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Com custos industriais em alta e margens pressionadas, metodologia passa a orientar produtividade, uso de recursos e competitividade de longo prazo



A indústria automotiva brasileira atravessa um período de forte pressão sobre custos, capital de giro e cadeias de suprimentos. Em meio à volatilidade macroeconômica, ao encarecimento da logística e da energia e à necessidade de continuar investindo em tecnologia e descarbonização, a busca por eficiência deixou de ser apenas uma questão operacional.



Nesse cenário, o Lean Manufacturing vem ganhando espaço como ferramenta de gestão capaz de apoiar redução de desperdícios, previsibilidade financeira e melhor aproveitamento de recursos. A metodologia, antes associada principalmente ao chão de fábrica, passa a integrar discussões sobre competitividade, retorno sobre capital e resiliência dos negócios.



<h2 class="wp-block-heading">Eficiência operacional entra na estratégia financeira</h2>



A thyssenkrupp Springs &amp; Stabilizers, divisão especializada em soluções de suspensão automotiva, adota o Lean Manufacturing como um dos pilares de sua estratégia no Brasil.



A empresa trabalha com um modelo voltado à melhoria contínua, redução de desperdícios e aumento de produtividade, conectando eficiência operacional a objetivos financeiros e ambientais.



O movimento acompanha uma tendência mais ampla do setor. Estudos da McKinsey &amp; Company e da PwC indicam que os custos industriais da indústria automotiva cresceram entre 6% e 10% nos últimos dois anos, pressionados por energia, logística, matérias-primas e exigências regulatórias relacionadas à transição ambiental.



Para 2026, a expectativa é de que ganhos estruturais de eficiência tenham papel importante na sustentação de investimentos e no crescimento das empresas do setor.



<h2 class="wp-block-heading">Lean deixa de ser uma metodologia isolada</h2>



Na <a href="https://www.thyssenkrupp-automotive-technology.com/en/products-and-services/springs-and-stabilizers">thyssenkrupp Springs &amp; Stabilizers</a>, o conceito evoluiu para o que a companhia chama de Lean Transformation.



A abordagem é aplicada de forma transversal, alcançando tanto os processos produtivos quanto as rotinas administrativas.



“Não falamos de uma metodologia isolada, mas de uma cultura de melhoria contínua incorporada ao dia a dia da empresa”, afirma Rita Souza, gerente de Segurança do Trabalho, Meio Ambiente, Melhoria Contínua e ESG da thyssenkrupp Springs &amp; Stabilizers no Brasil.



Segundo ela, o modelo orienta decisões cotidianas com foco na eliminação de desperdícios e no uso mais eficiente dos recursos disponíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Indicadores ajudam a medir impacto no negócio</h2>



Os resultados são acompanhados por métricas como redução de sucata, aumento da eficiência operacional, savings recorrentes e melhor aproveitamento de insumos.



Esses indicadores ajudam a aproximar a metodologia de uma discussão mais financeira, especialmente em cadeias produtivas complexas, nas quais pequenas perdas podem representar impactos relevantes quando multiplicadas em escala.



Nesse contexto, o Lean passa a funcionar também como instrumento para melhorar previsibilidade, reduzir custos estruturais e apoiar decisões de investimento.



<h2 class="wp-block-heading">Desenvolvimento das equipes faz parte da transformação</h2>



Outro elemento da estratégia está na participação dos colaboradores.



A cultura Lean estimula as equipes a identificar oportunidades de melhoria e participar da resolução de problemas, fortalecendo competências como pensamento crítico, disciplina operacional e tomada de decisão orientada por dados.



“O Lean também contribui para o desenvolvimento profissional. Desde a integração, o colaborador atua dentro dessa lógica, o que impacta sua formação ao longo da carreira”, destaca Rita Souza.



A proposta é fazer com que a melhoria contínua deixe de depender apenas de áreas específicas e passe a fazer parte da rotina de diferentes níveis da organização.



<h2 class="wp-block-heading">Lean também reforça agenda ESG</h2>



A redução de desperdícios e o aumento da eficiência dos processos também têm reflexos ambientais.



Menor consumo de energia, redução de resíduos e melhor uso de insumos contribuem para diminuir a intensidade de recursos necessária à produção.



Entre as iniciativas adotadas pela thyssenkrupp Springs &amp; Stabilizers estão tecnologias de reaproveitamento de gases industriais, que retornam ao processo produtivo como fonte de energia, além de investimentos em infraestrutura energética e eficiência das plantas.



