leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Flöter&Schauff www.flotereschauff.com.br

O perfil narcisista é um dos mais difíceis de se lidar, principalmentequando o indivíduo é o chefe. Segundo Priscila Oliveira, psicóloga esócia da Steer Recursos Humanos, a personalidade do narcisistaextremado pode ser descrita da seguinte maneira: 
Em qualquer âmbito, o narcisista está acima de tudo e todos; suaagenda é a única que conta; precisa ser admirado; não consegue serempático; quer ser o centro das atenções; adora sua auto-imagem;inveja a todos e acredita que é invejado por todos; reage mal acríticas; manipula para atingir seus objetivos; fantasia com poder;considera-se melhor que os outros profissionalmente, inclusive de seussuperiores; erros se devem sempre a fatores externos ou a terceiros,nunca a eles; extremamente hard worker. 
Trabalhar como assistente ou funcionário de um profissional com essascaracterísticas não é tarefa fácil. Por isso, durante o programa deAconselhamento Profissional oferecido pela Steer Recursos Humanos, ocliente pode discutir e descobrir como conseguir ultrapassar ocomplicado obstáculo de ter um narcisista como chefe. 
Segundo Priscila Oliveira e Ivan Witt, também sócio da Steer, algumasdicas podem ajudar:
1) Aceitar Não dá para consertar o outro, portanto, é preciso aceitar o chefecomo é e se adaptar ao dia a dia ao seu lado. Querer transformar ooutro é desgastante e gera frustração. 
2) Auto-avaliação É importante se avaliar para definir qual é o seu próprio perfil. Se ofuncionário descobrir que também possui traços narcisistas, essa somadificilmente dará certo. É preciso lembrar que ao final do dia, ochefe é ele! 
3) Não corrigir o chefe em público O narcisista tem absoluto pavor de ser corrigido em público. Suasfalhas podem ser contornadas sim, desde que a informação lhe chegue aoambiente reservado de sua sala, por e-mail, ou notas escritasendereçadas exclusivamente a ele. &#8220;Em seu espaço, sem sentir-seexposto, ele poderá refletir sobre a situação, reconsiderar os fatos ereavaliar sua atitude, &#8220;evitando atritos&#8221;, diz Ivan. Fazendo isso, ofuncionário passa a ser visto pelo chefe como colaborador. Mas épreciso se acostumar a ver idéias serem apregoadas como &#8220;dele&#8221;. 
4) Não subestimar Ser narcisista não é sinônimo de incompetência. Ao contrário. Muitosgalgam espaços notórios nas empresas, tamanha sua dedicação em fazermais e melhor.
5) Antecipar Antecipar o chefe narcisista sobre alguma novidade que pretendeapresentar na reunião é uma ótima pedida. &#8220;Assim, ele pode se prepararpara discutir o assunto com a propriedade que lhe cabe, sem surpresaspara deixá-lo inseguro&#8221;. 
6) Não será a primeira vez Ao longo de uma extensa vida profissional, qualquer pessoa encontrarámuitos chefes ou colegas assim. O que se deve levar em conta é que onarcisista não sabe como é. Resta encontrar subterfúgios para lidarcom ele. 
Sobre a Steer
A Steer, dos sócios Ivan Witt e Priscila Oliveira, é uma consultoriaem Recursos Humanos que oferece às empresas produtos e serviços como:Recrutamento e Seleção; Aconselhamento, Programas de Treinamento emLiderança Coorporativa entre outros. O carro-chefe da Steer é oprograma &#8220;Horizontes&#8221; que transformou o conceito de aconselhamento decarreiras, levando aos líderes experientes ou iniciantes, uma visãoabrangente de desenvolvimento pessoal com qualidade de vida,aumentando sensivelmente o grau de empregabilidade do cliente. Há 5anos no mercado, a Steer ainda oferece sua ferramenta exclusiva deinclusão de currículos no site da empresa, acessada diretamente pelosseus clientes, com sistema de busca dedicado. Ivan Witt é engenheiro,e atuou por 20 anos como executivo da Ford; Priscila Oliveira épsicóloga pós-graduada pelo Mackenzie , atuando há 11 anos na área deRecursos Humanos.

