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<p><em>Incentivar líderes e equipes a cultivarem uma vida social ativa, longe das telas e das demandas corporativas, pode fazer diferença</em></p>



<p><a href="https://www.administradores.com.br/noticias/este-e-problema-de-chamar-tudo-de-resiliencia-no-trabalho" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Liderar</a> uma empresa muitas vezes é uma experiência solitária. O cargo exige certo distanciamento emocional, decisões impopulares e escolhas que afetam diretamente a vida das pessoas — muitas delas feitas sem a possibilidade de compartilhar dúvidas ou inseguranças. O problema é que essa solidão, quando se intensifica, não afeta apenas o líder. Ela pode comprometer o desempenho de toda a organização.</p>



<p>Um <a href="https://www.inc.com/kit-eaton/how-your-loneliness-may-may-be-harming-your-whole-company/91280235" target="_blank" rel="noreferrer noopener">novo estudo</a> conduzido por psicólogos e pesquisadores em gestão analisou a solidão no ambiente de trabalho e identificou por que gestores tendem a ser especialmente vulneráveis a esse sentimento. À medida que sobem na hierarquia, aumentam o status e a responsabilidade, mas também cresce a distância em relação a subordinados e pares. Criar conexões exige vulnerabilidade, algo que frequentemente entra em conflito com o papel gerencial, que demanda confidencialidade, postura firme e controle emocional.</p>



<p>Segundo os pesquisadores, em dias em que líderes se sentem mais solitários, eles tendem a se engajar menos tanto nas próprias tarefas quanto nas interações com o time. O efeito não termina no expediente. Ao chegar em casa, esses gestores também se afastam mais das pessoas ao redor, criando um ciclo de isolamento que se retroalimenta e se estende para o dia seguinte. Esse padrão ajuda a explicar por que a solidão na liderança pode se tornar persistente.</p>



<p>O impacto organizacional é relevante. Gestores solitários podem evitar conversas abertas, compartilhar menos informações, reduzir feedbacks e parecer emocionalmente distantes. Quando equipes percebem esse comportamento, o reflexo aparece na queda de moral, no enfraquecimento da dinâmica colaborativa e, em alguns casos, na redução do desempenho. Em ambientes que dependem de comunicação ágil e relações de confiança, esse efeito se torna ainda mais evidente.</p>



<p>Os autores do estudo definem a chamada “solidão transitória” como uma barreira invisível, porém significativa, para uma liderança eficaz. Ela isola o gestor e o empurra para comportamentos que aprofundam ainda mais o afastamento. A boa notícia é que há fatores capazes de mitigar esse impacto.</p>



<p>Um dos principais é o fortalecimento de uma identidade fora do trabalho. Manter vínculos ativos com família, amigos e grupos sociais presenciais ajuda a quebrar o ciclo da solidão. Mesmo que o líder se sinta isolado no ambiente profissional, conexões genuínas fora dele funcionam como um reset emocional, permitindo que ele retorne ao trabalho no dia seguinte com mais equilíbrio e energia.</p>



<p>O desafio é que o trabalho moderno raramente fica restrito ao horário comercial. Smartphones, e-mails e aplicativos corporativos alimentam o que já foi chamado de “jornada infinita de trabalho”, na qual conversas profissionais invadem o tempo pessoal. Isso reduz a capacidade das atividades fora do trabalho de cumprir seu papel restaurador, dificultando ainda mais a recuperação emocional dos líderes.</p>



<p>A solidão no trabalho, portanto, não é apenas um tema individual, mas um risco organizacional. Algumas tendências recentes indicam que o problema pode se aprofundar, como a preferência de parte dos profissionais por interagir com inteligências artificiais em vez de colegas humanos. Enfrentar essa questão de forma aberta — inclusive sob a ótica da saúde mental — é um passo importante.</p>



