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Reconhecer forças e limites — próprios e dos outros — pode ser a chave para garantir continuidade, inovação e longevidade em qualquer negócio



Aos 94 anos, <a href="https://www.inc.com/minda-zetlin/in-1-sentence-warren-buffett-just-taught-a-stunning-leadership-lesson/91189569" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Warren Buffett</a> surpreendeu o mercado ao anunciar que deixará o cargo de CEO da Berkshire Hathaway no fim de 2025 — e o que mais chamou a atenção não foi a decisão em si, mas o motivo que a impulsionou. Em entrevista ao The Wall Street Journal, o megainvestidor revelou que a mudança acontece não apenas pelo avanço da idade, mas porque manter-se no comando seria &#8220;injusto com a empresa&#8221;, diante do talento de seu sucessor, Greg Abel.



<h2 class="wp-block-heading">Buffett reconhece: é hora de dar espaço ao novo</h2>



Buffett nomeou Abel como seu sucessor em 2021, encerrando especulações sobre quem assumiria a Berkshire após sua aposentadoria. Mas a decisão de antecipar a transição agora está relacionada ao reconhecimento de que Abel, vice-presidente de operações não ligadas a seguros, tem apresentado níveis de energia e produtividade superiores aos seus.



“Era injusto, realmente, não colocar Greg no cargo. Quanto mais anos a Berkshire tiver com Greg, melhor”, afirmou Buffett — uma frase que carrega um profundo senso de responsabilidade com o legado da empresa, mais do que com o próprio ego.



<h2 class="wp-block-heading">Humildade rara entre grandes líderes</h2>



Reconhecer que já não é mais o melhor para o próprio cargo — e agir com base nisso — exige uma humildade que poucos <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/por-que-o-trabalho-esta-deixando-seus-funcionarios-infelizes-e-o-que-precisa-mudar" target="_blank" rel="noreferrer noopener">líderes</a> demonstram. Buffett sabe que por muito tempo seu conhecimento e faro para investimentos foram o principal “produto” da Berkshire. Mas também sabe que isso não basta para garantir o futuro da companhia.



Ao tomar essa decisão de forma planejada e transparente, ele oferece um exemplo poderoso: grandes líderes não são aqueles que se mantêm no topo a qualquer custo, mas os que sabem a hora de passar o bastão.



<h2 class="wp-block-heading">Uma lição para empreendedores e gestores</h2>



A atitude de Buffett é um chamado à autorreflexão para quem ocupa posições de liderança. Reconhecer forças e limites — próprios e dos outros — pode ser a chave para garantir continuidade, inovação e longevidade em qualquer negócio.



Afinal, como ele mesmo demonstrou, saber sair de cena no momento certo também é uma forma de liderar.

Como a saída de Warren Buffett do cargo de CEO mostra a verdadeira grandeza de um líder

Reconhecer forças e limites — próprios e dos outros — pode ser a chave para garantir continuidade, inovação e longevidade em qualquer negócio

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Currículos impressionantes reduzem a sensação de risco na contratação, mas experiência acumulada nem sempre significa maior capacidade de aprender, adaptar-se ou crescer junto com a empresa



Duas pessoas disputam uma vaga.



Uma possui dez anos de experiência, conhece o setor e já executou aquela função em outras empresas. A outra tem menos tempo de carreira, mas demonstra facilidade para aprender, fazer perguntas e lidar com situações novas.



Quem você contrataria?



A primeira opção parece naturalmente mais segura. Só que empresas podem cometer um erro quando transformam anos de experiência no principal atalho para medir potencial.



<h2 class="wp-block-heading">Experiência resolve um problema importante</h2>



Quem já enfrentou determinada situação tende a precisar de menos tempo para começar.



Conhece ferramentas, reconhece problemas e possui referências para tomar decisões.



Em posições que exigem conhecimento técnico profundo, isso pode ser decisivo.



O problema aparece quando a empresa confunde experiência com capacidade universal.



Ter feito algo durante dez anos não significa necessariamente ter evoluído durante dez anos.



<h2 class="wp-block-heading">O candidato menos pronto pode aprender mais rápido</h2>



Algumas competências podem ser ensinadas.



Outras são mais difíceis de desenvolver rapidamente, como curiosidade, capacidade de receber feedback, raciocínio diante de problemas desconhecidos e disposição para revisar opiniões.