Ao conectar produtividade, desenvolvimento das equipes e governança ESG, o Lean amplia seu papel dentro da estratégia empresarial.



Para a indústria automotiva, a metodologia deixa de ser apenas uma resposta a períodos de pressão sobre custos e passa a funcionar como uma base para crescimento, capacidade de investimento e competitividade de longo prazo.

Lean Manufacturing ganha peso estratégico e financeiro na indústria automotiva

Com custos industriais em alta e margens pressionadas, metodologia passa a orientar produtividade, uso de recursos e competitividade de longo prazo A indústria automotiva brasileira atravessa um período de forte pressão sobre custos, capital de giro e cadeias de suprimentos. Em meio à volatilidade macroeconômica, ao encarecimento da logística e da energia e à necessidade [&hellip;]

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Especialista explica como mudanças nas interações digitais podem antecipar indícios de desengajamento, perda de produtividade e outros problemas que ainda não aparecem nos indicadores tradicionais



O desengajamento continua sendo um desafio relevante para as empresas. Em 2025, apenas 20% dos trabalhadores no mundo estavam engajados, segundo a Gallup. Ao mesmo tempo, a digitalização das rotinas profissionais passou a gerar uma nova fonte de informação para as áreas de Recursos Humanos: os próprios padrões de comportamento dos colaboradores nos ambientes digitais.



Acessos, buscas, interações, respostas e jornadas dentro dos canais corporativos deixam rastros que, quando analisados em conjunto, ajudam a identificar mudanças antes que elas apareçam em pesquisas de clima, índices de turnover ou outros indicadores tradicionais.



Para Hugo Godinho, CEO da Dialog, HRTech especializada em Comunicação Interna, inteligência preditiva e experiência do colaborador, esses sinais não devem ser tratados como diagnósticos automáticos.



“Uma mudança de comportamento, isoladamente, não explica o que está acontecendo, mas pode sugerir que existe uma pergunta que o RH precisa fazer. O importante é entender o que mudou e cruzar esse sinal com outros dados”, afirma.



A seguir, Godinho destaca cinco comportamentos que merecem atenção.



<h2 class="wp-block-heading">1. Um hábito recorrente deixa de acontecer</h2>



Quando um colaborador ou grupo passa a abandonar uma atividade digital que fazia parte de sua rotina, existe uma mudança de padrão que merece ser observada.



Pode ser a queda no acesso a determinada funcionalidade, conteúdo ou serviço interno. O dado, sozinho, não explica a causa, mas indica que alguma coisa se alterou na relação daquela pessoa com a experiência oferecida pela empresa.



“Não se trata de olhar para uma ausência de ação e concluir que existe um problema. O valor está em perceber que houve uma mudança de padrão. A partir daí, o RH pode investigar o contexto e entender se aquele comportamento está relacionado a alguma questão maior”, explica.



<h2 class="wp-block-heading">2. Uma área começa a agir de forma diferente do restante da empresa</h2>



Em organizações com milhares de funcionários, padrões coletivos podem ser mais relevantes do que comportamentos individuais.



Se uma unidade, função ou departamento começa a apresentar níveis de interação diferentes dos demais, o sinal pode indicar uma questão localizada que ainda não apareceu nos indicadores gerais da companhia.



“O valor está menos em olhar para um comportamento isolado e mais em identificar padrões. Quando pessoas que costumavam ser engajadas começam a se comportar de maneira diferente, as áreas de CI e RH precisam acender um alerta”, afirma Hugo.



<h2 class="wp-block-heading">3. A mensagem chega, mas não gera a ação esperada</h2>



Alcance e visualização continuam sendo métricas importantes, mas não necessariamente revelam se a comunicação produziu o resultado desejado.



Uma mensagem pode ser lida por grande parte da empresa e, mesmo assim, não levar os colaboradores a concluir uma tarefa, acessar um benefício ou participar de determinada iniciativa.



“Comunicação não pode ser medida apenas pela quantidade de pessoas que receberam ou visualizaram uma mensagem. É preciso entender o que acontece depois. Se aquela comunicação deveria levar a uma ação e essa ação deixa de acontecer, temos um comportamento que precisa ser analisado”, explica.



<h2 class="wp-block-heading">4. A jornada digital começa a criar obstáculos</h2>



Outro sinal está na forma como os colaboradores utilizam ferramentas e serviços internos.



