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O Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA) divulgou no início desta semana o <a href="https://administradores.com.br/concursos/ministerio-da-agricultura-pecuaria-e-abastecimento-vai-abrir-27-vagas-para-administradores/164/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">edital para um concurso com 796 oportunidades para diversos estados do Brasil</a>. No certame, são oferecidas 25 vagas para administradores graduados, com salário inicial de R$ 4.562,72, somando vencimento básico com gratificações. Um detalhe, no entanto, chamou atenção. O valor é mais de R$ 1000 inferior ao de funções técnicas que exigem apenas ensino médio.
Para o cargo de Agente de Atividades Agropecuárias, que tem como pré-requisito Ensino Médio Técnico em Agricultura ou Agropecuária, o salario é de R$ 5.850,79. O mesmo é oferecido para Técnico de Laboratório, para o qual é exigido ter nível médio técnico em Biotecnologia, Análises Clínicas, Metrologia, Química, Agroindústria, Alimentos, Farmácia, Viticultura, Enologia ou Agropecuária.
O cargo de Agente de Inspeção Sanitária e Industrial de Produtos de Origem Animal (AISIPOA) exige apenas nível médio, sem formação técnica específica. O salário também é de R$ 5.850,79, R$ 1.288,07 a mais que o do administrador.
A reportagem do Administradores.com entrou em contato com o MAPA. Por meio de sua assessoria de imprensa, o órgão informou que os cargos de nível médio citados têm remunerações maiores devido à Gratificação de Desempenho de Atividade Técnica de Fiscalização Agropecuária &#8211; GDATFA no valor de R$ 3.246,40, conseguida pela categoria.
De acordo com o edital, os administradores também recebem uma gratificação, a GDPGPE (Gratificação de Desempenho do Plano Geral de Cargos do Poder Executivo). O valor dessa, no entanto, é menor: R$ 2.572,50.
Levando em conta apenas o vencimento básico (excluídas as gratificações), no entanto, os administradores continuam com salário inferior. Para os de nível médio, o valor é de R$ 2.604,39, enquanto para o cargo de administrador é de R$ 1.990,22.
O MAPA orientou a reportagem do Administradores.com a procurar o Ministério do Planejamento para obter mais detalhes sobre a composição dos salários, já que o órgão é o responsável por definir as remunerações de todo o funcionalismo público. O Administradores.com procurou o Ministério do Planejamento, mas até o fechamento desta reportagem não obteve resposta. 
A reportagem também procurou o Conselho Federal de Administração &#8211; CFA, que informou por meio da assessoria de imprensa que o setor de fiscalização já foi acionado e fornecerá um posicionamento mais detalhado assim que o caso for analisado.
Veja abaixo as remunerações dos cargos de nível médio citados e da função de administrador:
<img decoding="async" src="/_assets/files/2014/01/concurso-minist%C3%A9rio%20da%20agricultura%20-%20administrador.png" alt="" width="640" />

Cargos de nível médio têm salário maior que o de administrador em concurso do Ministério da Agricultura

Cargos de nível médio têm salário maior que o de administrador em concurso do Ministério da Agricultura | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Por Bruno Gonçalves (Bruno Uau) - Palestrante especialista em Experiências humanas e Felicidade Corporativa



Omissão, por mais sofisticado que seja o sistema que a disfarça, ainda é uma escolha humana. Só que escolhas humanas, ao contrário dos algoritmos, um dia prestam contas



Você trabalhou o dia todo. Entregou o que devia, respondeu o que perguntaram. Na manhã seguinte, abriu o e-mail e leu que estava demitido. Nenhum gestor te chamou. Nenhuma conversa. Um algoritmo analisou o rastro que você deixou nos sistemas da empresa, no Gmail, nos chats internos, e concluiu que você era improdutivo. Você, e mais 149 colegas. Um terço da empresa. Em agosto de 2021, isso aconteceu de verdade na Xsolla, empresa de pagamentos para games. O CEO assinou o comunicado, admitiu publicamente que discordava de parte do resultado, e manteve as demissões&nbsp; assim mesmo. Pelo menos ele foi honesto sobre a própria covardia.