<p>Incentivar líderes e equipes a cultivarem uma vida social ativa, longe das telas e das demandas corporativas, pode fazer diferença. Não por acaso, há sinais de que os próprios trabalhadores têm buscado mais eventos presenciais, como confraternizações e encontros informais. Em um ambiente de trabalho cada vez mais digital, reconectar pessoas fora das interfaces pode ser uma das formas mais eficazes de combater a solidão — especialmente entre quem lidera.</p>



<p></p>


A solidão na liderança e como ela pode impactar toda a empresa

Incentivar líderes e equipes a cultivarem uma vida social ativa, longe das telas e das demandas corporativas, pode fazer diferença

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>Equipes fortes não são as que têm pessoas perfeitas. São as que têm acordos claros e responsabilização consistente</em></p>



<p>Toda equipe tem alguém que “some” quando o assunto é responsabilidade. A pessoa participa de reuniões, opina, concorda, mas na hora de executar, desaparece. Entregas atrasam, acordos ficam frouxos e, quando algo dá errado, a culpa é sempre do contexto, de outra área, do prazo, do cliente, do sistema. <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/a-ansiedade-de-precisar-provar-valor-esta-drenando-sua-carreira" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Trabalhar</a> com esse perfil não é só irritante. É corrosivo para a cultura, porque transforma colaboração em carregamento de peso.</p>



<p>Ambientes com baixa clareza de responsabilidades e baixa responsabilização tendem a aumentar frustração, retrabalho e rotatividade, porque os profissionais mais responsáveis acabam compensando continuamente. A falta de autoria não é apenas um traço individual. Muitas vezes, é um comportamento incentivado por sistemas que não fecham decisões e não aplicam consequência.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A falta de autoria contamina o time</h2>



<p>O efeito começa com o desequilíbrio. Quem assume mais passa a assumir sempre. Quem assume menos percebe que pode escapar. A equipe se adapta, e isso gera um padrão perigoso: a empresa passa a depender de poucas pessoas “de confiança” para tudo o que importa.</p>



<p>Com o tempo, os responsáveis ficam cansados e ressentidos. Os menos responsáveis ficam confortáveis. A confiança diminui, porque ninguém sabe quem realmente vai entregar. E quando a confiança cai, a comunicação piora: mais cobrança, mais controle, mais microgestão. O clima se deteriora.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Por que algumas pessoas não assumem</h2>



<p>Nem sempre é má fé. Às vezes é insegurança, falta de clareza, medo de errar ou experiência prévia em culturas punitivas. Em outros casos, é estratégia: a pessoa aprendeu que assumir traz risco e que escapar traz proteção. Se a empresa pune quem erra e tolera quem se omite, o comportamento óbvio é se omitir.</p>



<p>Também há o caso em que ninguém deixa a pessoa assumir. Ambientes com microgestão podem treinar o time a depender de aprovação. A pessoa aprende que, se decidir, será corrigida. Então ela espera. E a espera vira falta de autoria.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que resolve não é bronca, é sistema</h2>



<p>O primeiro ajuste é deixar responsabilidade explícita. Nome, prazo, critério. Reunião que termina sem dono termina com risco. Sem dono, ninguém assume. Com dono, o comportamento fica visível.</p>



<p>O segundo ajuste é criar checkpoints curtos. Não para controlar, mas para evitar surpresa. Quem tem dificuldade de assumir precisa de acompanhamento estrutural: “me traga um update até tal dia” e “se houver risco, sinalize antes”. Isso treina responsabilidade sem virar caça.</p>



<p>O terceiro ajuste é consequência justa. Se a pessoa não cumpre acordos repetidamente, isso precisa ter impacto real: redistribuição de trabalho, revisão de papel, feedback formal, ajuste de metas. Sem consequência, o time inteiro aprende que autoria é opcional. E isso é o começo da mediocridade.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como falar sem transformar em ataque</h2>



<p>A conversa mais eficaz foca em fato e impacto. “Nas últimas entregas, os prazos não foram cumpridos e o time precisou compensar. O que está impedindo você de assumir e como vamos garantir que isso não se repita?” Essa pergunta abre espaço para diagnóstico e compromisso.</p>