Por isso, entrevistas podem investigar não apenas aquilo que alguém já sabe, mas como essa pessoa reage quando ainda não sabe.



Perguntar sobre uma situação completamente nova pode revelar mais do que solicitar novamente a descrição de experiências anteriores.



Essa capacidade de investigar melhor o raciocínio de outra pessoa depende também da qualidade da conversa.



O <a href="https://assine.administradores.com.br/comunicacao-pessoal">Curso de Comunicação Pessoal</a>, disponível no Administradores Premium, desenvolve competências como escuta ativa, clareza, empatia e formulação de mensagens, úteis para líderes que precisam conduzir conversas profissionais além das respostas mais óbvias.



<h2 class="wp-block-heading">Contratar experiência demais também pode custar caro</h2>



Um profissional muito experiente tende a exigir remuneração compatível.



Isso faz sentido quando a empresa realmente utilizará aquele repertório.



Mas contratar alguém altamente especializado para uma função relativamente simples pode significar pagar por conhecimentos que raramente serão necessários.



Existe ainda outro risco: a posição pode oferecer poucos desafios e rapidamente deixar de ser interessante para aquela pessoa.



A pergunta não deveria ser apenas "quem possui o melhor currículo?", mas "qual profissional faz mais sentido para o problema que precisamos resolver?"



<h2 class="wp-block-heading">Potencial também precisa de espaço para aparecer</h2>



Contratar alguém menos experiente exige contrapartidas.



A empresa precisa oferecer orientação, feedback e oportunidades reais de desenvolvimento. Sem isso, "contratar pelo potencial" vira apenas uma maneira mais barata de preencher uma vaga.







Experiência continuará sendo um critério valioso de contratação. Ela só não precisa ser tratada como sinônimo automático de competência futura.



Em mercados que mudam rapidamente, saber aquilo que funcionou ontem importa. Conseguir aprender aquilo que será necessário amanhã pode importar ainda mais.

Existe um custo escondido em contratar sempre a pessoa mais experiente

Com nota 9 no Reclame AQUI e mais de 90% das reclamações solucionadas, EletroBidu mostra como atendimento e pós-venda podem fortalecer a reputação em um setor de relacionamento de longo prazo



A expansão da energia solar no Brasil aumentou não apenas a concorrência entre fornecedores, mas também a importância da experiência oferecida depois da contratação. Em um setor no qual a relação com o consumidor pode continuar por anos após a instalação, responder rapidamente, solucionar problemas e manter canais de comunicação eficientes passaram a influenciar diretamente a reputação das empresas.



A <a href="https://www.instagram.com/eletrobidu/">EletroBidu</a>, empresa com mais de 30 anos de atuação no setor indicada ao Prêmio Reclame AQUI 2026 na categoria Energia Solar – Grandes Operações, mantém o selo RA1000, classificação máxima de reputação da plataforma, registra nota 9,0 na plataforma de reputação e apresenta índice superior a 90% de reclamações solucionadas.



<h2 class="wp-block-heading">Pós-venda ganha peso na decisão do consumidor</h2>



Diferentemente de compras pontuais, a contratação de um sistema de energia solar envolve diferentes etapas. A jornada pode incluir análise do perfil de consumo, elaboração e dimensionamento do projeto, instalação dos equipamentos, homologação, acompanhamento da geração e suporte técnico.



Essa característica faz com que a experiência do consumidor seja construída ao longo do tempo. Uma instalação bem executada pode não ser suficiente para garantir satisfação caso problemas posteriores sejam acompanhados por demora no atendimento, informações pouco claras ou dificuldades para encontrar uma solução.



“Quando uma pessoa investe em energia solar, ela não está comprando apenas equipamentos. Ela espera ter segurança sobre o projeto, clareza nas informações e suporte quando precisar. Por isso, o atendimento e o pós-venda são partes fundamentais da nossa entrega”, afirma Filipe Cardoso, CEO da EletroBidu.



<h2 class="wp-block-heading">Reclamações também podem gerar inteligência para o negócio</h2>



Ouvir o cliente ganha uma dimensão adicional quando as manifestações deixam de ser tratadas apenas como problemas individuais. Reclamações recorrentes podem revelar gargalos na operação, dificuldades de comunicação, expectativas desalinhadas ou etapas da jornada que precisam ser revistas.