Quando tarefas simples começam a exigir mais etapas ou determinados recursos passam a ser abandonados no meio do caminho, o comportamento pode revelar pontos de fricção na experiência digital.



Em empresas com grandes equipes, pequenas dificuldades repetidas milhares de vezes também podem se transformar em perdas relevantes de tempo e produtividade.



“Quando você olha para a jornada do colaborador, é fundamental identificar onde existe atrito. E isso deixa de ser apenas uma questão de experiência: se milhares de pessoas enfrentam a mesma dificuldade, estamos falando também de danos a uma estrutura de produtividade e eficiência”, diz.



<h2 class="wp-block-heading">5. O comportamento muda antes dos números tradicionais</h2>



Pesquisas de clima, índices de rotatividade e afastamentos continuam sendo fundamentais para compreender a organização, mas frequentemente registram situações que já estão em andamento.



A análise comportamental acrescenta uma camada anterior a esses indicadores ao permitir que o RH acompanhe alterações de padrão conforme elas acontecem.



“O comportamento digital não substitui a pesquisa de clima ou o indicador de turnover. Ele adiciona uma camada de inteligência. A experiência do colaborador gera dados continuamente, e esses dados podem ajudar o RH a identificar movimentos, formular hipóteses e tomar decisões antes que o problema apareça de forma mais evidente”, afirma Hugo.



<h2 class="wp-block-heading">O desafio é transformar comportamento em inteligência</h2>



Com a digitalização dos canais de Comunicação Interna, a experiência diária dos funcionários passa a gerar dados continuamente.



Isso amplia a capacidade de análise das empresas, mas também exige cuidado para que o uso dessas informações não se transforme em mecanismos de vigilância ou em conclusões precipitadas sobre comportamentos individuais.



Para Godinho, o valor está na capacidade de combinar diferentes sinais, contextualizar as informações e transformá-las em perguntas melhores para a gestão.



“O futuro do RH não está em saber tudo sobre o comportamento das pessoas, mas em conseguir transformar comportamento em inteligência. O dado sozinho não resolve nada. O valor aparece quando conseguimos entender uma mudança, relacioná-la a uma dor do negócio e transformar essa leitura em uma decisão melhor”, conclui Hugo.

5 sinais no comportamento digital dos colaboradores que o RH precisa observar

A plataforma de automação fiscal atinge a meta de 2026 e já soma mais de 60 milhões de notas emitidas para mais de 12 mil empresas



A Spedy, um dos maiores emissores de notas fiscais e plataformas de automação fiscal do país, atingiu a meta estabelecida para 2026 e passou a registrar faturamento superior a R$ 1 milhão por mês. O marco chega no ano em que a reforma tributária começou a mudar, na prática, a forma como as empresas brasileiras emitem documentos fiscais, movimento que a companhia vê como o principal motor de crescimento do setor nos próximos anos.



<h2 class="wp-block-heading">Um marco construído em escala</h2>



A plataforma já emitiu mais de 60 milhões de notas fiscais e processou mais de R$ 10 bilhões em volume para mais de 12 mil empresas. A base reúne principalmente negócios digitais com emissão recorrente e em alto volume, como lojas virtuais, infoprodutores e empresas de software por assinatura, para os quais a nota fiscal é emitida de forma automática a cada venda.



"Atingir a meta de 2026 e passar de R$ 1 milhão por mês mostra que a emissão fiscal virou infraestrutura para o negócio digital brasileiro. A Spedy se consolidou como um dos principais emissores de notas fiscais do Brasil para quem vende pela internet, e esse número é consequência disso." &nbsp;Danilo Singh, cofundador e CEO da Spedy



<h2 class="wp-block-heading">A reforma tributária no centro do crescimento</h2>



O calendário regulatório de 2026 ampliou a demanda por <a href="https://spedy.com.br/?utm_source=neofeed&amp;utm_medium=imprensa&amp;utm_campaign=marco-1-milhao&amp;utm_content=automacao_fiscal">automação fiscal</a>. Em agosto, terminou o período de tolerância para notas eletrônicas sem os campos da CBS e do IBS, os novos tributos sobre consumo, e documentos sem essas informações passaram a ser rejeitados na validação para empresas do Lucro Presumido e do Lucro Real. Em 1º de novembro, pela Resolução CGSN nº 191/2026, micro e pequenas empresas do Simples Nacional que prestam serviços passam a emitir a nota fiscal de serviço obrigatoriamente pelo padrão nacional. Em 2027, começa a cobrança efetiva dos novos tributos, em uma transição que se estende até 2033.