Chefe narcisista

Como lidar com essa difícil personalidade no ambiente de trabalho.

Chefe narcisista | Administradores

Home

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

O maior desperdício não é tentar e errar. É ter uma trajetória valiosa, sólida e respeitável, e não encontrar forma de fazê-la continuar existindo



Por Juliana Paes Garcia*



Há uma conversa que está acontecendo em silêncio em salas de reunião, que é a conversa de profissionais altamente competentes percebendo que o mercado corporativo mudou, e que talvez o movimento mais inteligente não seja encontrar a próxima empresa, mas construir algo próprio.



Não é uma conversa sobre crise. É uma conversa sobre oportunidade.



<h2 class="wp-block-heading">O ativo que ninguém ensinou a usar</h2>



Décadas de carreira constroem algo que não aparece no currículo com clareza suficiente: capacidade de tomar decisão em ambiente complexo. Visão sistêmica. Repertório real de situações que só o tempo e a experiência produzem.



Esse é um ativo raro. E o mercado está faminto por ele.



Pequenas e médias empresas crescem sem estrutura de gestão. Empreendedores tocam operações inteiras sem nunca ter tido acesso a alguém que já resolveu aquele problema antes. Negócios travam em decisões que um executivo experiente resolveria em uma tarde.



O problema não é falta de demanda. É falta de oferta organizada.



Porque a maioria dos profissionais seniores nunca aprendeu a transformar o que sabe em serviço. A carreira corporativa não ensina isso. Ensina a entregar dentro de uma estrutura - não a construir a própria.



<h2 class="wp-block-heading">A diferença entre experiência e valor percebido</h2>



Experiência é matéria-prima. Valiosa, legítima, densa. Mas matéria-prima sem estrutura não vira ativo. Não vira posicionamento. Não vira demanda. Não vira negócio.



O executivo que decide entrar no mercado de consultoria ou mentoria não precisa aprender a ser competente: ele já é. Precisa aprender a nomear o que sabe, para quem isso resolve algo específico, e como apresentar isso de forma que o mercado entenda e pague.



Essa é uma habilidade diferente. E é exatamente onde está o gargalo.



Profissionais com 20, 25, 30 anos de trajetória chegam a esse movimento com repertório robusto - e com um posicionamento vago. "Ajudo empresas a crescer." "Tenho experiência em gestão." "Posso contribuir em várias áreas."



Isso não é oferta. É currículo reembalado.



Oferta é especificidade: quem você atende, qual problema você resolve, qual resultado concreto a pessoa pode esperar ao trabalhar com você.



<h2 class="wp-block-heading">O mercado que está sendo formado agora</h2>



O Brasil vive um momento particular. Mais de 322 mil vagas de gerência e diretoria foram eliminadas nos últimos seis anos - não porque faltaram bons profissionais, mas porque as estruturas corporativas se transformaram. Ao mesmo tempo, o ecossistema de pequenas e médias empresas segue crescendo, carente de orientação qualificada.



De um lado, profissionais com bagagem. Do outro, empresas com problemas que essa bagagem resolve.



O que falta, quase sempre, é a ponte entre os dois.



Consultoria e mentoria são essa ponte. E o momento para construí-la é agora - quando a demanda é alta, a concorrência qualificada ainda é baixa, e o custo de entrada nunca foi tão acessível.



<h2 class="wp-block-heading">Não é recomeço. É expansão.</h2>



A narrativa de que sair do corporativo para empreender é um recomeço do zero precisa ser revista.



Para o profissional que tem trajetória real, não se trata de começar de novo. Trata-se de transferir estatura, de um ambiente que a abrigava para um mercado que vai reconhecê-la, quando bem apresentada.



O que muda não é a competência. É o modelo.



Em vez de entregar dentro de uma estrutura, você passa a construir a sua. Em vez de depender de um cargo para ter autoridade, você constrói uma autoridade que pertence a você, independente de empresa, de vínculo, de ciclo econômico.



Isso tem nome. Tem método. E tem mercado.