Transformar essas informações em melhorias internas permite que o atendimento contribua para decisões que ultrapassam a área de relacionamento. Em operações de maior escala, esse acompanhamento também ajuda a identificar padrões que dificilmente seriam percebidos analisando casos isoladamente.



Na EletroBidu, os indicadores registrados no Reclame AQUI colocam essa estratégia em evidência. Para obter o selo RA1000, as empresas precisam cumprir requisitos como índice de solução mínimo de 90%, média das avaliações dos consumidores igual ou superior a 7 e índice de novos negócios de pelo menos 70%, além de critérios relacionados ao volume de avaliações e à auditoria da plataforma.



<h2 class="wp-block-heading">Reputação passa a influenciar competitividade</h2>



A exposição pública das experiências dos consumidores também mudou a dinâmica competitiva. Antes de contratar uma empresa, potenciais clientes conseguem consultar avaliações, reclamações e respostas publicadas por outros consumidores, tornando o histórico de atendimento mais relevante durante a escolha de um fornecedor.



“Mais do que uma boa avaliação, esses indicadores mostram que estamos conseguindo construir uma relação de confiança com nossos clientes e, principalmente, que estamos preparados para ouvir, atender e solucionar as demandas que surgem ao longo da jornada”, afirma Cardoso.



Para empresas de energia solar, essa confiança ganha importância devido ao próprio perfil do investimento. Projetos fotovoltaicos envolvem valores relevantes, expectativas de economia no longo prazo e uma relação que não necessariamente termina quando os equipamentos começam a funcionar.



<h2 class="wp-block-heading">Crescimento aumenta o desafio de manter a experiência</h2>



A complexidade do atendimento também cresce conforme uma empresa amplia sua presença geográfica e sua carteira de clientes. A EletroBidu já executou projetos em mais de 400 cidades brasileiras e atende mais de 30 mil clientes nos segmentos residencial, comercial, industrial e do agronegócio.



A estrutura da companhia reúne mais de 500 colaboradores e dez escritórios distribuídos por Minas Gerais, Paraná e São Paulo. A empresa também é reconhecida como Integrador WEG 5 Estrelas desde 2018.



Nesse cenário, manter padrões de atendimento exige processos capazes de acompanhar diferentes momentos da jornada e dar respostas consistentes independentemente da localização ou do perfil do consumidor.



<h2 class="wp-block-heading">Atendimento deixa de ser apenas uma área de suporte</h2>



A indicação da EletroBidu ao Prêmio Reclame AQUI 2026 ocorre em um contexto no qual reputação, atendimento e pós-venda estão cada vez mais conectados à capacidade de uma empresa conquistar e manter clientes.



A edição deste ano reúne cerca de cinco mil participantes, com os vencedores previstos para serem anunciados em dezembro.



Para o setor de energia solar, a mudança deixa uma mensagem mais ampla. À medida que produtos e tecnologias se tornam mais acessíveis e a concorrência aumenta, diferenciais técnicos podem ser replicados. A qualidade da relação construída com o consumidor, por outro lado, depende de processos, cultura e capacidade contínua de ouvir e solucionar problemas. Nesse ambiente, atendimento deixa de funcionar apenas como suporte e passa a integrar a própria estratégia competitiva.

Por que ouvir o cliente virou vantagem competitiva para empresas de energia solar

Escolhas difíceis exigem mais do que intuição. Estas leituras ajudam a reconhecer vieses, avaliar riscos e pensar com mais clareza



Decidir é uma habilidade presente em praticamente todos os níveis da vida profissional.



Gestores precisam escolher prioridades, empreendedores avaliam oportunidades, profissionais decidem quando assumir riscos e líderes frequentemente precisam agir mesmo quando as informações disponíveis são incompletas.



O problema é que nosso julgamento está longe de ser perfeitamente racional.



Emoções, experiências anteriores, excesso de confiança e atalhos mentais podem distorcer a percepção de uma situação. Os quatro livros a seguir ajudam a compreender essas armadilhas e oferecem perspectivas diferentes para tomar decisões mais conscientes.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://link.amazon/B0gTkMS15">A Arte de Pensar Claramente, de Rolf Dobelli</a></h2>



Rolf Dobelli apresenta uma série de erros de raciocínio que interferem silenciosamente nas escolhas cotidianas.