Cada uma dessas etapas exige atualização de sistemas, e a maior parte das empresas de pequeno e médio porte não tem estrutura própria para acompanhar as mudanças. É nesse espaço que plataformas especializadas ganham relevância, ao absorver a complexidade regulatória e entregar a emissão pronta para o cliente.



"Cada etapa da reforma muda campo, regra e validação, e a empresa não pode parar de faturar enquanto isso acontece. O nosso trabalho é absorver essa mudança na plataforma, para que o cliente continue emitindo normalmente, já no formato novo." Vagner Alves, cofundador e COO da Spedy



<h2 class="wp-block-heading">Um motor para os próximos anos</h2>



Como a transição se estende pelos próximos sete anos, a demanda por adequação tende a se renovar a cada nova etapa, e não a se esgotar em um único prazo. Para acompanhar esse ciclo, a <a href="https://spedy.com.br/?utm_source=startupi&amp;utm_medium=imprensa&amp;utm_campaign=marco-1-milhao&amp;utm_content=marca">Spedy</a> tem investido em inteligência artificial aplicada à rotina fiscal.



"A reforma tributária não é um prazo, é uma transição que vai até 2033. Cada etapa traz novas exigências, e quem já opera com automação sai na frente. A gente vê esse movimento como o motor de crescimento da Spedy pelos próximos anos, com a inteligência artificial ajudando a transformar regra complexa em emissão simples." Danilo Singh, cofundador e CEO da Spedy

Spedy acelera crescimento com a reforma tributária e chega ao 1º milhão de faturamento mensal

Para o especialista Arthur Frota, fundador da holding AFPAR e CEO da Escale Biz, a alta no consumo de IA pode ameaçar, inclusive, a margem de lucro das empresas



Hoje, a inteligência artificial já ocupa espaço relevante nas planilhas de custos das empresas. Além dos investimentos em ferramentas e infraestrutura, a tecnologia introduz uma nova variável na gestão financeira: o custo de operar sistemas que assumem tarefas antes executadas por pessoas e que podem ser utilizados em escala. No entanto, os resultados das empresas mostram que ainda há uma distância entre o dinheiro destinado à tecnologia e o valor efetivamente capturado. 



Uma <a href="https://www.deloitte.com/global/en/issues/ai/ai-roi-the-paradox-of-rising-investment-and-elusive-returns.html">pesquisa da Deloitte</a> com 1.854 executivos de 14 países da Europa e do Oriente Médio mostra que, apesar de 85% das empresas terem aumentado seus investimentos em IA, apenas 10% dizem obter retorno significativo. <a href="https://media-publications.bcg.com/The-Widening-AI-Value-Gap-October-2025.pdf">Outro estudo, esse do BCG</a> com mais de 1.250 empresas de 68 países, apontou para uma porcentagem ainda menor: somente 5% dos executivos responderam conseguir gerar valor financeiro com IA em escala, enquanto 60% não registram ganhos materiais, apesar dos investimentos.



Para Arthur Frota, que é mestre em Engenharia com pesquisa em inteligência artificial, além de fundador da holding <a href="https://afpar.com.br/">AFPAR</a> e CEO da plataforma para uso e gestão de IA nas empresas <a href="https://escale.biz/">Escale Biz</a>, a alta no consumo da tecnologia pode ameaçar, inclusive, a margem de lucro das organizações. “Uma tarefa que antes exigia duas horas de trabalho pode ser concluída em minutos, mas o ganho financeiro depende de outros fatores: custo da ferramenta, necessidade de revisão, correções, integração com sistemas e quantidade de vezes que o processo precisa ser repetido”, afirma.



O que Frota quer dizer é que uma empresa pode reduzir o tempo de uma atividade e ainda assim não ter reduzido seu custo. “Acompanhar apenas horas economizadas, número de usuários ou tarefas automatizadas pode esconder o custo real dessas operações. Em algum momento dos próximos meses, todos os empresários que contrataram IA vão receber uma conta maior do que esperavam e terão dificuldade de responder a uma pergunta simples: o que, exatamente, a empresa recebeu em troca?”, acrescenta.