O maior desperdício não é tentar e errar. É ter uma trajetória valiosa, sólida e respeitável, e não encontrar forma de fazê-la continuar existindo e gerando valor fora do sistema que a abrigou por tanto tempo.



*Juliana Paes Garcia é especialista em transição de carreira executiva e criação de negócios de consultoria e mentoria. Fundadora do Devolvi Meu Crachá e referência em estruturação de negócios de serviços de alto valor (consultoria e mentoria). Depois de mais de uma década liderando no mundo corporativo, escolheu transformar sua experiência em propósito, atuando com mentorias, consultorias e treinamentos, e hoje ajuda outros profissionais a fazerem o mesmo. (e-mail <a href="mailto:gestao@devolvimeucracha.com.br">gestao@devolvimeucracha.com.br</a>)

O executivo que descobriu que sua bagagem vale mais fora do que dentro

O seu modelo de&nbsp;gestão&nbsp;sustenta pessoas ou está, silenciosamente, contribuindo para perdê-las?&nbsp;



*Simone Salgado



Durante muito tempo, o&nbsp;turnover&nbsp;foi tratado como um problema operacional. A resposta parecia&nbsp;óbvia: melhorar o recrutamento, ajustar perfis, acelerar&nbsp;substituições.&nbsp;



Mas essa lógica não resolve o problema, apenas o mantém em movimento. 



Nos&nbsp;últimos&nbsp;anos, a rotatividade deixou de ser pontual e passou a ocupar o centro da agenda das empresas. Em 2025, a&nbsp;média&nbsp;anual no Brasil se aproximou de 56%, impulsionada pela busca por melhores oportunidades, ambientes pouco estruturados e falta de perspectiva de crescimento.&nbsp;



E não é um fenômeno local. Nos Estados Unidos, a rotatividade gira em torno de 47%, o que reforça um ponto incômodo: o problema não está na falta de pessoas, mas na forma como as empresas estão estruturadas para mantê-las. 



Turnover&nbsp;não&nbsp;é, essencialmente, um problema de entrada. É um sintoma. Um reflexo direto do ambiente e da forma como as pessoas&nbsp;são&nbsp;geridas depois que entram.&nbsp;



Empresas que&nbsp;não&nbsp;compreendem isso entram em um ciclo silencioso: contratam, perdem e recontratam, sem perceber que&nbsp;estão&nbsp;operando sobre a mesma causa.&nbsp;



A pergunta, portanto,&nbsp;não&nbsp;é&nbsp;“como reduzir o&nbsp;turnover”.&nbsp;É entender o que ele está tentando mostrar.&nbsp;



Rotatividade&nbsp;não&nbsp;é um evento. É um efeito acumulado. Surge quando o ambiente deixa de sustentar as pessoas que ele mesmo atraiu, seja por falhas de&nbsp;liderança,&nbsp;comunicação&nbsp;desalinhada ou&nbsp;ausência&nbsp;de clareza sobre crescimento.&nbsp;



O erro mais comum é tratar&nbsp;retenção&nbsp;como&nbsp;ação&nbsp;isolada.&nbsp;Benefícios, incentivos e programas podem aliviar o sintoma, mas&nbsp;não&nbsp;corrigem a estrutura que o produz.&nbsp;



Retenção&nbsp;não&nbsp;é uma&nbsp;política. É uma&nbsp;consequência. Ela depende da&nbsp;coerência&nbsp;entre aquilo que a empresa diz, aquilo que a&nbsp;liderança&nbsp;pratica e aquilo que o colaborador vive no dia a dia.&nbsp;



Quando essa&nbsp;coerência&nbsp;existe, os indicadores respondem.&nbsp;



No S. Group Financial Hub, colaboradores que passam por uma jornada estruturada de entrada — com clareza de cultura, comunicação e expectativas — são até 1,5 vezes mais propensos a permanecer. Já aqueles que não vivenciam esse processo têm mais que o dobro de chance de sair. 



Ou seja, não é a empresa que retém ou perde pessoas. São os ambientes e a forma como eles são construídos. 