Esse caso seria apenas um escândalo corporativo se ficasse isolado na sessão de notícias absurdas. Mas é sintoma de algo muito maior. Segundo levantamento do LinkedIn Solutions, 55% das empresas brasileiras já utilizam IA em processos de recrutamento e seleção. O relatório HR Strategy 2025, da Mercer, aponta que as áreas de maior adoção no Brasil são recrutamento (72%), treinamento e desenvolvimento (41%) e gestão de desempenho (39%). A questão não é mais se a IA vai entrar no RH,&nbsp; já entrou. A questão é o que estamos deixando ela decidir.



Uma pesquisa da Tidio revelou que 79% dos recrutadores acreditam que em breve a IA estará avançada o suficiente para tomar decisões de contratação e demissão de forma autônoma. Ao mesmo tempo, três quartos dos candidatos disseram que aceitam a tecnologia no processo, mas somente se houver um ser humano envolvido na decisão final. Curiosamente, são justamente os candidatos,os que mais têm a perder nesse processo, os que mais insistem na presença humana na decisão



Certa vez, recebi uma ordem da minha diretoria para demitir todo o meu time. Não executei. Peitei meus superiores, assumi as consequências e briguei por cada pessoa. Conhecia a história de cada uma, o que tinham entregado, o que ainda tinham para dar. Nenhum dado num sistema capturava isso. No fim, as demissões aconteceram assim mesmo. Eu não as salvei. Mas pelo menos houve alguém na sala que entendeu o que estava sendo destruído, que perdeu o sono, que carregou o peso daquilo. Se no lugar da diretoria houvesse um algoritmo, quem teria perdido o sono? Quem teria peitado a máquina? Às vezes, nem o humano consegue segurar essas decisões. Imagina quando nem o humano está na sala.



Existe uma linha que precisa ser traçada com clareza. Triagem de currículos, análise de clima organizacional em tempo real, identificação de risco de turnover - esses são territórios onde a IA entrega valor. A Gartner confirma: 69% dos profissionais de RH que adotaram automação reportam redução significativa no tempo com tarefas repetitivas. O bisturi é uma ferramenta extraordinária. O problema é achar que qualquer um pode operar. Segundo a Mercer, apenas 6% das empresas no Brasil têm uma estratégia de IA bem definida para o RH. Os outros 94% estão improvisando com tecnologia de ponta. O aparelho é sofisticado. O estrago também.



A IA chegou para ficar, e nenhum artigo vai mudar isso. O que ainda dá para mudar é a clareza sobre onde ela serve e onde ela não serve. Você consegue olhar nos olhos do colaborador afetado e assumir a decisão que a máquina tomou por você? Se a resposta for não, o problema não é de tecnologia. Quando uma empresa transfere para o algoritmo as decisões que mudam a vida de alguém, ela não está sendo eficiente. Ela está sendo omissa. E omissão, por mais sofisticado que seja o sistema que a disfarça, ainda é uma escolha humana. Só que escolhas humanas, ao contrário dos algoritmos, um dia prestam contas.



Bruno Gonçalves, o Bruno Uau, é ex -head de experiências do Hopi Hari, liderou projetos para empresas como Microsoft, Apple e HP, é palestrante especialista&nbsp; em experiência do cliente, experiência do colaborador e felicidade corporativa.

IA no RH: eficiência para as tarefas, humanidade para as decisões

A América Latina tem uma geração de empreendedoras prontas para a transição digital e verde; basta o ecossistema parar de entregar migalhas e assumir sua responsabilidade



<a href="mailto:silvio@planogestao.com.br" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Silvio Soledade</a>



A América Latina lidera o empreendedorismo feminino, mas isso não é necessariamente uma vitória. Toda vez que um relatório global é publicado, o roteiro se repete: a região aparece no topo dos rankings, e a celebração do "protagonismo feminino" começa. O problema é que ninguém lê o que vem depois dos gráficos triunfais. O Relatório de Empreendedorismo Feminino do GEM 2024/2025, baseado em mais de 161 mil entrevistas em 51 países, desmonta essas narrativas confortáveis. Quando cruzamos os indicadores, percebemos que liderar essa lista é, na prática, o atestado de uma economia que falhou em oferecer alternativas à metade da sua população.