Um <a href="https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2026-06-24-gartner-predicts-ai-coding-costs-will-surpass-average-developer-salary-by-2028-as-token-consumption-surges">levantamento do Gartner</a> publicado em junho dá dimensão à preocupação de Arthur Frota: a projeção da consultoria é de que, até 2028, os gastos com ferramentas de IA para desenvolvimento de software poderão superar o salário médio de um desenvolvedor humano. No relatório do estudo, Nitish Tyagi, analista sênior do Gartner, avalia que desenvolvedores tendem a priorizar velocidade e conveniência em detrimento da eficiência de custos. “Sem um modelo de operação de engenharia com regras claras de gestão, os custos podem crescer mais rapidamente do que os ganhos de produtividade que essas ferramentas foram desenvolvidas para proporcionar”, afirma o executivo.



<h2 class="wp-block-heading">A conta precisa acompanhar o resultado</h2>



O caminho para agir diante dessa realidade, segundo o CEO da Escale Biz, não passa por restringir o uso da tecnologia. Se uma ferramenta ajuda a empresa a vender mais, reduzir erros, acelerar decisões ou liberar profissionais para atividades de maior valor, um custo maior pode ser justificável. “Custo crescente não é problema quando o valor cresce mais rápido. O problema é consumir mais inteligência sem construir mais capacidade”, afirma Frota.



Para acompanhar essa relação, o especialista defende que as empresas incorporem à gestão indicadores como valor por tarefa, valor por resultado e ROI. A escolha das ferramentas também entra nessa conta: uma atividade simples pode demandar uma solução de menor custo, enquanto trabalhos mais complexos podem justificar recursos maiores.



A questão ganha outra dimensão com os agentes de IA, que podem receber um objetivo, acessar sistemas, interpretar documentos, utilizar ferramentas e realizar várias operações até concluir uma tarefa. Para quem faz o pedido, tudo isso pode parecer um único comando. Para a infraestrutura, são dezenas de operações que consomem recursos.



“Para um CFO, isso não é apenas uma nova linha de software. É um insumo variável de produção. O que interessa, no fim, é saber quanto foi gasto para chegar ao resultado e quanto esse resultado vale para o negócio. Essa conta precisará começar a fazer parte da gestão cotidiana da tecnologia”, conclui Arthur Frota.

ROI da IA: empresas terão de descobrir quanto custa cada resultado produzido pela tecnologia

Simone Salgado apresenta a nova edição da obra em evento com a Divine Académie, em Paris, neste sábado (24)



A palestrante, empresária e escritora Simone Salgado lança seu livro Gestão com Gentileza 2.0 neste sábado, 24 de outubro, no estande da Divine Académie, no Carrossel du Louvre, em Paris. Radicada há 27 anos nos Estados Unidos, a brasileira retorna à capital francesa para apresentar uma obra que propõe relações mais humanas, respeitosas e inclusivas no ambiente corporativo.



A ideia do livro nasceu da percepção de que pequenos gestos de gentileza podem transformar a rotina de uma empresa. À frente do S.Group Financial Hub, Simone atua no mercado financeiro americano e comanda cinco empresas que fundou nos Estados Unidos.



Em Gestão com Gentileza 2.0, a autora aborda temas como racismo, misoginia, machismo e etarismo. A obra discute como preconceitos, inclusive os mais sutis, podem comprometer oportunidades profissionais, afetar as relações entre equipes e enfraquecer o sentimento de pertencimento dos colaboradores.



Para Simone, a gentileza vai além da cordialidade e deve se refletir também nas decisões de quem ocupa cargos de liderança.



“Quando falamos em gentileza na gestão, precisamos ir além do respeito básico entre as pessoas. Estamos falando também de compromisso com a equidade e da construção de ambientes onde todos possam se sentir valorizados”, defende a empresária.



O lançamento ocorre em um período de transformações nas relações de trabalho. A consolidação de novos modelos profissionais e o avanço da inteligência artificial ampliam as oportunidades, mas também impõem desafios a líderes e equipes.



Esta será a segunda vez que Simone lançará um livro no Carrossel du Louvre. A primeira edição da obra foi apresentada no local em 2022, também em parceria com a Divine Académie. Para a autora, o retorno representa uma conquista pessoal e uma oportunidade de ampliar a presença de escritoras brasileiras em espaços internacionais.



“É uma satisfação muito grande fazer mais um evento em um local de suma importância na cultura mundial. Que esse lançamento seja mais um sucesso e a gente consiga cada vez mais espaços desses para mulheres brasileiras que têm esse sonho”, afirma Simone Salgado.