<p>Se a resposta for vaga, é sinal. Aí entra a necessidade de acordos específicos. “Você será responsável por X, com prazo Y, e qualquer risco precisa ser sinalizado até Z.” Clareza reduz fuga.</p>



<p>No fim, equipes fortes não são as que têm pessoas perfeitas. São as que têm acordos claros e responsabilização consistente. Trabalhar com gente que nunca assume nada é pesado porque cria injustiça e insegurança. E injustiça e insegurança quebram cultura. Quando a empresa fecha decisões, protege quem assume e aplica consequência para quem se omite, a autoria deixa de ser exceção e vira padrão.</p>



<p></p>

Este é o problema de trabalhar com gente que nunca assume nada

<p><em>Muita gente não quer fugir de trabalho. Quer fugir de tensão. E a empresa que entende isso ganha uma vantagem enorme</em></p>



<p>Muita gente tenta explicar o próprio esgotamento dizendo que “é muita demanda”. Às vezes é. Mas, em muitos casos, o cansaço mais pesado não vem da quantidade de tarefas. Vem do clima. Da tensão no ar, do medo de errar, da comunicação atravessada, da política miúda, da falta de clareza, da sensação de que qualquer coisa pode virar problema. Você até daria conta do trabalho. O que você não aguenta é o ambiente.</p>



<p>Ambientes com baixa segurança psicológica e alta imprevisibilidade aumentam estresse e reduzem desempenho, mesmo quando a carga de trabalho não é extrema. O cérebro se desgasta mais com ameaça social constante do que com esforço técnico. <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/esta-rotina-te-deixa-ocupado-e-ainda-assim-inseguro" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Trabalho</a> intenso cansa. Clima ruim adoece.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O clima drena energia o dia inteiro</h2>



<p>Clima ruim é feito de pequenas coisas repetidas. Reuniões em que ninguém pode discordar. Mensagens com tom passivo-agressivo. Feedbacks que parecem ataque. Mudanças de prioridade sem explicação. Pessoas que entregam, mas humilham. Silêncios que escondem ressentimento. Esse conjunto cria um estado emocional contínuo de alerta.</p>



<p>Em alerta, o corpo funciona, mas paga caro. A mente fica mais defensiva, menos criativa e mais irritável. Você pensa menos e reage mais. E, como está sempre em modo proteção, termina o dia exausto mesmo sem ter feito “tanta coisa” no papel.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando a energia vai para a autoproteção</h2>



<p>O sinal clássico de clima ruim é a energia gasta em leitura de ambiente. Você precisa decifrar o que o líder quer, prever reações, escolher palavras com cuidado excessivo, evitar certos temas, controlar sua expressão. Isso é trabalho invisível, mas consome muita energia.</p>



<p>Outro sinal é a queda de iniciativa. Em clima ruim, as pessoas param de propor porque sabem que pode virar munição. Elas preferem entregar o básico e não se expor. A empresa confunde isso com falta de engajamento. Na verdade, é estratégia de sobrevivência.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Clima ruim não é “soft”, é risco de negócio</h2>



<p>Ambiente ruim aumenta retrabalho, reduz colaboração e acelera rotatividade. Talentos bons saem, e os que ficam ficam mais cautelosos. O time perde memória, perde confiança e perde velocidade. Negócios ficam mais frágeis porque decisões chegam tarde e problemas aparecem grandes demais.</p>



<p>Clima ruim também distorce comunicação com cliente. Profissionais tensos tendem a ser menos pacientes, mais reativos e menos consistentes. A experiência piora, e o cliente percebe. Cultura interna aparece do lado de fora.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como melhorar o clima sem discurso vazio</h2>



<p>O primeiro passo é reduzir imprevisibilidade. Critérios claros de prioridade, decisões com dono e comunicação consistente mudam mais o clima do que qualquer palestra. O time precisa saber onde pisa.</p>



<p>O segundo passo é tratar respeito como padrão, não como “jeito”. Ironia, humilhação e agressividade precisam ter consequência, mesmo quando vêm de pessoas “boas tecnicamente”. Cultura se define pelo que é tolerado.</p>