Foi a partir dessa leitura que estruturamos um modelo de&nbsp;gestão&nbsp;baseado em um&nbsp;princípio&nbsp;simples:&nbsp;pessoas permanecem onde o ambiente faz sentido.&nbsp;



Esse modelo evoluiu para a&nbsp;Gestão&nbsp;com Gentileza, aplicada no S.&nbsp;Group. Aqui, gentileza&nbsp;não&nbsp;é discurso. É sistema. Organiza cultura,&nbsp;comunicação, desenvolvimento e&nbsp;liderança&nbsp;em torno de um ambiente funcional.&nbsp;



Sem isso,&nbsp;retenção&nbsp;é&nbsp;esforço. Com isso,&nbsp;retenção&nbsp;é&nbsp;consequência.&nbsp;



E esse tema ganha uma nova dimensão com a atualização da NR-1, que amplia o olhar para riscos psicossociais. O risco, porém, é transformar gestão em checklist. Mapear não é resolver. 



Existe uma&nbsp;diferença&nbsp;entre registrar o ambiente e assumir responsabilidade por ele.&nbsp;



Porque, no fim,&nbsp;turnover&nbsp;não&nbsp;mede apenas&nbsp;saída. Ele revela, com&nbsp;precisão, a qualidade do ambiente que a&nbsp;liderança&nbsp;constrói&nbsp;todos os dias.&nbsp;



E a pergunta que permanece é simples e&nbsp;inevitável:&nbsp;o seu modelo de&nbsp;gestão&nbsp;sustenta pessoas ou está, silenciosamente, contribuindo para perdê-las?&nbsp;



Simone Salgado é&nbsp;empresária brasileira, à frente do&nbsp;S.Group&nbsp;Investments,&nbsp;formada em Administração de Empresas pela PUC Minas, Major em Business &amp; Marketing pela&nbsp;DeVry&nbsp;University, Graduada em&nbsp;International&nbsp;Business pelo Manor&nbsp;College, Pós-graduada em Ciências Humanas (Sociologia, História e Filosofia) e em Finanças, Investimentos e Banking pela PUC-RS.

Turnover não é um indicador de RH, é um diagnóstico do seu modelo de gestão

Naquele instante, ficou claro: tudo o que eu havia construído dependia exclusivamente da minha presença



Por Tami Saito



Quando meu filho nasceu, veio um pensamento desconfortável:



“O mercado vai esquecer quem eu sou.”



Não era ego. Era matemática.



Foram mais de 20 anos construindo reputação.



Relacionamentos estratégicos em diferentes níveis.



Conhecimento acumulado em ciclos que não se repetem.



E, ainda assim, nada disso estava estruturado.



Sem documentação.



Sem método.



Sem qualquer plano de transferência.



Naquele instante, ficou claro: tudo o que eu havia construído dependia exclusivamente da minha presença.



E isso não é patrimônio. É fragilidade.



Durante muito tempo, aprendemos a associar riqueza ao que pode ser medido em números. Receita, lucro, patrimônio líquido.&nbsp;O mercado financeiro evoluiu com ferramentas sofisticadas para proteger esses ativos: planejamento sucessório, estruturas jurídicas, diversificação de investimentos.



Mas existe uma camada anterior — e muito mais determinante — que raramente entra nessa equação.



O que realmente sustenta a construção de riqueza ao longo do tempo não está no dinheiro. Está naquilo que o dinheiro representa.



<ul class="wp-block-list">
<li>Conhecimento acumulado.</li>



<li>Rede de relacionamentos</li>



<li>Reputação construída.</li>



<li>Capacidade de influenciar decisões.</li>
</ul>



Esse conjunto forma o que alguns estudos chamam de capital invisível.&nbsp;



James Grubman, referência em wealth management, mostra que a maioria das famílias não perde patrimônio por decisões financeiras ruins, mas por falhas na transmissão desses elementos intangíveis.



A lógica é simples: o dinheiro é consequência.



O que o sustenta é estrutura.



E essa estrutura, na maior parte dos casos, não existe.



Eu vi isso de perto.



Na minha própria família, vi de perto como ativos intangíveis determinam a continuidade de um legado.



Quando o patrimônio financeiro foi posto à prova, o que sustentou a travessia foi o nome, o conhecimento, os relacionamentos e os valores — ativos que ninguém havia planejado proteger.