Entre eles estão a tendência de seguir o comportamento da maioria, valorizar excessivamente informações recentes e insistir em decisões ruins apenas porque já investimos tempo ou dinheiro nelas.



Ao reconhecer esses padrões, o leitor passa a observar o próprio pensamento com mais cuidado antes de chegar a uma conclusão.



A principal contribuição do livro está em mostrar que pensar melhor também significa identificar quando nossa própria mente está nos conduzindo para uma resposta conveniente, mas equivocada.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://link.amazon/B06JnVYiD">Decisão!, de Noel M. Tichy e Warren G. Bennis</a></h2>



Tichy e Bennis tratam a capacidade de julgamento como uma das competências mais importantes da liderança.



Os autores analisam como grandes decisões são construídas e mostram que escolhas relevantes não devem ser encaradas apenas como acontecimentos isolados, mas como processos que envolvem preparação, execução e aprendizado.



A obra dedica atenção especial às decisões relacionadas a pessoas, estratégia e momentos de crise.



Para gestores e empreendedores, a leitura ajuda a perceber que uma boa decisão depende tanto da qualidade da análise quanto da capacidade de transformar a escolha em ação, acompanhar seus efeitos e fazer correções quando necessário.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://link.amazon/B08FGVtqf">Iludidos Pelo Acaso, de Nassim Nicholas Taleb</a></h2>



Nassim Nicholas Taleb questiona nossa tendência de explicar resultados como se tudo tivesse acontecido por competência, planejamento ou capacidade individual.



Em muitos casos, sorte e aleatoriedade exercem uma influência muito maior do que estamos dispostos a reconhecer.



Essa percepção é especialmente importante nos negócios e nos investimentos, onde um bom resultado não significa necessariamente que uma decisão tenha sido boa.



Taleb ajuda o leitor a separar processo de resultado e a desenvolver mais humildade diante da incerteza, evitando conclusões precipitadas baseadas apenas em sucessos ou fracassos anteriores.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://link.amazon/B02ElLfKE">O Melhor Perdedor Vence, de Tom Hougaard</a></h2>



Tom Hougaard utiliza sua experiência nos mercados financeiros para discutir um aspecto frequentemente ignorado da tomada de decisão: a capacidade de lidar emocionalmente com perdas, erros e incertezas.



Embora o contexto principal seja o trading, muitas de suas reflexões podem ser aplicadas a situações profissionais e empresariais.



O livro mostra como medo, esperança e necessidade de estar certo podem comprometer escolhas que deveriam ser orientadas por critérios mais objetivos.



A leitura ajuda a desenvolver uma relação mais madura com o erro, lembrando que tomar boas decisões não significa acertar sempre, mas saber administrar as consequências quando uma escolha não produz o resultado esperado.



<h2 class="wp-block-heading">Decidir melhor não significa eliminar a incerteza</h2>



Nenhum método consegue garantir que toda escolha produzirá o resultado desejado.



O que profissionais, gestores e empreendedores podem fazer é melhorar a qualidade do processo, reconhecendo vieses, analisando riscos e evitando que emoções momentâneas assumam o controle de decisões importantes.



Os quatro livros mostram caminhos diferentes para desenvolver essa capacidade.



Quanto melhor você entende como pensa, mais preparado fica para questionar certezas, reconsiderar informações e decidir com clareza mesmo quando não existe uma alternativa perfeita.

4 livros que ajudam você a tomar decisões melhores quando não há resposta óbvia

Em “O lado difícil das situações difíceis”, o empreendedor expõe os dilemas de liderar quando as alternativas são ruins e não existe uma fórmula pronta para encontrar a resposta certa



Planos de negócios costumam funcionar muito bem enquanto permanecem no papel. A realidade é menos organizada. Um produto fracassa, o caixa aperta, um executivo importante precisa sair ou uma estratégia que parecia promissora deixa de funcionar. Nesses momentos, modelos tradicionais de gestão oferecem apenas parte da resposta.



O problema fica ainda maior quando todas as opções disponíveis parecem ruins.