<p>O terceiro passo é criar espaço seguro para dizer a verdade cedo. Perguntas simples em check-ins ajudam: onde está o maior risco, o que está travando, o que está pesado. E a resposta da liderança precisa ser curiosa e orientada a solução, não punitiva.</p>



<p>No fim, muita gente não quer fugir de trabalho. Quer fugir de tensão. E a empresa que entende isso ganha uma vantagem enorme: ela vira um lugar onde esforço vira avanço, não desgaste emocional. Se você está cansado o tempo inteiro, vale olhar além da agenda. Talvez o problema não seja a quantidade de trabalho. Talvez seja o clima que você está respirando todos os dias.</p>



<p></p>

Você não está cansado do trabalho, está cansado do clima

<p><em>Executivo compartilha dicas sobre como lidar com os desafios de um mercado em constante transformação</em></p>



<p>A noção de uma carreira linear, com trajetória previsível do início ao fim, vem perdendo espaço diante das transformações do mercado. A automação, a digitalização e as mudanças nas relações de trabalho estão remodelando as profissões em ritmo acelerado. De acordo com a <strong>McKinsey</strong>, até 2030 cerca de 375 milhões de pessoas no mundo terão de mudar de ocupação ou desenvolver novas habilidades. Já o <strong>Fórum Econômico Mundial </strong>estima que, nos próximos cinco anos, 44% das competências exigidas dos trabalhadores passarão por alterações.</p>



<p>Para <a href="https://www.linkedin.com/in/guilhermecamargo/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Guilherme Camargo</a>, atual CEO da <a href="https://sxgroup.ventures/" target="_blank" rel="noreferrer noopener"><strong>SX Group</strong></a> que foi de músico a executivo, existem caminhos práticos para quem deseja, ou precisa, construir uma carreira não-linear. </p>



<p>Confira as principais orientações do executivo:</p>



<h2 class="wp-block-heading">1. Entenda o que te dá brilho nos olhos</h2>



<p>O ponto de partida, segundo Camargo, é se reconectar com o que realmente faz sentido para você: seus valores, interesses e o que te dá energia no dia a dia.<em> “Autoconhecimento é essencial para fazer escolhas mais alinhadas com quem você é e com o que deseja construir”</em>, afirma.</p>



<h2 class="wp-block-heading">2. Estruture-se em três pilares essenciais</h2>



<p>Para lidar com as mudanças de rota, o executivo recomenda atenção a três bases fundamentais:</p>



<ul class="wp-block-list">
<li>Estudo: manter um aprendizado contínuo, prático e alinhado às exigências do mercado.</li>



<li>Organização financeira: ter controle mínimo das finanças proporciona liberdade para tomar decisões com mais calma.</li>



<li>Rotina e foco: manter uma estrutura no dia a dia ajuda a atravessar momentos de instabilidade com mais clareza.</li>
</ul>



<p>Ele ainda destaca a importância de fortalecer a resiliência e contar com uma rede de apoio. “Estar cercado de pessoas que acreditam em você — amigos, familiares ou colegas — faz toda a diferença nas horas de dúvida ou dificuldade.”</p>



<h2 class="wp-block-heading">3. Desenvolva habilidades humanas (e emocionais)</h2>



<p>Se dominar ferramentas digitais, dados e inteligência artificial será fundamental, o que diferencia, de fato, são as chamadas soft skills.<em> “Adaptabilidade, jogo de cintura, comunicação e capacidade de resolver problemas são indispensáveis. Mas, para mim, uma habilidade central é saber lidar com a ambiguidade”</em>, pontua.<em> “Nem sempre as respostas estão claras. Quem consegue agir mesmo sem todas as certezas sai na frente.”</em></p>



<p>Cuidar da saúde emocional também é, segundo Camargo, um diferencial competitivo cada vez mais valorizado.</p>



<h2 class="wp-block-heading">4. Valorize sua trajetória, mesmo fora da curva</h2>