O Equador lidera o mundo em taxa de empreendedorismo feminino inicial, com 32% das mulheres adultas tocando um negócio recente. Argentina, Chile, Guatemala, Porto Rico e Brasil também ultrapassam os 18%. A média regional de 20,3% é a maior do planeta. Contudo, quando o GEM pergunta a essas mulheres o que as motivou a abrir um negócio, 86% das latino-americanas respondem "escassez de empregos", a maior taxa do mundo. Entre as mulheres de baixa renda, esse índice sobe para 87,5%. Isso não é empreendedorismo genuíno; é o que sobra quando o sistema formal exclui essas profissionais. A diferença entre largar uma carreira corporativa para inovar e montar um negócio por necessidade de sobrevivência é abissal, embora ambas virem estatística.



O setor em que essas mulheres atuam também revela uma armadilha. Globalmente, 44% das empreendedoras estão no varejo, número que passa de 58% na América Latina. No setor de tecnologia, representam apenas 2,3%. São negócios de margem baixa e alta competição, onde trabalhar mais não significa ganhar mais. Além disso, 40% começam sozinhas, sem funcionários. É uma precarização travestida de empoderamento, onde a "empresária" é, na verdade, uma trabalhadora autônoma sem garantias.



O abismo do capital é outro fator crítico. Na Argentina, o investimento médio informal por homem é de US$ 16.440, enquanto para as mulheres é de apenas US$ 1.096 — quinze vezes menos. Globalmente, dois terços do investimento informal vão para homens, e investidores homens direcionam seus cheques para outros homens em quase 80% das vezes. Sem alterar quem assina os cheques, os programas de incentivo não saem do papel. Isso explica por que tantas mulheres fecham negócios por falta de lucratividade na região: é a estrutura de capital que as sufoca.



Há também a barreira do cuidado. Mulheres têm 47% mais chance de fechar um negócio por razões familiares. Elas abrem o CNPJ carregando o triplo de horas de trabalho doméstico não remunerado. Quando a creche fecha, o negócio fecha junto. Não falta resiliência, falta infraestrutura social. Enquanto o cuidado for tratado como questão familiar e não econômica, continuaremos produzindo empreendedoras que desistem por motivos alheios à qualidade de seus planos.



Apesar de tudo, as latino-americanas estão entre as mais convictas sobre o impacto positivo da inteligência artificial e lideram em sustentabilidade, priorizando metas socioambientais. Elas têm o perfil que as corporações buscam: negócio com propósito, fluência digital e agenda ambiental. Falta apenas capital, tempo e suporte estrutural para transformar essa visão em escala.



Para mudar esse cenário, precisamos parar de celebrar a alta taxa de empreendedorismo de necessidade como sinônimo de prosperidade. É preciso atacar a falta de capital com crédito acessível e redes de investidoras. O cuidado deve ser tratado como infraestrutura econômica, com políticas públicas efetivas. E, por fim, é fundamental investir onde elas já lideram, oferecendo suporte para entrada em setores de alta tecnologia. A América Latina tem uma geração de empreendedoras prontas para a transição digital e verde; basta o ecossistema parar de entregar migalhas e assumir sua responsabilidade.



Silvio Soledade é sócio da PlanoGestão Consultoria, VP de Mercados Regionais da APP Brasil e VP Financeiro da ANAMID



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Artigo elaborado a partir do Relatório de Empreendedorismo Feminino do GEM 2024/2025 (Navegando Desafios, Promovendo Mudança), publicado pela Global Entrepreneurship Research Association em abril de 2025.