É desse território que trata <a href="https://link.amazon/B0hUEttS2">O Lado Difícil das Situações Difíceis</a>, de Ben Horowitz. Publicada em português pela WMF Martins Fontes e disponível na Amazon Brasil, a obra reúne experiências do autor como fundador, CEO e investidor para discutir decisões que dificilmente aparecem em manuais tradicionais de administração.



Horowitz conhece esse cenário por experiência própria. Antes de se tornar cofundador da Andreessen Horowitz, uma das principais empresas de venture capital do Vale do Silício, ele comandou a Opsware e atravessou momentos em que a sobrevivência da companhia estava em jogo.



<h2 class="wp-block-heading">Liderar fica diferente quando nenhuma alternativa parece boa</h2>



Existe uma diferença enorme entre decidir em condições favoráveis e decidir durante uma crise.



Quando a empresa cresce, o mercado responde e os resultados aparecem, o gestor consegue pensar no longo prazo. Pode discutir cultura, inovação, desenvolvimento de pessoas e novas oportunidades.



Quando o negócio entra em dificuldade, as prioridades mudam rapidamente.



Horowitz dedica boa parte do livro justamente aos problemas desconfortáveis. Como demitir alguém próximo? O que fazer quando um executivo que parecia perfeito para determinada fase deixa de entregar? Como comunicar más notícias sem destruir a confiança da equipe? Quando insistir e quando reconhecer que uma estratégia fracassou?



Não existem respostas universais.



Essa é uma das ideias mais importantes da obra. Gestão envolve técnicas e conhecimento, mas também exige julgamento. O contexto muda. As pessoas mudam. Aquilo que funcionou em uma empresa pode produzir um desastre em outra.



O próprio histórico apresentado no livro ajuda a dar peso a essa perspectiva. Horowitz passou por diferentes papéis no setor de tecnologia, incluindo fundador, diretor-executivo, comprador, vendedor e investidor de empresas.



<h2 class="wp-block-heading">Esconder problemas pode deixar a empresa ainda mais vulnerável</h2>



Líderes frequentemente sentem que precisam transmitir segurança.



A intenção parece razoável. Se o CEO demonstra preocupação, funcionários podem ficar inseguros. Clientes podem desconfiar. Investidores podem interpretar a situação negativamente.



Mas existe outro risco: suavizar tanto um problema que ninguém percebe sua verdadeira gravidade.



Horowitz argumenta que compartilhar dificuldades com as pessoas certas permite mobilizar inteligência para resolvê-las. Quando apenas a liderança conhece a dimensão de uma crise, boa parte da organização continua trabalhando como se nada tivesse mudado.



A transparência, nesse contexto, tem função operacional.



Isso não significa espalhar pânico ou comunicar qualquer preocupação sem critério. Significa reconhecer que equipes não conseguem enfrentar um problema que desconhecem.



A mesma lógica aparece na gestão de pessoas.



Adiar uma decisão difícil porque ela provoca desconforto pode parecer uma escolha humana no curto prazo. Só que manter alguém inadequado em uma posição crítica também afeta colegas, resultados e a própria pessoa.



Evitar uma decisão não elimina seu custo. Muitas vezes, apenas o transfere para o futuro.



Horowitz transforma situações como essas em discussões práticas sobre liderança. A obra aborda desde demissões delicadas até a decisão de vender uma empresa, justamente por concentrar atenção nos momentos em que o gestor não encontra uma resposta confortável.



<h2 class="wp-block-heading">Um CEO também precisa aprender a administrar o próprio medo</h2>



Existe ainda uma dimensão pouco discutida da liderança: a solidão.



Quanto maior a responsabilidade, menor pode ser o número de pessoas com quem o gestor consegue compartilhar determinadas preocupações. Funcionários esperam respostas. Investidores cobram resultados. Clientes querem segurança.



Enquanto isso, o líder também pode não saber o que fazer.



Horowitz não romantiza essa posição.



O livro descreve o empreendedorismo como uma trajetória que inclui medo, pressão, erros e períodos em que abandonar parece uma possibilidade racional. O autor trata essa experiência como parte concreta do trabalho de construir uma empresa.



Essa visão contrasta com histórias empresariais contadas apenas depois do sucesso.



Quando observamos uma companhia vencedora retrospectivamente, cada decisão parece formar uma sequência lógica. Os erros viram aprendizados. As apostas parecem visionárias. O resultado final organiza o passado.