Não por falta de recursos.



Mas por falta de método.



Foi nesse contexto que uma pergunta começou a se tornar inevitável:



Como medir aquilo que, na prática, gera valor?



O mercado sabe precificar empresas com precisão. Modelos como fluxo de caixa descontado, múltiplos e valuation são amplamente utilizados para entender quanto um negócio vale.



Mas quando olhamos para pessoas, a lógica desaparece.



Foi a partir dessa lacuna que comecei a estruturar o que viria a se tornar o&nbsp;Flow Score.



A ideia central é simples: se existe um conjunto de fatores que explica a construção de valor, esses fatores podem ser sistematizados.



Mas como sistematizar esses fatores e entender onde eles geram conflito na sua gestão?&nbsp;



O primeiro passo é mapear o seu perfil. Com o diagnóstico Flow Tension Profile, em apenas 3 minutos você vai visualizar os 8 eixos polares que revelam sua postura de liderança e os trade-offs de cada decisão sua



<a href="https://app.flowscore.io/tensao-perfil" rel="noreferrer noopener" target="_blank">Clique aqui e faça agora o diagnóstico Flow Tension Profile.</a>

Meu filho nasceu, saí do mercado e achei que seria esquecida. Mas…

Carreira não evolui com repetição automática. Evolui quando você tem clareza para parar, ajustar e seguir por um caminho diferente



Existe um momento em que continuar insistindo deixa de ser disciplina e passa a ser desperdício. Você mantém o esforço, aplica o mesmo método e segue tentando extrair resultado de algo que já não responde da mesma forma.



E, muitas vezes, o problema não é falta de dedicação. É excesso de repetição.



<h2 class="wp-block-heading">Quando o esforço não compensa mais</h2>



Você continua fazendo, ajustando e insistindo. Mas o retorno diminui.



Um dos sinais mais claros de estagnação é quando a relação entre esforço e resultado começa a se deteriorar. O que antes funcionava deixa de gerar impacto.



E, ainda assim, você mantém o padrão.



<h2 class="wp-block-heading">A armadilha da persistência mal direcionada</h2>



Persistir é uma qualidade valorizada. Mas sem revisão, ela vira insistência no caminho errado.



Tendemos a repetir decisões passadas para justificar escolhas anteriores. Isso cria um ciclo onde você continua investindo em algo apenas porque já investiu antes.



Você não ajusta. Você prolonga.



<h2 class="wp-block-heading">Quando você melhora o que não precisa mais ser feito</h2>



Outro sinal importante é a otimização de algo que perdeu relevância. Você fica mais eficiente, mais rápido e mais preciso.



Mas no que já não faz diferença.



Não há nada mais inútil do que fazer com eficiência algo que não deveria mais ser feito.



<h2 class="wp-block-heading">O padrão da insistência silenciosa</h2>



Esse erro é difícil de perceber porque não parece erro. Você está ativo, comprometido e consistente.



Mas, na prática, está investindo energia em um modelo que já não responde.



Crescimento exige adaptação. Sem mudança, até o esforço mais bem-intencionado perde efeito.



<h2 class="wp-block-heading">Quando o contexto mudou, mas você não</h2>



Mercado, ambiente, expectativas e demandas evoluem. O que funcionava em um cenário pode não funcionar em outro.



Se sua abordagem não acompanha essa mudança, o resultado inevitavelmente cai.



Você mantém o método. O contexto muda.



<h2 class="wp-block-heading">A falsa sensação de controle</h2>



Repetir traz conforto. Você conhece o processo, domina o caminho e reduz incerteza.



Mas esse controle é ilusório. Porque o resultado já não depende mais apenas do que você faz, mas de como isso se encaixa no cenário atual.



<h2 class="wp-block-heading">Evoluir exige parar de repetir sem questionar</h2>



Romper esse padrão não é abandonar esforço, mas redirecioná-lo. Isso envolve:



<ul class="wp-block-list">
<li>Questionar o que ainda faz sentido</li>



<li>Revisar estratégias com frequência</li>



<li>Testar novas abordagens</li>



<li>Aceitar que algo deixou de funcionar</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Crescimento vem de ajuste, não de insistência</h2>



No fim, o risco não é tentar e errar. É continuar tentando da mesma forma quando o resultado já mostrou que não responde mais.



