezes, precisam recusar uma oportunidade genuinamente boa porque aceitar significaria prejudicar algo ainda mais importante.</p>



<p>O Playbook relacionado a <em>Essencialismo</em> também está na <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do Administradores Premium</a>, ao lado de conteúdos sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.</p>



<p>A experiência permite entrar em contato com algumas das reflexões de McKeown e pode estimular a leitura da obra original para aprofundar diretamente as ideias desenvolvidas pelo autor.</p>



<p>Talvez a capacidade de uma empresa não seja revelada apenas pela quantidade de oportunidades que consegue aproveitar.</p>



<p>Também aparece naquelas que ela consegue recusar antes que um bom negócio se transforme em uma promessa que não deveria ter feito.</p>

Você pode estar dizendo “sim” para um projeto que sua empresa já sabe que não consegue entregar

<p><em>Quando outra empresa se movimenta antes, a pressão para reagir rapidamente aumenta. Mas "O obstáculo é o caminho", de Ryan Holiday, ajuda a enxergar por que uma desvantagem inicial também pode criar espaço para uma decisão melhor.</em></p>



<p>O concorrente anuncia uma nova funcionalidade.</p>



<p>Em poucas horas, começam as perguntas.</p>



<p>“Quando teremos a nossa?”</p>



<p>“Por que não pensamos nisso antes?”</p>



<p>“Precisamos responder rápido.”</p>



<p>A sensação de estar atrasado pode transformar velocidade em prioridade absoluta. Só que chegar depois também oferece uma vantagem que quem chegou primeiro não possuía: <strong>a oportunidade de observar o que aconteceu</strong>.</p>



<p>A reação dos clientes, os problemas da solução, a comunicação utilizada e até os erros de execução agora estão visíveis.</p>



<p>Essa maneira de olhar para uma desvantagem conversa com <em><a href="https://link.amazon/B0d2U8WOc">O Obstáculo é o Caminho</a></em>, de Ryan Holiday. Inspirado por princípios do estoicismo, o autor explora como dificuldades e restrições podem ser encaradas não apenas como impedimentos, mas também como elementos a partir dos quais é possível construir uma resposta.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Ser o segundo também pode trazer informação</h2>



<p>Imagine duas empresas entrando em um mercado novo.</p>



<p>A primeira precisa descobrir praticamente tudo: como precificar, como explicar o produto, quais recursos os consumidores valorizam e quais problemas aparecerão na operação.</p>



<p>A segunda pode observar parte desse aprendizado acontecendo publicamente.</p>



<p>Isso não garante vantagem. Esperar demais também custa caro.</p>



<p>Mas existe uma diferença entre <strong>ser rápido</strong> e <strong>reagir por ansiedade</strong>.</p>



<p>Antes de copiar um movimento, vale entender se os clientes realmente o valorizaram, quais necessidades continuam sem resposta e onde existe oportunidade para fazer diferente.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O concorrente não deveria decidir sua estratégia por você</h2>



<p>Copiar rapidamente pode parecer prudente porque reduz a sensação de estar ficando para trás.</p>



<p>O risco aparece quando cada movimento externo passa a determinar o próximo movimento interno.</p>



<p>O concorrente lança um serviço. A empresa responde.</p>



<p>Ele reduz o preço. A empresa responde.</p>



<p>Entra em outro canal. Nova resposta.</p>



<p>Depois de algum tempo, a organização está extremamente ocupada executando uma estratégia que, na prática, foi definida por outra empresa.</p>



<p>Para quem quiser explorar melhor essa ideia de transformar obstáculos em pontos de partida para a ação, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> conta com um <strong>playbook em áudio</strong> que revisita lições importantes de <em>O Obstáculo é o Caminho</em> e discute como elas podem ser levadas para desafios reais, inclusive aqueles que exigem resiliência e mudança de perspectiva.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta não é apenas “como alcançamos?”</h2>