Empreendedorismo feminino na América Latina: o sintoma de uma economia falha

Empresas familiares lembram que marcas também se constroem com vínculo, tempo e significado



Por Cecília Russo



Começo a escrever este artigo a partir de uma ideia que me acompanha há muitos anos: a de que empresas familiares têm algo de diferente quando o assunto é gestão de marcas. Não digo melhor ou pior do que empresas não familiares, mas, sem dúvida, diferente.



Há anos tenho tido a oportunidade de estar lado a lado com muitas grandes empresas familiares: Ypê, Globo, Cobasi, Kallan, Aços Cearense, Embelleze, BTZ Alimentos, Libbs, Preçolandia, entre tantas outras.



Aliás, nós também somos uma empresa familiar. Eu e Jaime Troiano, meu marido, &nbsp;hoje seguimos em uma gestão compartilhada com a chegada dos nossos dois filhos ao negócio. Se família tem afinidade com família, esse é o nosso caso. Muitos dos bons cases que construímos vêm justamente de empresas desse tipo.



Mas não quero falar aqui sobre a relevância das empresas familiares no PIB brasileiro. Isso é indiscutível. Os números falam por si: cerca de 90% das empresas no Brasil são familiares, representando 65% do PIB, segundo o Sebrae (2024). O que me interessa é a dinâmica da gestão de marcas nesse contexto.



Os três aspectos que listo a seguir não são exclusivos de empresas brasileiras, mas tendem a aparecer de forma mais intensa nesse tipo de organização. Empresas não familiares têm muitas virtudes, sem dúvida, mas operam a partir de outras lógicas.



1.Empresas familiares nutrem afeto pelas marcas.&nbsp;Há um envolvimento diferenciado, quase como se as marcas fossem parte da própria família, carregando seu sobrenome. Cada novo passo é calculado, pensado, estudado para que nada de ruim aconteça. O apego é grande. Esse zelo se transforma em responsabilidade sobre cada decisão, como se qualquer erro pudesse atingir não apenas o negócio, mas a própria família. Mexeu com a marca, mexeu com a família.



2.Empresas familiares têm compromisso com a longevidade.&nbsp;Assim como a família busca sua perpetuidade, o mesmo se espera das marcas que ela constrói. O compromisso é mais intenso: pensa-se no longo prazo, avaliam-se as consequências e o foco está em fazê-la prosperar pelo maior tempo possível.



3.Empresas familiares tendem a compartilhar uma mesma cultura.&nbsp;Peter Drucker nos ensinou que a cultura come a estratégia no café da manhã. Nesse contexto, uma cultura alinhada a valores familiares pode evitar desgastes e conflitos. Ela vem antes da empresa e acaba por influenciá-la de forma positiva. Essa sintonia de valores é determinante para um ambiente mais saudável e mais coeso.



Claro, nem tudo são flores. Empresas familiares também enfrentam desafios e conflitos. Não estão protegidas de tensões ou rupturas. Ainda assim, os trunfos do afeto, da longevidade e da cultura formam um tripé poderoso para sustentar o sucesso dessas organizações. Abrir mão desses pilares para simplesmente mimetizar práticas de empresas não familiares é desperdiçar uma de suas maiores forças.



Em um mundo que valoriza escala e eficiência, empresas familiares lembram que marcas também se constroem com vínculo, tempo e significado.



Cecília Russo é CEO da TROIANO, consultoria focada em gestão de marcas.

Por que marcas familiares são diferentes? 3 respostas possíveis

Com palestras, mentorias e outras atividades, o empresário reforça o seu papel como referência em liderança no Brasil



O executivo, conselheiro e palestrante Pedro Janot completa 67 anos nesta segunda-feira (25) em um momento de intensa atividade profissional e com planos ambiciosos para o futuro. Longe de desacelerar, Janot prepara a expansão da Contravento, ecossistema educacional dedicado à formação de líderes, e projeta aumentar a sua presença em palestras, mentorias e conselhos empresariais ao longo dos próximos anos.