<p>Mudar de carreira não significa apagar o que veio antes. Pelo contrário: toda experiência conta. <em>“Você só precisa aprender a contar sua história com um novo olhar, mostrando o que aprendeu e como isso pode gerar valor em outra área”</em>, explica.</p>



<p>Ele lembra que o processo exige coragem, foco e paciência. <em>“Nem tudo vai acontecer rápido. Mas, se você mantiver o compromisso com o seu processo e continuar aprendendo, o mercado vai perceber.”</em></p>



<h2 class="wp-block-heading">5. Troque experiências e veja o lado positivo da mudança</h2>



<p>Conversar com pessoas que já passaram por processos semelhantes ajuda a enxergar o percurso com mais leveza. <em>“Troca é fundamental”</em>, diz Camargo.</p>



<p>Ele lembra que uma carreira não-linear pode parecer assustadora no início, mas traz ganhos valiosos: visão de mundo ampliada, repertório diverso e mais criatividade. <em>“Você começa a conectar pontos diferentes e se torna mais preparado para lidar com imprevistos. Mudança deixa de ser exceção e vira parte do caminho.”</em></p>



<h2 class="wp-block-heading">6. Busque conhecimento de forma contínua e flexível</h2>



<p>Estudar hoje vai muito além da sala de aula tradicional.<em> “É possível aprender o tempo todo, com podcasts, cursos rápidos, mentorias ou conversas com profissionais de outras áreas”,</em> diz. O importante é manter a curiosidade ativa e não ter medo de revisar antigas certezas.</p>



<p><em>“A formação acadêmica segue importante, claro, mas precisa caminhar junto com a prática e com a abertura para o novo”</em>, complementa.</p>



<h2 class="wp-block-heading">7. Dica final: permita-se recomeçar</h2>



<p>Para Guilherme Camargo, muitos profissionais ainda se prendem a uma identidade que já não faz mais sentido — e isso pode ser um obstáculo. <em>“Mudar dá medo, sim, mas também traz liberdade”</em>, resume.</p>



<p>O conselho do executivo é direto<em>: “Mantenha o foco no que importa para você, cultive resiliência nos dias difíceis e, principalmente, não se isole. Ter gente por perto faz toda a diferença, seja para te apoiar, te ouvir ou até para abrir portas. Numa carreira não-linear, você não precisa e nem deve seguir sozinho.”</em></p>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre Guilherme Camargo, CEO da SX Group</h2>



<p>Publicitário formado pela ESPM, Guilherme Camargo possui mais de 25 anos de experiência nas áreas de consumo e tecnologia. Durante 13 desses anos, ele atuou na Microsoft, onde foi gerente geral da divisão de games (Xbox e Games for Windows) de 2006 a 2012, sendo fundamental na iniciativa de trazer a produção local de consoles e jogos para o Brasil. Em 2012, Camargo tornou-se sócio e CEO da agência de tecnologia interativa Sioux, que em 2017 deu origem ao SX Group, uma venture builder com participações em negócios de marketing, tecnologia, games e diversidade. O SX Group é composto por seis empresas: Sioux, Go Gamers, Ludos Pro, Diversitera, Diáspora Black e Helppi. Além de sua atuação empresarial, Camargo é professor na pós-graduação da ESPM desde 2013 e coordena o curso de Game Business: Jogos como Negócios, bem como a Pesquisa Game Brasil.</p>



<p>LinkedIn: <a href="https://www.linkedin.com/in/guilhermecamargo/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/guilhermecamargo/</a> </p>



<p></p>

Como se preparar para uma carreira não-linear

<p><em>Equipes não improvisam por falta de talento. Improvisam por falta de trilho</em></p>



<p>Toda empresa tem regras formais: processos, ferramentas, fluxos, políticas. Mas o que realmente define o dia a dia costuma ser outra coisa: regras não escritas. São expectativas implícitas que ninguém assumiu oficialmente, mas que todo mundo aprendeu na prática. “Aqui é melhor não questionar.” “Aqui o urgente sempre vence.” “Aqui se resolve no WhatsApp.” “Aqui quem entrega pode tudo.” Essas regras silenciosas são o combustível do improviso.</p>