<p>Quando alguém chega primeiro, a reação natural é tentar diminuir a distância.</p>



<p>Uma pergunta potencialmente mais interessante seria:</p>



<p><strong>“O que sabemos agora que eles não sabiam quando começaram?”</strong></p>



<p>Talvez exista uma reclamação recorrente que pode ser resolvida. Um público ignorado. Uma experiência que pode ser simplificada. Ou talvez a conclusão seja que aquela corrida nem sequer merece ser disputada.</p>



<p>O playbook que explora as ideias de <em>O Obstáculo é o Caminho</em> também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do Administradores Premium</a>, ao lado de conteúdos relacionados a outros grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.</p>



<p>A experiência pode abrir novas perspectivas sobre os conceitos trabalhados por Ryan Holiday e estimular o aprofundamento dessas reflexões diretamente na obra original.</p>



<p>Chegar depois pode ser uma desvantagem.</p>



<p>Mas copiar quem chegou primeiro sem aprender nada com o caminho que ele abriu é desperdiçar uma das poucas vantagens de não ter sido o primeiro.</p>

Seu concorrente lançou primeiro. A pior resposta pode ser correr para fazer igual e este livro explica por quê

<p>O papel das lideranças diante das transformações das empresas esteve no centro das discussões do Fórum Executivo CEOs &amp; CHROs, promovido pela<a href="https://aapsa.org.br/evento/forum-executivo?utm_source=chatgpt.com"> </a>AAPSA na última quinta-feira (27), em São Paulo. O encontro reuniu executivos e profissionais em posições estratégicas para uma série de debates sobre os principais desafios da liderança nos últimos anos.&nbsp;</p>



<p>O mentor e conselheiro Pedro Janot participou do painel “CEO &amp; CHRO: Quem lidera a transformação?”, ao lado de Andreza Machado, Edson Barros e Fernanda Fernandes, com mediação da jornalista Chris Pelajo. Durante a conversa, Janot defendeu que a responsabilidade por transformar uma organização não pode estar concentrada apenas no CEO, no CHRO ou na alta gestão, mas deve alcançar todas as pessoas que fazem parte da companhia.</p>



<p>Para Janot, esse envolvimento começa pela proximidade das lideranças com suas equipes. A partir de sua experiência à frente de grandes operações como Zara e Azul, o executivo ressaltou que conhecer as pessoas, compreender suas realidades e fazer com que se sintam importantes e pertencentes à organização é fundamental para que elas também se envolvam com os objetivos do negócio.</p>



<p><strong>“As pessoas precisam sonhar o nosso sonho. E, para isso, precisam se sentir importantes, pertencentes e perceber que fazem parte daquilo que estamos construindo”</strong>, destacou Janot durante o painel.</p>



<p>O executivo também levou a discussão para sua experiência no varejo, ressaltando que informações importantes para a tomada de decisão muitas vezes estão justamente com quem vive a operação diariamente. Estoquistas conhecem de perto o comportamento dos produtos e vendedores percebem diretamente as reações, necessidades e mudanças no comportamento dos clientes. Para Janot, estar próximo dessas pessoas permite que a liderança compreenda melhor o próprio negócio.</p>



<p>Outro momento de destaque foi a reflexão sobre o ego nas posições de comando. Ao abordar a importância da escuta e da abertura para diferentes perspectivas, Janot retomou uma frase que costuma utilizar ao falar sobre liderança: <strong>“O ego do líder tem que estar no bolso, o bolso tem que estar furado e o ego tem que estar no chão.”</strong>&nbsp;</p>



<p>Para Janot, independentemente das mudanças tecnológicas ou dos novos desafios enfrentados pelas organizações, a transformação continua dependendo da capacidade de envolver as pessoas que fazem parte delas. <strong>“Um CEO não transforma uma companhia sozinho. A transformação acontece quando as pessoas entendem para onde a empresa quer ir e sentem que também fazem parte desse caminho.”</strong></p>