“Quero estar ao lado da minha família, ainda mais agora com a chegada da minha segunda neta, mas também quero muito trabalhar por todo o país. Pretendo compartilhar cada vez mais a minha experiência com líderes e gestores dos mais diversos estados e temos projetos novos que ganharão o mercado em breve”, conta animado.



Com mais de quatro décadas de carreira, Janot construiu uma trajetória marcada por desafios e reinvenções. Atuou na linha de frente de grandes empresas do varejo e da aviação, liderou processos de transformação cultural e reposicionamento estratégico, e se tornou um dos nomes mais respeitados do país quando o assunto é liderança consciente. Sua experiência vai do chão da loja à cadeira de CEO – uma vivência rara, que hoje fundamenta seu trabalho como mentor e educador.



Nos últimos anos, Janot consolidou a Contravento como uma plataforma de desenvolvimento executivo que combina método, experiência prática e uma abordagem humana da gestão. A empresa teve um crescimento expressivo no início deste ano, com o lançamento das redes sociais e impulsionado pela demanda de organizações que buscam líderes mais preparados para lidar com complexidade, cultura e tomada de decisão.



Para os próximos dois anos, o plano é ampliar o alcance da marca. A expectativa é aumentar o número de palestras, programas de mentoria, conselhos consultivos e projetos educacionais conduzidos pela equipe.&nbsp;



“Estamos estruturando a Contravento para escalar impacto sem perder profundidade. Meu papel é compartilhar a experiência acumulada ao longo da vida, enquanto o time garante método, consistência e qualidade nas entregas”, afirma Janot.



Aos 67 anos, ele reforça que não pensa em diminuir o ritmo. Pelo contrário: quer qualificar ainda mais o trabalho. “Cheguei a uma fase em que propósito e método caminham juntos. Meu objetivo é transformar experiência em legado e isso só é possível com uma equipe preparada, diversa e comprometida com o desenvolvimento de líderes”, diz.



O movimento de expansão da Contravento acompanha a crescente demanda do mercado por formação executiva baseada em prática real, não apenas teoria. Empresas de diferentes setores têm buscado o ecossistema para apoiar processos de transformação cultural, desenvolvimento de lideranças e fortalecimento de governança.



Com uma trajetória marcada por superação – incluindo o acidente que mudou sua vida em 2011 – Pedro Janot segue ativo, presente e comprometido com o impacto que deseja gerar. Aos 67 anos, ele celebra não apenas mais um aniversário, mas uma nova fase profissional, guiada por propósito, método e a convicção de que ainda há muito a contribuir.

Pedro Janot completa 67 anos e planeja a expansão da Contravento

ABRH-SP destaca que habilidades desenvolvidas na experiência materna seguem subestimadas no ambiente corporativo, apesar da alta demanda por esse perfil no mercado



Em um cenário corporativo que valoriza cada vez mais competências como liderança, inteligência emocional e capacidade de adaptação, a maternidade ainda permanece pouco reconhecida como uma experiência capaz de desenvolver exatamente essas habilidades. Neste mês das mães, a <a href="https://abrhsp.org.br/">ABRH-SP</a> alerta para a contradição enfrentada por mulheres que, mesmo adquirindo competências consideradas estratégicas pelas empresas, continuam encontrando obstáculos para crescer profissionalmente.



De acordo com a entidade, a rotina da maternidade exige diariamente atributos como gestão de prioridades, tomada de decisão em situações de pressão, negociação, resiliência, flexibilidade e inteligência emocional. No entanto, essas capacidades frequentemente deixam de ser valorizadas quando não são adquiridas dentro do ambiente corporativo tradicional.