Porque carreira não evolui com repetição automática. Evolui quando você tem clareza para parar, ajustar e seguir por um caminho diferente.

O risco de repetir o que já não gera resultado

O comportamento que limita seu impacto não é falta de capacidade. É permanecer em um papel que já não representa o nível que você poderia alcançar



Impacto profissional não é definido apenas pelo que você entrega hoje, mas pela capacidade de ampliar esse efeito ao longo do tempo. E existe um comportamento que reduz exatamente isso: continuar operando apenas na lógica da execução.



Você faz muito. Mas influencia pouco.



<h2 class="wp-block-heading">Quando entregar bem deixa de ser diferencial</h2>



No início, executar com qualidade é o que diferencia. Você resolve, organiza e mantém o funcionamento.



Mas impacto sustentável está ligado à capacidade de influenciar decisões, não apenas de executar tarefas. Quando sua atuação fica restrita à entrega, seu alcance se limita.



<h2 class="wp-block-heading">O padrão da utilidade constante</h2>



Você se torna alguém confiável. Sempre disponível, sempre resolvendo, sempre contribuindo.



Comportamentos que geram recompensa imediata tendem a se repetir. No seu caso, cada problema resolvido reforça esse padrão.



Você se torna essencial para o fluxo. Mas não para o direcionamento.



<h2 class="wp-block-heading">Quando você responde mais do que define</h2>



Outro sinal claro é a forma como você atua no dia a dia. Você responde demandas, cumpre prazos e executa com consistência.



Mas raramente define o que deve ser feito. Impacto real está na escolha de prioridades, não apenas na execução delas.



Sem essa mudança, seu papel se mantém.



<h2 class="wp-block-heading">A evolução que não escala</h2>



Você melhora continuamente. Fica mais rápido, mais eficiente e mais preciso.



Mas esse crescimento não escala seu impacto. Carol Dweck aponta que evolução exige novos tipos de desafio. Se você continua no mesmo tipo de contribuição, sua influência não aumenta.



Você cresce. Seu impacto não.



<h2 class="wp-block-heading">Quando o ambiente reforça o padrão</h2>



Quanto melhor você executa, mais será acionado para executar.



Isso cria um ciclo:



<ul class="wp-block-list">
<li>Você entrega bem</li>



<li>Recebe mais demandas</li>



<li>Fica mais ocupado</li>



<li>Continua no mesmo tipo de atuação</li>
</ul>



Com o tempo, sua reputação se consolida nesse espaço.



<h2 class="wp-block-heading">O limite invisível</h2>



Esse comportamento não gera falha. Pelo contrário, gera reconhecimento.



Mas cria um limite invisível: você é visto como alguém que faz, não como alguém que define.



E isso reduz sua participação em decisões maiores.



<h2 class="wp-block-heading">Ampliar impacto exige mudar de papel</h2>



Romper esse padrão não é sobre trabalhar mais, mas sobre atuar diferente. Isso envolve:



<ul class="wp-block-list">
<li>Questionar o que deve ser feito, não apenas como</li>



<li>Participar de decisões estratégicas</li>



<li>Propor caminhos, não apenas executar tarefas</li>



<li>Assumir responsabilidade por resultados mais amplos</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Impacto cresce quando sua atuação muda</h2>



No fim, o comportamento que limita seu impacto não é falta de capacidade. É permanecer em um papel que já não representa o nível que você poderia alcançar.



Porque impacto não aumenta apenas com esforço. Aumenta quando você deixa de ser apenas parte da execução e passa a influenciar o rumo das coisas.

O comportamento que limita seu impacto ao longo do tempo

A capacidade de extrair insights em tempo real é decisiva para equilibrar inovação e proteção



Em um ambiente global marcado por tensões geopolíticas e avanço acelerado da tecnologia, a segurança digital deixou de ser uma questão técnica para ocupar o centro das estratégias de governos e empresas. A proteção de dados e a capacidade de operar com autonomia tecnológica passaram a definir não apenas competitividade, mas também resiliência.