Quem estava tomando aquelas decisões, porém, não conhecia o final.



Essa talvez seja a grande força de <a href="https://link.amazon/B0hUEttS2">O Lado Difícil das Situações Difíceis</a>.



Ben Horowitz não tenta ensinar gestores a eliminar completamente a incerteza. Ele mostra como continuar tomando decisões quando ela permanece presente.



Para empreendedores e líderes, a mensagem pode ser desconfortável, mas também libertadora.



Em alguns dos momentos mais importantes da gestão, você não encontrará uma fórmula perfeita esperando para ser aplicada.



A competência estará justamente em decidir mesmo assim.

Este autor escreveu sobre as decisões que nenhum curso de gestão ensina a tomar

Equipes que avaliam propostas rápido demais podem confundir experiência com julgamento e descartar oportunidades antes de entender o problema que elas tentam resolver.



“Isso não vai funcionar”, “Já tentamos algo parecido” ou “Não temos orçamento”.



Poucas frases são tão eficientes para encerrar uma ideia ainda nos primeiros segundos de uma reunião.



A experiência dos gestores é importante justamente porque permite reconhecer riscos rapidamente. Mas existe um efeito colateral: quanto mais familiarizados estamos com determinado negócio, mais fácil pode ser classificar uma proposta antes de compreendê-la completamente.



<h2 class="wp-block-heading">Ideias novas costumam chegar imperfeitas</h2>



Uma proposta apresentada pela primeira vez dificilmente estará pronta.



Ela pode ter falhas, perguntas sem resposta e premissas que precisam ser testadas. Compará-la imediatamente com processos que passaram anos sendo aperfeiçoados cria uma disputa desigual.



Isso não significa aprovar ideias ruins. Significa separar dois momentos: entender primeiro, avaliar depois.



Antes de explicar por que uma proposta não funcionará, um gestor pode perguntar:



“Qual problema exatamente estamos tentando resolver?”



“O que precisaria ser verdade para essa ideia funcionar?”



“Existe uma versão pequena que poderíamos testar?”



Essas perguntas também dependem de comunicação e escuta.



O <a href="https://assine.administradores.com.br/comunicacao-pessoal">Curso de Comunicação Pessoal</a>, disponível no Administradores Premium, trabalha competências como escuta ativa, clareza, empatia e construção de mensagens, importantes para líderes que precisam extrair boas ideias das conversas com suas equipes.



<h2 class="wp-block-heading">“Já tentamos” pode esconder uma informação importante</h2>



Experiências anteriores devem ser consideradas, mas o contexto também precisa entrar na análise.



Uma estratégia que fracassou três anos atrás pode encontrar hoje clientes diferentes, custos menores ou uma tecnologia que não existia naquela época.



Por isso, “já fizemos isso” deveria iniciar outra pergunta:



Por que não funcionou naquela ocasião?



Se a causa permanece, existe um argumento concreto para rejeitar a proposta. Se desapareceu, talvez a experiência anterior seja justamente aquilo que permite tentar novamente de maneira melhor.



<h2 class="wp-block-heading">O silêncio também ensina</h2>



Quando alguém apresenta uma sugestão e recebe uma reação depreciativa, não é apenas aquela ideia que pode desaparecer.



A próxima talvez nem seja apresentada.



Com o tempo, profissionais aprendem quais reuniões servem para discutir alternativas e quais existem apenas para confirmar decisões previamente estabelecidas.



O gestor pode então interpretar a ausência de sugestões como falta de iniciativa, quando a equipe simplesmente percebeu que sugerir deixou de valer o risco.



<h2 class="wp-block-heading">Boas equipes não precisam aceitar todas as ideias</h2>



Criar espaço para propostas não significa transformar toda sugestão em projeto.



Empresas precisam recusar muito mais ideias do que conseguem executar.



A diferença está na qualidade dessa recusa.



Uma ideia ruim pode merecer apenas alguns minutos antes de ser descartada. Mas esses minutos podem ser importantes.



Em algumas reuniões, a inovação não desaparece por falta de criatividade. Ela desaparece porque alguém experiente demais decidiu rápido demais que já sabia como a história terminaria.

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Bernardo Góis

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