<p><a href="https://www.administradores.com.br/noticias/inovacao-nao-morre-por-falta-de-ideias-mas-por-excesso-de-punicao" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Organizações</a> com baixa clareza de normas e critérios criam dependência de comportamento informal, o que aumenta ruído, retrabalho e risco de decisões inconsistentes. Quando a regra real é implícita, a equipe gasta energia interpretando o ambiente em vez de executar com confiança.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O improviso nasce quando o combinado é nebuloso</h2>



<p>Improviso não acontece porque as pessoas gostam de bagunça. Ele acontece porque o sistema não dá trilho. Se não está claro quem decide, como prioriza, como escalona problema e o que é inegociável, cada pessoa cria seu próprio método. E, quando métodos diferentes se encontram, vira confusão.</p>



<p>Nesse cenário, a empresa “funciona” graças à boa vontade e ao heroísmo. Alguém puxa, alguém salva, alguém ajusta. Só que isso não escala. E a equipe sente. Por isso o clima tende a ficar mais tenso: trabalhar sem trilho exige vigilância constante.</p>



<h2 class="wp-block-heading">As regras invisíveis que mais causam dano</h2>



<p>Há algumas regras não escritas clássicas.</p>



<p>A primeira é a regra do silêncio: problemas só podem aparecer quando já têm solução. Isso mata transparência e aumenta crise.</p>



<p>A segunda é a regra da urgência: se você gritar mais alto, vira prioridade. Isso destrói foco e cria política interna.</p>



<p>A terceira é a regra do acesso: decisões são tomadas por proximidade com o líder, não por critério. Isso gera injustiça percebida e competição por influência.</p>



<p>A quarta é a regra do “quem entrega pode tudo”: comportamento ruim é tolerado se o resultado vem. Isso corrói cultura e afasta talentos melhores.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Por que ninguém nomeia essas regras</h2>



<p>Porque dá trabalho emocional. Nomear regra invisível é expor incoerência. E expor incoerência exige liderança madura: aceitar que parte do sistema está funcionando por hábito, não por escolha. Muitas empresas preferem não olhar, porque “sempre foi assim” e porque mexer nisso exige conversas difíceis.</p>



<p>Só que o custo de não nomear cresce. A empresa paga em retrabalho, rotatividade, qualidade oscilante e decisão lenta. O improviso, quando vira modo padrão, não é agilidade. É fragilidade.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como transformar regra invisível em padrão saudável</h2>



<p>O primeiro passo é tornar visível. Pergunte ao time, com sinceridade: o que aqui é esperado, mas nunca foi combinado? O que as pessoas evitam dizer? O que todo mundo sabe, mas ninguém escreve? Essas perguntas revelam o sistema real.</p>



<p>O segundo passo é escolher poucas regras claras para substituir o improviso. Critérios de prioridade, dono de decisão, canais oficiais, horários de resposta, protocolos de risco. Não precisa burocratizar tudo. Precisa reduzir ambiguidade.</p>



<p>O terceiro passo é alinhar consequência. Regra escrita sem consequência vira enfeite. Se urgência teatral não for desincentivada, ela continua. Se falta de respeito não tiver limite, ela vira padrão. Cultura se define pelo que é tolerado.</p>



<p>No fim, equipes não improvisam por falta de talento. Improvisam por falta de trilho. E trilho não é controle excessivo. É clareza. Quando a empresa troca regras invisíveis por padrões explícitos, ela libera energia para o que realmente importa: executar, aprender e crescer sem depender de heroísmo diário.</p>



<p></p>

Estas regras não escritas fazem sua equipe operar no improviso

<p><em>O efeito é direto: equipes voltam do descanso realmente renovadas, com mais clareza, foco e energia para começar o novo ano</em></p>