Pedro Janot destaca liderança próxima e sem ego durante Fórum Executivo CEOs & CHROs, em São Paulo

<p><em>Quando um gestor sente que precisa esconder dúvidas para preservar sua autoridade, pode acabar criando justamente o ambiente em que problemas importantes deixam de chegar até ele</em></p>



<p>Em alguns momentos, uma equipe realmente precisa ouvir segurança de quem está no comando.</p>



<p>O problema surge quando essa postura se transforma em uma obrigação permanente. O líder passa a evitar admitir dúvidas, demora para reconhecer erros e interpreta questionamentos como ameaças à própria autoridade.</p>



<p>Aos poucos, as pessoas ao redor aprendem algo perigoso: <strong>parecer certo importa mais do que descobrir se realmente estamos certos</strong>.</p>



<p>Esse conflito está presente em <em><a href="https://link.amazon/B0aM9ncaD">A Coragem para Liderar</a></em>, de Brené Brown, obra que leva as discussões da autora sobre vulnerabilidade e coragem para o ambiente profissional e questiona a ideia de que bons líderes precisam parecer invulneráveis.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A equipe observa como o chefe reage quando está errado</h2>



<p>Imagine que um funcionário perceba um problema na estratégia defendida pelo gestor.</p>



<p>Se experiências anteriores mostraram que contrapontos são recebidos com irritação ou justificativas imediatas, existe pouco incentivo para falar.</p>



<p>O silêncio pode até parecer concordância.</p>



<p>Até o problema aparecer nos resultados.</p>



<p>Por outro lado, quando um líder consegue dizer “não tinha considerado isso” ou “minha análise estava errada”, ele sinaliza que revisar uma posição não representa automaticamente uma perda de autoridade.</p>



<p>Isso também influencia a maneira como a própria equipe lida com seus erros.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Segurança não é a mesma coisa que certeza</h2>



<p>Um líder pode não conhecer a resposta e ainda transmitir confiança.</p>



<p>Pode reconhecer que uma estratégia possui riscos e mesmo assim decidir avançar.</p>



<p>Pode admitir um erro sem perder a capacidade de cobrar resultados.</p>



<p>A diferença está em não utilizar uma aparência de certeza como substituto para liderança.</p>



<p>Para quem quiser explorar melhor essa relação entre coragem, vulnerabilidade e gestão, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um <strong>playbook em áudio</strong> que analisa reflexões importantes de <em>A Coragem para Liderar</em> e as conecta a situações práticas, como conversas difíceis, desenvolvimento de equipes e desafios de liderança.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Às vezes, a frase mais forte é “eu estava errado”</h2>



<p>Isso não significa que líderes devam expor cada insegurança ou transformar a equipe em espaço para descarregar suas próprias ansiedades.</p>



<p>Vulnerabilidade também precisa de contexto.</p>



<p>Mas existe uma diferença entre proteger a equipe de incertezas desnecessárias e fingir que elas não existem.</p>



<p>O Playbook relacionado a <em>A Coragem para Liderar</em> está disponível na <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do Administradores Premium</a>, junto a conteúdos que exploram outros grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.</p>



<p>Ele permite conhecer algumas das ideias discutidas por Brené Brown e pode servir como estímulo para aprofundá-las diretamente na leitura da obra original.</p>



<p>No fim, uma equipe provavelmente não espera que seu líder esteja certo o tempo inteiro.</p>



<p>Ela precisa confiar que, quando ele estiver errado, será capaz de perceber antes que todos precisem fingir que ele continua certo.</p>

A frase que parece demonstrar força, mas pode fazer um líder perder a confiança da equipe

<p><em>Em Sinceridade Radical, Kim Scott ajuda a enxergar um erro comum na liderança: tratar queda de desempenho como falta de motivação antes de descobrir o que realmente está acontecendo.</em></p>