Esse movimento está diretamente ligado ao conceito de soberania digital, que ganha força como base da independência estratégica. Segundo análises do setor, a capacidade de proteger, processar e tomar decisões sobre dados sem dependência de infraestruturas externas vulneráveis se tornou um fator crítico em um cenário cada vez mais fragmentado.



<h2 class="wp-block-heading">Brasil sob pressão crescente de ameaças digitais</h2>



A urgência dessa agenda se intensifica diante do aumento expressivo de ataques cibernéticos. O Brasil se consolidou como um dos principais alvos do cibercrime global, impulsionado pela rápida digitalização e pelo valor estratégico dos dados gerados no país.



Dados recentes indicam que organizações brasileiras enfrentam, em média, 3.685 tentativas de invasão por semana, um crescimento de 55% em relação ao ano anterior. O índice supera significativamente a média global, estimada em 17%, evidenciando um ambiente de risco elevado.



Nesse contexto, modelos tradicionais de segurança, baseados em perímetros estáticos, mostram-se insuficientes. A expansão de tecnologias como 5G e Internet das Coisas amplia a superfície de ataque, exigindo abordagens mais dinâmicas e integradas.



<h2 class="wp-block-heading">Convergência entre IA e analytics ganha protagonismo</h2>



A resposta a esse cenário passa pela integração entre cibersegurança, Inteligência Artificial e análise de dados. Essa convergência permite que organizações avancem de uma postura reativa para uma abordagem preditiva, antecipando ameaças com maior precisão.



“A soberania digital não se trata de isolacionismo, mas de domínio tecnológico. Em um mundo onde as ameaças evoluem na velocidade da luz, a IA e o Analytics são os novos ativos estratégicos para a integridade nacional e corporativa”, afirma Marcos Santos, CEO da <a href="https://aquare.la/" type="link" id="https://aquare.la/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Aquarela Analytics</a>.



A empresa tem atuado na estruturação de arquitetura e fundação de dados, além de desenvolver soluções baseadas em análise preditiva, prescritiva e inteligência artificial generativa, dentro do conceito de IA corporativa. A atuação inclui projetos com grandes companhias industriais, reforçando o papel da tecnologia na tomada de decisão estratégica.



<h2 class="wp-block-heading">Segurança orientada por inteligência de dados</h2>



A aplicação dessas tecnologias já transforma a forma como riscos são gerenciados. O uso de analytics permite identificar padrões anômalos em tempo real, antecipando possíveis ataques antes que eles atinjam os sistemas.



Ao mesmo tempo, a inteligência artificial amplia a capacidade de resposta, automatizando processos e atuando em escala e velocidade superiores às operações humanas. Esse modelo também fortalece a governança, ao garantir decisões baseadas em dados concretos.



Essa combinação cria uma estrutura de segurança mais inteligente, capaz de aprender continuamente e se adaptar a novas ameaças.



<h2 class="wp-block-heading">Um novo padrão para proteção e autonomia</h2>



O avanço tecnológico exige uma revisão profunda das estratégias de defesa. Investir em análise de dados e inteligência artificial deixou de ser um diferencial competitivo e passou a ser um requisito essencial para organizações que buscam operar com segurança.



Em um cenário onde dados são o principal ativo, a capacidade de extrair insights em tempo real se torna decisiva para equilibrar inovação e proteção. No fim, a soberania digital se consolida como um conceito que vai além da segurança: ela define a capacidade de países e empresas de crescer com autonomia em uma economia cada vez mais orientada por dados.

Chefe narcisista

Ana Beatriz Schauff (Flöter&Schauff www.flotereschauff.com.br)

Como Paulo Kenzo está ajudando a transformar o Brasil numa potência do turismo e lazer | Café com ADM #494

Como Paulo Kenzo está ajudando a transformar o Brasil numa potência do turismo e lazer | Café com ADM #494

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais notícias deNegócios e Gestão

O risco de repetir o que já não gera resultado

O comportamento que limita seu impacto ao longo do tempo

IA e dados redefinem a segurança na era da soberania digital