<p>Muitas <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/este-e-problema-de-chamar-tudo-de-resiliencia-no-trabalho" target="_blank" rel="noreferrer noopener">equipes</a> chegam a janeiro mais cansadas do que renovadas. O motivo é quase sempre o mesmo: o fim do ano vira um acúmulo de prazos, reuniões extras e demandas de última hora, justamente quando as pessoas têm menos energia. O resultado é previsível. A pressão atravessa o período de descanso e os colaboradores voltam ao trabalho já exaustos.</p>



<p>Essa é a premissa central do artigo Finish the Year Strong with a Team <a href="https://www.inc.com/marcel-schwantes/the-year-end-ritual-that-cuts-stress-and-kick-starts-your-best-january-yet/91280346" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Wrap-Up Week</a>, publicado na Harvard Business Review pelo executive coach Frans van Loef. A proposta é direta e prática: substituir o sprint caótico de dezembro por uma semana estruturada de fechamento, chamada de Wrap-Up Week.</p>



<p>Em vez de abrir novas frentes, a equipe dedica um período específico para encerrar pendências, fechar ciclos e eliminar excessos antes do recesso. A lógica é simples. Finalizar tarefas libera espaço mental. Começar novas apenas empurra a sobrecarga para janeiro.</p>



<p>A seguir, os principais pontos para aplicar a Wrap-Up Week na prática.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Defina expectativas claras desde o início</h2>



<p>O primeiro passo é deixar explícito o objetivo da semana: reduzir estresse, gerar sensação de conclusão e permitir que o time encerre o ano com a percepção de dever cumprido.</p>



<p>Algumas regras ajudam a criar esse ambiente:</p>



<ul class="wp-block-list">
<li>Ajudar as pessoas a diferenciar o que realmente precisa ser concluído do que pode esperar.</li>



<li>Suspender a maioria das reuniões. Muitas equipes recuperam horas valiosas apenas limpando a agenda.</li>



<li>Estimular limites claros, como respostas automáticas de e-mail para proteger o foco.</li>
</ul>



<p>Esses acordos sinalizam que o foco não é produzir mais, e sim concluir melhor.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Use perguntas intencionais para orientar o fechamento</h2>



<p>Van Loef sugere perguntas simples que ajudam o time a priorizar o que merece atenção. Três delas se destacam.</p>



<p>A primeira é: quais tarefas inacabadas trariam maior sensação de alívio ou satisfação ao serem concluídas? Normalmente são aquelas que drenam energia há semanas ou meses, como organizar processos confusos, limpar a caixa de entrada ou finalizar um documento adiado. Encerrar apenas uma delas já gera impacto perceptível no bem-estar.</p>



<p>A segunda pergunta é: quais conversas atrasadas precisam acontecer? Wrap-Up Week cria espaço para diálogos estratégicos ou delicados que moldam o futuro da equipe. Resolver isso antes do recesso evita ruídos e devolve clareza.</p>



<p>A terceira é: quais reuniões, relatórios ou atividades deveriam ser eliminados ou drasticamente reduzidos no próximo ano? Muitos rituais improdutivos continuam por inércia. Revisar a agenda de janeiro com esse olhar costuma trazer ganhos imediatos. Um líder citado no artigo reduziu 30% do tempo em reuniões apenas questionando sua real necessidade.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Feche a semana com um ritual de encerramento</h2>



<p>Ao final da Wrap-Up Week, o líder reúne o time para um breve momento de reflexão. Cada pessoa compartilha seus principais fechamentos, um aprendizado relevante e avalia como se sente ao entrar no recesso em comparação com anos anteriores.</p>



<p>Esse fechamento simbólico reforça a sensação de conclusão e mostra, na prática, o valor do ritual.</p>



<p>Ao fechar pendências, enfrentar decisões adiadas, reduzir trabalho desnecessário e reconhecer conquistas, líderes transformam dezembro de um período de exaustão em um momento de restauração. O efeito é direto: equipes voltam do descanso realmente renovadas, com mais clareza, foco e energia para começar o novo ano.</p>