<p>Um funcionário que sempre entregou bons resultados começa a produzir menos.</p>



<p>O gestor percebe e tenta reagir.</p>



<p>Faz um discurso sobre comprometimento. Relembra as metas. Cobra mais energia. Talvez ofereça um incentivo.</p>



<p>Nada muda.</p>



<p>A explicação parecia evidente: faltava motivação. Só que desempenho pode cair por razões muito diferentes. O profissional pode não entender o que se espera dele, discordar de uma decisão, estar enfrentando um obstáculo operacional ou simplesmente não receber um feedback claro há meses.</p>



<p>Antes de tentar motivar alguém, portanto, talvez o líder precise fazer algo bem menos confortável: <strong>ter uma conversa verdadeira</strong>.</p>



<p>Esse tipo de situação conversa diretamente com <em><a href="https://link.amazon/B0fOxs2wM">Sinceridade Radical</a></em>, de Kim Scott, que discute como líderes podem demonstrar consideração pelas pessoas sem deixar de confrontar problemas com clareza.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Nem todo problema de desempenho precisa de um discurso</h2>



<p>Existe uma tendência de procurar soluções amplas para problemas específicos.</p>



<p>“Precisamos engajar mais a equipe.”</p>



<p>“Temos que recuperar o espírito de dono.”</p>



<p>“Está faltando comprometimento.”</p>



<p>Essas explicações parecem úteis, mas podem esconder perguntas muito mais concretas.</p>



<p>O profissional sabe exatamente qual resultado precisa entregar?</p>



<p>Recebeu algum feedback sobre aquilo que não está funcionando?</p>



<p>Existe algo impedindo seu trabalho?</p>



<p>Ele entende por que determinada tarefa importa?</p>



<p>Às vezes, uma conversa de 15 minutos revela um problema que nenhum programa de motivação resolveria.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Feedback tardio cria problemas maiores</h2>



<p>Imagine descobrir na avaliação semestral que seu gestor estava insatisfeito com algo que você fazia desde fevereiro.</p>



<p>Durante seis meses, ele percebeu o problema.</p>



<p>Você não.</p>



<p>A tentativa de evitar uma conversa desconfortável produziu uma situação ainda mais desconfortável.</p>



<p>É justamente nesse equilíbrio entre consideração pessoal e franqueza que está uma das discussões mais interessantes de Kim Scott.</p>



<p>Para quem quiser explorar melhor essa relação entre feedback, confiança e desempenho, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um <strong>playbook em áudio</strong> que parte das principais reflexões de <em>Sinceridade Radical</em> e as conecta a situações práticas de liderança, comunicação e gestão de equipes.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Um bom líder não precisa adivinhar o que está acontecendo</h2>



<p>Perguntar pode ser mais eficiente.</p>



<p>“Percebi que seus últimos projetos tiveram estes problemas. O que está acontecendo?”</p>



<p>A pergunta não elimina a responsabilidade pelo resultado. Ela permite descobrir a causa antes de escolher a resposta.</p>



<p>Depois disso, talvez seja necessário cobrar, orientar, redefinir expectativas ou oferecer suporte.</p>



<p>O playbook que explora as ideias de <em>Sinceridade Radical</em> também pode ser encontrado na <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a conteúdos relacionados a grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.</p>



<p>A proposta é abrir novas perspectivas sobre essas ideias e incentivar quem se interessar pela discussão a aprofundá-la diretamente na leitura da obra de Kim Scott.</p>



<p>Porque, quando um bom profissional começa a render menos, perguntar <strong>“como posso motivá-lo?”</strong> talvez seja começar pela pergunta errada.</p>



<p>Antes dela existe outra muito mais importante:</p>



<p><strong>“Eu realmente sei por que isso está acontecendo?”</strong></p>

A epidemia de desesperança no trabalho — e o que líderes podem fazer para revertê-la

Jefferson Cavalcante

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