Gestão com Gentileza 2.0 já teve lançamentos em Orlando e Filadélfia, cidades onde o S.Group mantém forte atuação. A passagem por Paris também reforça a trajetória internacional da empresária, que realizou em Lisboa uma edição do Conexão Brasil USA, evento voltado a conexões e negócios e que também já passou pelo Brasil e pelos Estados Unidos.

Brasileira radicada nos EUA lança Gestão com Gentileza 2.0 no Carrossel du Louvre

Com base histórica de centenas de clínicas, modelos preditivos e sistemas próprios, MNG aposta em inteligência especializada para reduzir o custo de aprendizado das campanhas



A gestão de tráfego pago para médicos e clínicas ganhou uma camada adicional de complexidade nos últimos anos. A alta concorrência, as mudanças constantes nas plataformas de anúncios e as particularidades da jornada do paciente exigem decisões mais específicas do que aquelas normalmente aplicadas a outros segmentos.



É nesse cenário que a <a href="https://mediconogoogle.com.br">MNG</a> vem estruturando um ecossistema próprio de tecnologia voltado ao marketing médico. A empresa combina operação em plataformas como Google Ads e Meta Ads com sistemas internos de análise de dados, métricas por especialidade, automações e curadoria de criativos direcionada a diferentes nichos da saúde.



<h2 class="wp-block-heading">Dados históricos entram no centro da estratégia</h2>



Um dos principais diferenciais da operação está na base de informações acumulada ao longo dos anos com o gerenciamento de centenas de clínicas.



Esses dados são utilizados para identificar padrões de desempenho por especialidade médica e apoiar decisões relacionadas a segmentação, criativos e distribuição de investimento.



A proposta é reduzir parte do período de aprendizado normalmente exigido em campanhas novas, utilizando referências já observadas em operações semelhantes.



"Plataformas genéricas de análise de dados para tráfego foram criadas para vender produtos e não compreendem as nuances do comportamento do paciente ou o ciclo de decisão de uma consulta ou procedimento. Ao desenvolvermos um ecossistema próprio com IA preditiva, eliminamos o 'achismo' das campanhas", destaca João Amorim, fundador da MNG.



<h2 class="wp-block-heading">IA preditiva ajuda a antecipar ajustes nas campanhas</h2>



Além da base histórica, a empresa utiliza modelos de inteligência artificial preditiva e rotinas automatizadas para acompanhar tendências de desempenho.



A tecnologia busca identificar mudanças de comportamento com mais rapidez e orientar ajustes tanto na captação quanto na conversão de leads e pacientes.



Segundo Amorim, a vantagem está justamente em combinar o histórico acumulado com a leitura contínua das campanhas em andamento.



"Nossa tecnologia analisa a base histórica de centenas de clínicas gerenciadas para prever o comportamento do público por especialidade, facilitando o ajuste de campanhas. Alcançar a marca de 500 clientes atendidos prova que a combinação entre dados validados e tecnologia proprietária é o único caminho para escalar o marketing médico com segurança e previsibilidade."



<h2 class="wp-block-heading">Saúde exige uma lógica diferente de outros mercados</h2>



A jornada de decisão de um paciente tende a seguir uma dinâmica diferente da compra de um produto em um e-commerce.



Especialidade, tipo de procedimento, localização, urgência, confiança no profissional e tempo até o agendamento são alguns dos fatores que interferem no comportamento de quem procura atendimento médico.



Por isso, a MNG defende uma estrutura de análise construída especificamente para o setor, em vez da simples aplicação de modelos genéricos de performance.



A tecnologia proprietária funciona, nesse caso, como uma camada adicional sobre as plataformas tradicionais de mídia, permitindo que os dados sejam interpretados considerando as características de cada especialidade.



<h2 class="wp-block-heading">Expansão acompanha consolidação das ferramentas internas</h2>



Com a estrutura tecnológica desenvolvida internamente, a MNG segue ampliando sua atuação no mercado brasileiro.



A proposta é oferecer a médicos e clínicas uma infraestrutura contínua para acompanhar investimentos em mídia paga, identificar oportunidades de otimização e melhorar o fluxo entre a geração do lead e o agendamento da consulta.



O movimento também reforça uma tendência mais ampla no marketing de performance: quanto mais acessíveis se tornam as plataformas de anúncios, maior tende a ser o valor de dados próprios, conhecimento de nicho e sistemas capazes de transformar essas informações em decisões mais específicas.

Lean Manufacturing ganha peso estratégico e financeiro na indústria automotiva

Ramon Santillana

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Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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