Wrap-Up Week: a estratégia simples para encerrar o ano sem esgotar o time

<p><em>Resiliência não é um pedido para suportar o sistema. É um compromisso do sistema em permitir que as pessoas atravessem pressão sem se perderem por dentro</em></p>



<p>Resiliência virou palavra-coringa nas empresas. Serve para elogiar quem aguenta pressão, quem não reclama, quem se adapta a qualquer mudança e segue entregando mesmo cansado. O problema é que, quando tudo é chamado de resiliência, a empresa começa a confundir força com tolerância ao abuso. E isso não é <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/por-que-a-boa-vontade-pode-virar-um-problema-na-sua-equipe" target="_blank" rel="noreferrer noopener">gestão</a>. É romantização do desgaste.</p>



<p>Segundo análise publicada na Harvard Business Review, ambientes que valorizam “aguentar firme” sem ajustar carga, clareza e suporte tendem a aumentar risco de burnout e reduzir desempenho sustentado. O estudo mostra que resiliência real não é suportar qualquer coisa. É manter capacidade de se recuperar e aprender sem se destruir no processo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Resiliência não é engolir tudo</h2>



<p>Existe uma diferença enorme entre lidar com adversidade e aceitar o inaceitável. Profissionais resilientes enfrentam desafios, sim, mas também reconhecem limites, pedem recursos e negociam condições para entregar com qualidade. Quando a cultura premia quem engole tudo, ela ensina o oposto: silêncio como virtude.</p>



<p>Esse silêncio tem custo. Ele impede que problemas estruturais apareçam cedo. A empresa não corrige processo, não ajusta escopo, não revisa prioridades. Ela só encontra mais gente disposta a compensar falhas com esforço pessoal. No curto prazo, funciona. No longo, quebra as pessoas e fragiliza o negócio.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A resiliência tóxica que vira padrão</h2>



<p>Resiliência vira tóxica quando é usada para justificar urgência permanente, metas incoerentes e falta de planejamento. O líder diz “precisamos ser resilientes” quando, na verdade, deveria dizer “precisamos escolher melhor” ou “precisamos reorganizar o sistema”. A palavra vira uma forma elegante de pedir sacrifício sem assumir responsabilidade.</p>



<p>Também vira tóxica quando serve para invalidar emoção. Alguém sinaliza sobrecarga e ouve “faz parte”. Alguém aponta falhas e ouve “não podemos reclamar”. A empresa acha que está criando força. Está criando apatia e ressentimento.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O impacto na cultura e na performance</h2>



<p>Quando o discurso é “aguente”, o time aprende a trabalhar em modo sobrevivência. Isso reduz criatividade, colaboração e senso de dono. As pessoas param de propor melhorias porque sabem que não haverá espaço. Focam no básico, evitam risco e operam no mínimo defensável.</p>



<p>Além disso, o turnover aumenta. Talentos não saem porque são fracos. Saem porque entendem que o ambiente não é sustentável. E um negócio que perde gente boa repetidamente começa a pagar um imposto alto de contratação, treinamento e perda de memória organizacional.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que é resiliência de verdade em equipes</h2>



<p>Resiliência real é a capacidade de absorver impacto e voltar melhor, não apenas voltar igual. Ela exige três coisas.</p>



<p>A primeira é clareza de prioridade. Sem isso, o time se desgasta em excesso de demandas e confunde caos com desafio.</p>



<p>A segunda é suporte e recursos. Equipe resiliente tem espaço para pedir ajuda, para ajustar rota e para dizer “isso não é viável assim” sem ser punida.</p>



<p>A terceira é recuperação. Sem descanso, não existe resiliência. Existe resistência até o colapso. E colapso não é mérito.</p>



<p>No fim, chamar tudo de resiliência pode ser confortável porque evita conversas difíceis. Mas é um erro. Resiliência não é um pedido para suportar o sistema. É um compromisso do sistema em permitir que as pessoas atravessem pressão sem se perderem por dentro. Quando a empresa entende isso, ela não precisa de heróis. Ela constrói consistência.</p>

A solidão na liderança e como ela pode impactar toda a empresa

Bernardo Góis

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