<blockquote class="wp-block-quote">
“Existe uma contradição clara no mercado. As empresas dizem buscar profissionais mais resilientes, adaptáveis e com alta capacidade de gestão, mas muitas vezes deixam de reconhecer justamente uma das experiências que mais desenvolvem essas habilidades na prática”, afirma Eliane Aere, presidente da associação.
</blockquote>



Estudos internacionais reforçam a relação entre maternidade e desenvolvimento profissional. A pesquisa <a href="https://files.stlouisfed.org/files/htdocs/wp/2014/2014-001.pdf">Parenthood and Productivity of Highly Skilled</a>, conduzida pelo Federal Reserve Bank of St. Louis, acompanhou cerca de 10 mil economistas ao longo de três décadas e identificou que mulheres com dois ou mais filhos registraram, em média, índices mais altos de produtividade durante a carreira em comparação a mulheres sem filhos e também a homens em diferentes momentos profissionais.



Apesar disso, o impacto da maternidade sobre a carreira feminina ainda é marcado por desigualdades. O levantamento <a href="https://ifs.org.uk/publications/daughter-penalty?utm_source=chatgpt.com">The Daughter Penalty</a>, realizado pelo Institute for Fiscal Studies, mostra que a perda salarial após o nascimento do primeiro filho pode alcançar aproximadamente 30% ao longo da trajetória profissional, com reflexos que permanecem por mais de dez anos.



Para a ABRH-SP, esses dados evidenciam a necessidade de rever os critérios utilizados pelo mercado na avaliação de competências e potencial de liderança.



<blockquote class="wp-block-quote">
“Quando essas competências são desenvolvidas em MBAs, cursos ou programas corporativos, elas são valorizadas. Mas, quando vêm da experiência da maternidade, muitas vezes são tratadas como algo secundário ou até como um obstáculo profissional”, afirma Eliane.
</blockquote>



Além das habilidades comportamentais, pesquisas científicas também indicam transformações cognitivas relacionadas à maternidade. Um estudo publicado na revista Nature Neuroscience revelou que a gravidez provoca alterações estruturais duradouras no cérebro feminino, principalmente em áreas associadas à empatia, leitura de contexto e regulação emocional, capacidades consideradas fundamentais para funções de liderança e gestão de equipes.



Na visão da entidade, reconhecer essas competências não significa romantizar a maternidade, mas compreender de forma mais atualizada como o desenvolvimento profissional acontece na prática.



<blockquote class="wp-block-quote">
“Não estamos falando apenas de inclusão ou diversidade. Estamos falando de reconhecer competências reais, que são exercidas diariamente e que têm impacto direto na forma como essas profissionais lideram, resolvem problemas e tomam decisões”, conclui a presidente da ABRH-SP.
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre a ABRH-SP</h2>



A Associação Brasileira de Recursos Humanos – Seccional São Paulo (ABRH-SP) é uma entidade sem fins lucrativos reconhecida como uma das principais referências em gestão de pessoas no país. Com mais de 55 anos de atuação, reúne profissionais e empresas comprometidos com o desenvolvimento e a excelência em Recursos Humanos.



A instituição conta com mais de 3 mil associados e promove mais de 100 eventos por ano. Seu corpo diretivo e consultivo é formado por especialistas renomados que acompanham de perto as transformações e tendências do setor.



Além da capital paulista, a ABRH-SP mantém presença em nove regionais no estado de São Paulo, fortalecendo o desenvolvimento da área de gestão de pessoas em diferentes regiões do país.

Maternidade fortalece competências valorizadas pelas empresas, mas preconceito ainda limita reconhecimento profissional

Crescimento acontece quando sua trajetória continua criando movimentos capazes de transformar o espaço que você ocupa — e o que ainda pode alcançar



Existe um momento em que sua carreira continua funcionando bem — mas deixa de gerar movimento inesperado. Você mantém resultado, estabilidade e reconhecimento. Tudo parece organizado.



Mas quase nada novo acontece.



E esse costuma ser um dos sinais mais silenciosos de desaceleração profissional.



Quando sua atuação se torna totalmente previsível



Você já sabe:



<ul class="wp-block-list">
<li>quais desafios vai receber</li>



<li>como resolver os problemas</li>



<li>quais resultados consegue entregar</li>



<li>como manter estabilidade no contexto atual</li>
</ul>



Segundo Daniel Kahneman, o cérebro tende a repetir padrões conhecidos porque eles reduzem esforço mental e aumentam sensação de controle.



Isso melhora eficiência. Mas também reduz:



<ul class="wp-block-list">
<li>adaptação</li>



<li>experimentação</li>



<li>transformação profissional</li>



<li>expansão de possibilidades</li>
</ul>



Você continua competente — sem continuar surpreendendo.



A armadilha da estabilidade eficiente



Segundo a Harvard Business Review, crescimento profissional sustentável depende da ampliação contínua de:



<ul class="wp-block-list">
<li>complexidade</li>



<li>influência</li>



<li>responsabilidade</li>



<li>capacidade de adaptação</li>
</ul>



O problema começa quando sua atuação passa muito tempo:



<ul class="wp-block-list">
<li>no mesmo espaço</li>



<li>no mesmo tipo de contribuição</li>



<li>na mesma lógica de atuação</li>



<li>no mesmo padrão de resultado</li>
</ul>



Sua carreira continua ativa — sem criar novidade relevante.



Quando o trabalho deixa de ampliar sua visão



Outro sinal importante é este: quase nada na sua rotina exige:



<ul class="wp-block-list">
<li>novas formas de pensar</li>



<li>decisões mais complexas</li>



<li>revisão de comportamento</li>



<li>aprendizado profundo</li>
</ul>



Peter Drucker já destacava que crescimento depende da evolução contínua da contribuição que você oferece.



Sem isso, experiência vira repetição sofisticada.



O reconhecimento que reforça permanência



Existe um paradoxo silencioso aqui: quanto mais previsível sua atuação se torna, mais o ambiente passa a associar você exatamente ao mesmo papel.



Você continua sendo valorizado:



<ul class="wp-block-list">
<li>pela consistência</li>



<li>pela estabilidade</li>



<li>pela capacidade operacional</li>



<li>pela previsibilidade dos resultados</li>
</ul>



Mas isso nem sempre amplia sua trajetória.



Sua competência começa a limitar expansão.



A falsa sensação de progresso



Como ainda existem produtividade e reconhecimento, parece que tudo continua evoluindo.



Mas Carol Dweck aponta que crescimento real exige contato contínuo com situações que desafiem sua forma atual de atuar.



Sem isso, você apenas aprofunda padrões antigos.



Quando sua trajetória deixa de criar movimento



A perda de capacidade de surpreender normalmente aparece em sinais sutis:



<ul class="wp-block-list">
<li>menos oportunidades inesperadas</li>



<li>menos transformação profissional</li>



<li>menos expansão de influência</li>



<li>menos sensação de novidade</li>



<li>menos mudança de percepção sobre sua atuação</li>
</ul>



Você continua performando bem — dentro de um modelo previsível demais.



Trajetórias fortes continuam criando expansão



A virada não está em abandonar tudo que funciona.



Está em voltar a buscar:



<ul class="wp-block-list">
<li>desafios mais complexos</li>



<li>novos contextos</li>



<li>aumento de responsabilidade</li>



<li>outra forma de contribuição</li>



<li>experiências que exijam adaptação real</li>
</ul>



É isso que reativa crescimento.



Sua carreira deveria continuar criando possibilidades inesperadas



No fim, o problema não é construir estabilidade.



É permanecer tanto tempo no mesmo padrão que sua atuação deixa de abrir caminhos que antes pareciam improváveis.



Porque crescimento profissional não acontece apenas quando você mantém resultado.



Ele acontece quando sua trajetória continua criando movimentos capazes de transformar o espaço que você ocupa — e o que ainda pode alcançar.

Cargos de nível médio têm salário maior que o de administrador em concurso do Ministério da Agricultura

Simão Mairins (www.administradores.com)

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